張其林

【摘要】 渠道沖突的產生有其內在的原因，沖突的加劇會嚴重阻礙企業(yè)的渠道管理，進而影響產品的銷售。從渠道沖突概念的界定入手，分析渠道沖突產生的原因，提出了治理渠道沖突的一些建議。

【關鍵詞】 渠道沖突；原因；治理

渠道沖突總是客觀存在的，且嚴重阻礙著營銷渠道的健康發(fā)展。不少企業(yè)對渠道沖突重視不夠，缺乏相應的渠道沖突協(xié)調機制，對渠道沖突認識不深，往往消極防范或倉促應對，導致更多的矛盾發(fā)生。

一、渠道沖突的界定

學者對沖突的定義提出很多，Mack&Snyder（1957）認為沖突是一個渠道成員意識到其它渠道成員從事阻礙其目標達成的情形。而Pondy（1967）指出：所謂沖突不僅限于行為上的抗拒，凡會使觀念及知覺上產生不一致的情形，都可謂之沖突。在渠道行為理論中，美國營銷渠道專家Louisw.Stern把渠道沖突定義為：一個渠道成員把另外一個渠道成員視為阻止和妨礙自己實現目標或有效運作的情形，或者一個渠道成員意識到另一個渠道成員正在從事某種傷害、威脅自己的利益或者以損害其利益為代價獲取稀缺資源的活動，并論述到“分銷系統(tǒng)中的行為系統(tǒng)中兩個或兩個以上的部分互相成為對方挫敗的目標時，沖突的狀態(tài)就出現了”。國內有學者將渠道沖突定義為是某一渠道成員A將另一成員B視為敵人且對B進行傷害或者設法阻止B的行為或在傷害B的基礎上獲得稀缺性資源的情景。簡言之，渠道沖突就是營銷渠道成員之間的沖突。

二、渠道沖突的類型

1．水平渠道沖突

指的是同一渠道模式中，同一層次中間商之間的沖突。產生水平沖突的原因大多是生產企業(yè)沒有對目標市場的中間商數量分管區(qū)域作出合理的規(guī)劃，使中間商為各自的利益互相傾軋。這是因為生產企業(yè)在開拓了一定的目標市場后，中間商為了獲取更多的利益必然要爭取更多的市場份額，在目標市場上展開“圈地運動”。例如，某一地區(qū)經營A家企業(yè)產品的中間商，可能認為同一地區(qū)經營A家企業(yè)產品的另一家中間商在定價、促銷和售后服務等方面過于進取，搶了他們的生意。如果發(fā)生了這類矛盾，生產企業(yè)應及時采取有效措施，緩和并協(xié)調這些矛盾，否則就會影響渠道成員的合作及產品的銷售。另外，企業(yè)應未雨綢繆，采取措施防止這些情況的出現。

2．垂直渠道沖突

指在同一渠道中不同層次企業(yè)之間的沖突，這種沖突較之水平渠道沖突要更常見。例如，某些批發(fā)商可能會抱怨生產企業(yè)在價格方面控制太緊，留給自己的利潤空間太小，而提供的服務(如廣告、推銷等)太少；零售商對批發(fā)商或生產企業(yè)，一般也存在類似的不滿。

垂直渠道沖突也稱做渠道上下游沖突。一方面，越來越多的分銷商從自身利益出發(fā)，采取直銷與分銷相結合的方式銷售商品，這就不可避免要同下游經銷商爭奪客戶，大大挫傷了下游渠道的積極性；另一方面，當下游經銷商的實力增強以后，不滿足目前所處的地位，希望在渠道系統(tǒng)中有更大的權利，向上游渠道發(fā)起了挑戰(zhàn)。因此，生產企業(yè)必須從全局著手，妥善解決垂直渠道沖突，促進渠道成員間更好地合作。

3．不同渠道之間的沖突

隨著顧客細分市場和可利用的渠道不斷增加，越來越多的企業(yè)采用多渠道營銷系統(tǒng)即運用渠道組合、整合。不同渠道間的沖突指的是生產企業(yè)建立多渠道營銷系統(tǒng)后，不同渠道服務于同一目標市場時所產生的沖突。因此，生產企業(yè)要重視引導渠道成員之間進行有效地競爭，防止過度競爭，并加以協(xié)調。不同渠道間的沖突在某一渠道降低價格(一般發(fā)生在大量購買的情況下)，或降低毛利時，表現得尤為強烈。

三、渠道沖突產生的原因

總體上可以將沖突原因分為兩類Etgar（1979）：態(tài)度上沖突來源，即指渠道成員在接收信息時，所產生知覺上、期望上的差異及溝通不良；結構性沖突來源，即在資源有限的情況下，加上渠道成員彼此間目標不一致、自主性的追求及競爭稀有資源等，反映出彼此間在利益上的對立狀態(tài)。包括以下幾個方面：

1．渠道各方認識觀點的不同

每個企業(yè)對市場等都有自己的認識，也有各自不同的戰(zhàn)略目標。供應商有自己的認識，銷售商當然也有自己的觀點（見表一）。一旦企業(yè)形成自己對市場的認識、確定戰(zhàn)略目標后，研發(fā)、生產、營銷、物流等職能部門的運作就必須給予相應的支持。當渠道成員各自的戰(zhàn)略目標不一致時，渠道整體戰(zhàn)略目標就無法實現，渠道沖突就會產生。同時溝通不足又會加劇沖突的程度。

2．大客戶的存在

制造商與中間商之間存在的持續(xù)不斷的矛盾來自于制造商與最終用戶建立的直接購銷關系。這些直接用戶通常是大用戶，即廠家直接與這些大客戶交易而把余下的市場份額交給渠道中間商。大客戶直接向企業(yè)購買產品必然威脅中間商的生存。

3．角色對立

渠道中的不同成員在完成渠道功能時扮演著不同的角色。渠道的角色是指渠道中的不同成員在渠道中應當承擔的任務以及使每個渠道成員都可以接受的行為規(guī)范。如果渠道中一個成員的行為超出了其他角色成員預期的可以接受的范圍，就會出現角色不一致。當渠道中的成員并沒有就他們在整個渠道系統(tǒng)中的確切的經營范圍達成共識，區(qū)域劃分不合理時，也會產生沖突，竄貨現象與此有一定關系；當業(yè)務領域有部分重疊時，即若干企業(yè)爭奪同一個業(yè)務或同一目標市場時，沖突往往也會產生。

4．分銷商經營競爭對手產品

制造商顯然不希望他的分銷商同時經營競爭企業(yè)同樣的產品。尤其在當前的工業(yè)品市場上，用戶對品牌的忠誠度并不高，經營第二產品線會給制造商帶來較大的競爭壓力。另一方面，分銷商常常希望經營第二甚至第三產品線，以擴大其經營規(guī)模，并免受制造商的控制。因此，生產企業(yè)要重視引導渠道成員之間進行有效地競爭，防止過度競爭，并加以協(xié)調。

四、渠道沖突的治理

1．加強渠道成員間的溝通

從本質上說，加強信息溝通與交流是為存在沖突的渠道成員提供溝通機會，從而減少因職能分工引起的沖突。通過渠道成員之間的充分溝通，建立和維護彼此間的良好合作關系，可減少沖突機會，弱化和降低沖突水平，預防和化解沖突。因此，促成渠道成員之間的相互理解、信任乃至緊密合作對于渠道沖突治理至關重要。

2．建立產銷聯盟

管理渠道沖突的一個有效方法就是設法讓渠道成員建立產銷聯盟。所謂“產銷聯盟”是指從企業(yè)的長遠角度考察，渠道成員之間通過簽訂協(xié)議的方式，形成風險—利益聯盟體，按照商定的分銷策略和游戲規(guī)則共同開發(fā)市場，共同承擔市場責任和風險，共同管理和規(guī)范銷售行為，共同分享銷售利潤的一種戰(zhàn)略聯盟。產銷聯盟根據其緊密形式可以分為會員制、聯盟性質的銷售代理和制造與合資、合作、相互持股的聯營公司形式。

3．選擇誠信忠實的渠道成員

優(yōu)秀的渠道成員會成為生產企業(yè)通往消費者的堅實通道，不良的渠道成員不但會嚴重制約或者打亂產品的銷售，還會因此影響企業(yè)的其他方面，如造成庫存、資金以及人力資源等多方面的損失，既阻礙企業(yè)的發(fā)展，又影響品牌的聲譽。因此，企業(yè)必須慎重選擇渠道成員。首先，要在對市場、企業(yè)和產品實際深入了解的情況下確定選擇的目標；其次，要盡可能讓渠道成員了解自身優(yōu)勢，以吸引其合作；再次，要建立全面、綜合的評價標準，以全面了解渠道成員情況，通過綜合評估，選出誠信忠信的渠道成員。

4．平衡大客戶與渠道成員的利益

大客戶會消化企業(yè)的大量產品，而渠道成員是企業(yè)實現利潤最大化的手段，這兩者都應該得到維護。企業(yè)對兩者的售價要合理制定，平衡他們的利益，使大客戶與渠道成員之間的矛盾降低到最小，從而減少自己銷售的損失。

5．建立有效的激勵機制

在選擇渠道成員時就選擇那些誠信的伙伴，在合作過程中給予他們有效的激勵，以維持這種良性的合作關系。激勵機制的根本在于不斷改善產品的質量，提高其市場吸引力，使經銷商有利可圖。在具體實施上，除了價格折扣與銷售量掛鉤、對經銷商進行定時培訓等，還要注意激勵機制的長期性、多樣性和動態(tài)性，真正達到調動他們積極性的目的。

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