趙光瑞

在金融海嘯中,企業(yè)現金流的緊張和斷裂是最普遍出現的問題。為了探求出路,不少企業(yè)紛紛借道國外先進的管理經驗,彌補自身缺陷,力求少走彎路快速擺脫困境。

然而在“狂補”之后,多數的企業(yè)發(fā)現效果并不明顯,甚至還有的發(fā)生“虛不受補”的效果。為什么會出現這種情況?企業(yè)又該如何引進先進的管理呢?

引進國外的管理科學要與中國的社會情況、社會制度相結合,保證它的適用性和可持續(xù)性,西方國家市場經濟已經有幾百年的歷史,有較成熟、規(guī)范的市場經濟活動規(guī)則。中國在向市場經濟的轉變過程中,目前市場化程度已經達到了百分之七十,但實際上計劃經濟理論體系的影響還不可低估。市場經濟在發(fā)展過程中出現了許多具體問題,還很不完善,與國外的差距還很大。中國市場經濟發(fā)展程度、現代化水平、法制建設與國外相比還有很大差距,借鑒國外的經驗時要考慮時代的差異和中國的情況。

認清管理方法的差異

管理的方法大致可分為兩類。一類是技術性的方法。如考評薪酬體系等,其共同特點是標準化、定量化。假如A比B干得認真,因而要提職加薪,B可能不服。但如果A的工作效率是B的2倍,達到優(yōu)秀標準,而廢品率為0,因此說A比B認真,B則不得不服,并且向A看齊。量化方法就這樣在效率貢獻中風靡全球。這些技術性的方法在實踐中,其標準化特征和量化形式不斷得到優(yōu)化,就形成“管理工具”。

另一類是戰(zhàn)略性的管理方法,這類方法也有兩個共同的特點:抽象化,定性化。戰(zhàn)略性的管理方法往往成為公司高層主導管理變革或對應重大危機的指導思想,不同的人在實踐中賦予它不同的詮釋,而共同的部分就會在傳播中被抽象概括出來,形成“管理思想”。

正視管理工具和文化的矛盾

在實際管理工作中,管理工具和文化兩者是相輔相成,不能分離的。就如帶兵打仗,工具性的方法是“如何殺敵”;而戰(zhàn)略性的方法是整體“如何對陣”。而企業(yè)原本固有的企業(yè)文化,也必定體現某種管理思想。很多公司在管理中導入先進的管理方法,結果收效甚微,甚至適得其反,究其原因,主要是導入的模式忽視了管理文化已經先行存在的事實,或完全讓其矛盾起來。

不學習人家先進的管理經驗,坐井觀天,固然是患了“短視癥”;然而見到發(fā)光的就以為是金子,也是不可取的,這些都是我們需要防范的。

小心水土不服

筆者最近在招聘一名軟件界面設計師,當問及一名應聘者為什么離開原公司的時候,他的回答讓人啼笑皆非,“因為我認為設計是很難標準化的東西,而我們的老板正在設計部搞六個西格碼,我們兩個人根本就搞不到一塊?！?/p>

如果組織環(huán)境中對管理模式、思想、文化有特定要求,而你卻為它導入一個與固有文化格格不入的管理工具,是注定要失敗的。例如,讓法院導入業(yè)務量目標績效管理,讓?？漆t(yī)生實行走動式管理或輪崗鍛煉……這些做法,絕對要付出慘重的代價。

不要以形補形

近年來,“管理認證”的勾當樂壞了一大批草包管理咨詢公司,他們像兜售假畢業(yè)證般為一大批擔心自己身份低微的企業(yè)克隆“紳士的戶口”,不少企業(yè)也自導自演皇帝新裝的童話。其實,理念和外表固然重要,但沒有落實到行動上,一切都是形式而已。當初CIS掀起了不少一知半解的企業(yè)老板的熱衷,他們簡單地認為CIS能讓企業(yè)得到跳躍式的發(fā)展,過后才知道,花費了大量血汗錢的CIS如今只是一件“中看不中用”的時裝。以形補形是沒有實質效果的,如果你真想整容,就必須實實在在修身養(yǎng)性;或者,退一步,將這些要花的錢用來激勵員工或增加員工福利,讓員工實實在在為你創(chuàng)造效益。

切忌揠苗助長

如果企業(yè)處于一種低水平的管理工具指導下進行有效運作,有時也不能為了提高效益,企圖引進一個管理思想,一夜之間提高工作效率。例如,我國農業(yè)和生產還處在手工操作的低水平階段,如果要實現農莊模式管理運作,不是你向農民講了一套先進的“規(guī)?；芾硭枷搿?他們就會駕駛飛機施肥,用大型播種機播種的。急于求成,就是“管理大躍進”,不要見到別人開“管理快車”上了高速公路,自己就著急上火,因為,你自身所處的階段只是懂得騎自行車,就必須扎實去學習駕車的本領,硬讓自行車上高速,就是“找死”。經理人必須懂得,管理模式的導入不只是花貨幣資本,還要投入時間成本,欲速則不達。

慎防生搬硬套

與上面情況不同,多數企業(yè)管理工具引進對了,卻仍然收效甚微。通常有這樣的統計數據:同是平衡記分卡,在公司A部門實施與在B部門實施,效果可能相差十萬八千里。人們通常把原因歸結于部門經理不支持、員工不理解或負責推行的管理人員執(zhí)行力太差。其實,主要的原因往往在于導入之時生搬硬套,我們不能將一個成功的經驗毫無改動地進行推廣,因為成功需要很多條件。所以,千萬不要見到裙子漂亮,就讓你的員工不分性別一律穿上裙子,而是要因人、因時、因事。

結語:對管理工具的導入,就如給企業(yè)輸血。對于一個大量失血的病人,血是救命之源。但如果他身上是A型血,你卻不加判斷地為他輸入B型血,必然引起本能的排斥,如果你強行繼續(xù)輸血,不但救不了人,反而會加速其死亡。對人如此,對企業(yè)也相同。

在西方發(fā)達國家,項目管理的應用十分普及,因為它的理論與應用方法從根本上改善了管理運作效率,所以成為國外眾多大企業(yè)、跨國公司的重要管理手段,并構成現代管理學的分支。如果從市場經濟的角度去審視和分析形勢,可以歸納成一個結論:務必轉變觀念,通過制度改革和創(chuàng)新,使企業(yè)走向市場經濟,這是不可抗拒的經濟規(guī)律,也是不可逆轉的趨勢。建立適應市場要求的現代企業(yè)制度是市場經濟的基礎。企業(yè)是市場的主角,在市場配置資源的過程中,企業(yè)起著發(fā)揮資源配置載體的作用。

引進現代企業(yè)制度,絕不能“搞形式主義,一哄而起”,而要根據本行業(yè)的優(yōu)勢,結合本地情況,按照現代企業(yè)制度精神,因地制宜、拓展優(yōu)勢、揚長避短、穩(wěn)步發(fā)展。促使優(yōu)化資源配置、激發(fā)科技活力、并不斷改善企業(yè)的經營管理方法和提高經營水平。國際競爭的核心不是資金和人才的競爭,因為資金和人才是可以國際流動的;也不是技術的競爭,而是制度的競爭。