夏媛媛

摘要：本文以江淮汽車集團在二次創(chuàng)業(yè)中構筑“學習型組織”模式為切入點，從“系統(tǒng)思考、團隊學習”這兩大核心理念入手，詳細評說構建“學習型組織”管理模型對企業(yè)發(fā)展的實際作用，并揭示了組織學習過程中所面臨的挑戰(zhàn)，展望了“學習型組織”理論未來美好的發(fā)展前景，倡導國內企業(yè)深入學習、積極思考，在中國尋找到一種符合企業(yè)自身特點的管理模式。

關鍵詞：學習型組織系統(tǒng)思考團隊學習共同愿景

0 引言

當前中國面臨全球經濟一體化的巨大機遇和嚴峻挑戰(zhàn)。在這種情況下，加快改革步伐，加強管理創(chuàng)新已成為我國企業(yè)的必由之路。因此，學習型組織理論作為一種全新的高效的管理科學，在我國廣泛傳播，對于促進我國各類組織管理方式的轉變和管理水平的提升，特別是對于迫切尋找改革思路與方法的企業(yè)的確是大有裨益的。在國內，一批優(yōu)秀的企業(yè)也先后實踐應用這套現代企業(yè)管理理論，江汽集團就是其中之一，現已取得顯著成效。

1 江汽集團“學習型組織”體系

隨著經濟和信息的全球化，當今世界產品和技術的同質化不可避免，而組織的學習力是難以被模仿的。九十年代以來，江汽公司正是通過締造學習型組織激活人力資源這一最活躍的要素，以學習力的提升帶動企業(yè)的戰(zhàn)略決策能力、資源整合能力、創(chuàng)新能力、執(zhí)行力和市場應變能力的全面提升，演繹從小到大、從弱到強的發(fā)展歷程。

江汽將學習型組織的理念逐步灌輸到每個員工的思想深處，全廠上下認真學習“五項修煉”，將其中的“系統(tǒng)思考和團隊學習”作為企業(yè)的核心理念，將“制造更好的產品，創(chuàng)造更美好的社會”作為全體員工的共同愿景。創(chuàng)造性地建立了有江汽自身特色的學習型組織體系。

1.1 系統(tǒng)思考 系統(tǒng)思考是彼得·圣吉“五項修煉”理論的核心，是組織或個人事業(yè)成敗的關鍵，是其他四項修煉的發(fā)動機，江汽正是秉承這一思路，在整個中國乃至世界范圍內，尋找自己的比較優(yōu)勢，不斷突破自己的成長上限，而走向成功的。

1.1.1 準確定位市場。企業(yè)只有進行準確的市場定位，才能在市場競爭中立于不敗之地。江汽按照系統(tǒng)思考的理論，把企業(yè)放在全國汽車行業(yè)這個大系統(tǒng)中，做了充分的市場調研，并在認真分析的基礎上，制定了“培養(yǎng)優(yōu)勢，形成特色，揚長避短，優(yōu)化結構”的指導方針，同時指出“必須以自己的特色產品和特殊產品來形成優(yōu)勢，借此擴大規(guī)?！?。接著又制定了企業(yè)扭虧的三大戰(zhàn)略——占領農村市場、整車降低成本、全力開發(fā)底盤。系統(tǒng)思考使江汽準確的找到了自己的市場定位，增添企業(yè)發(fā)展的原動力。江淮汽車從一個名不見經傳的小廠一躍變?yōu)榘不展I(yè)的龍頭企業(yè)，走在了全國同行業(yè)的前列，贏得了廣闊的生存空間和無限寬廣的發(fā)展前景，企業(yè)由低谷躍上高峰，由徘徊走向輝煌。

1.1.2 轉變觀念。思想觀念決定了一個企業(yè)能否跟上時代的步伐，能否在激烈的市場競爭中立于不敗之地。轉變思想觀念是將老企業(yè)領入新的發(fā)展道路的第一步，也是創(chuàng)建學習型組織的關鍵一步。江汽集團運用系統(tǒng)思考全面轉變企業(yè)各種舊觀念，孕育了全新的企業(yè)觀念。

首先，確立新的人才觀。江汽認為人才和資訊決定企業(yè)未來；每一個在崗位上有造詣有貢獻的人都是人才；品德永遠第一；培養(yǎng)人才要從心性的培養(yǎng)入手；有學習力的人，才可能成為人才。

其次，制定員工的品格要求。江汽認為，品德不好的人對人對事常持錯誤的態(tài)度，必然影響到企業(yè)的利益。江汽要求員工既要學會做事，更要學會做人。因此把健康的品格、扎實的作風、正確的人生態(tài)度視為人才應具備的首要條件。

第三，建立企業(yè)共同愿景。個人會因找到人生目標而體會到快樂。同樣，企業(yè)若能找到其存在的意義，就會讓大家目標一致，全心奉獻。因此江汽提出“制造更好產品，創(chuàng)造更美好的社會”這一共同愿景，并通過各種教育活動不斷提升員工思想境界。

最后，凝集企業(yè)的共同價值觀。江汽樹立的價值觀：締造學習型組織是我們的追求；最大限度的讓顧客滿意；讓每個人有機會成全自我；維護共同獲益的經營聯盟；我們的事業(yè)與社會進步直接關聯；團隊學習是永續(xù)發(fā)展的基礎；凡事追求精益；破舊立新，允許失敗，持續(xù)改善；與顧客共同成長是我們利益的源泉。這些觀念對組織成員起到了導向作用、規(guī)范作用、激勵作用和凝聚作用。它可以使每個成員看到方向和目標，以確定自己的行為準則。

1.2 團隊學習 知識經濟時代，企業(yè)要想謀求長久的發(fā)展動力，就必須擁有可持續(xù)發(fā)展的人力資源，單靠幾個優(yōu)秀的領導或杰出的英雄人物是遠遠不夠的，必須搭建新的學習架構，培養(yǎng)團隊學習力。江汽認為：學習不僅僅是學知識，更是學習運用知識的能力。學習的主體也不再是過去的個人，而是現在的團隊。學習的目的也不再是為了積累，而是為了改變思想觀念，以觀念改變行動，以行動改變命運。

為此江汽自辦C-MBA班，自主培養(yǎng)高管人員和學科帶頭人。為集團公司培養(yǎng)了大批實戰(zhàn)性的后備高管人才。由于立足自主培養(yǎng)，使學科帶頭人真正做到了理論與實踐、技術與生產、高新知識與現實生產力的緊密結合；每年分批選送中高層干部到學習基地封閉式地學習半個月；公司還創(chuàng)造性的啟動了“40＋4”學習工程。即全體員工每周工作40小時，利用業(yè)余時間學習4個小時?！?0＋4”的培訓制度系統(tǒng)提升了全員素質，提高了管理者的表達溝通能力，形成了公司內開放的氛圍，提高了公司的整體協(xié)調能力。同時江汽還倡導：向一切可以學習的人學習，向一切可以學習的事學習等學習觀。

這一系列措施使組織的學習力增強，由“要我學”轉變?yōu)椤拔乙獙W”；增強組織凝聚力，由“各自為戰(zhàn)”轉變?yōu)椤吧舷峦摹?；提升了組織文化力，由單純追求利潤轉變?yōu)樽非笊鐣熑?；提高企業(yè)競爭力，由被動到主動，從優(yōu)秀走向卓越。

2 從江汽的成果看“學習型組織”在企業(yè)發(fā)展中的作用

經過多年努力，江汽發(fā)展成為安徽省12家重點企業(yè)集團之一。截至2007年底，公司擁有總資產140.9億元，凈資產49.5億元，汽車年綜合生產能力45萬輛，員工2萬人。并連續(xù)多年保持了高速增長，銷售收入復合增長率近50%，企業(yè)從產銷汽車不足千輛的地方小廠發(fā)展成為年產銷近22萬輛的大型企業(yè)集團，形成了中國汽車業(yè)頗有影響的“江淮現象”，這一切都得益于江汽人堅持不懈的建設學習型組織，并由此帶來了企業(yè)的一系列變革：觀念的變革、管理的變革、結構的變革。企業(yè)也被國內外學習型組織專家稱為“中國第一個本土化學習型企業(yè)”。前福特汽車公司高級總監(jiān)尼克曾這樣高度評價說：“江汽集團是最符合學習型組織的企業(yè)?！睆慕l(fā)展的成功我們可以歸納出“學習型組織”理論對企業(yè)發(fā)展的作用。

2.1 尋找企業(yè)的使命 使命是一個企業(yè)存在的理由。沒有使命的企業(yè)等于沒有靈魂，沒有靈魂的組織不可能整合資源。有些企業(yè)什么賺錢做什么，太多的機會反而形成機會陷阱，最終不能自拔。學習型組織認為“創(chuàng)造最大利潤”不是企業(yè)的使命，任何企業(yè)的存在都應為社會創(chuàng)造某種價值?？繖C會成功的企業(yè)不能走遠路，有文化的企業(yè)才能經受各種考驗。

2.2 培育企業(yè)文化 現代管理觀念認為企業(yè)之間的競爭主要靠文化。文化是企業(yè)的精神，它以企業(yè)、使命、價值、愿景為標志，是完全滲透到企業(yè)戰(zhàn)略，組織結構，業(yè)務流程，辦公環(huán)境等硬件里的。好的企業(yè)文化是優(yōu)良的生態(tài)環(huán)境，新生事物在這個生態(tài)環(huán)境里可以得到健康成長。有專家這樣認為：看一個企業(yè)家是否成功不僅要看他在任期間，更應看他離開后企業(yè)運行的怎樣，看他培養(yǎng)了多少人才。

2.3 完善組織溝通 傳統(tǒng)的組織結構，限制了資源的上下溝通。企業(yè)內部最大的障礙，是部門之間相互溝通協(xié)調不夠而造成的隱性損失。溝通質量決定思考質量，思考質量決定行動質量，行動質量決定結果質量，在這個循環(huán)中溝通是關鍵。江汽集團把原來的職能部門打造成相互協(xié)作的團隊，搭建學習型研究會、顧客鏈管理委員會等虛擬平臺，為提高溝通質量提供組織保證。

2.4 增強組織合力 學習型組織提倡共同愿景，強調將個人的愿景融入到組織的使命中，工作是生命的重要組成部分，企業(yè)是實現自己生命價值的平臺。當企業(yè)實現其共同愿景時，個人的生活品質亦將大大提高。人們關心的不再是個人短期利益的結算方式，而是致力于如何實現企業(yè)的共同愿景，從而大大降低了企業(yè)內耗。因為目標不再是你的或我的，而是我們共同的目標。

2.5 提高企業(yè)的學習力 未來企業(yè)的競爭就是比你的競爭對手學得更快，學得更好。企業(yè)學習的速度如果慢于市場變化的速度就可能遭到淘汰。如果慢于競爭對手，就可能不再具有優(yōu)勢。在學習型組織中，成功的經驗可以快速傳播，節(jié)省了許多員工探索的時間與精力，使企業(yè)避免走彎路，加快發(fā)展的速度。世界上最有效的學習就是團隊學習，個體智慧可以在團隊學習過程中迅速提升。

3 “學習型組織”未來發(fā)展所面臨的問題

圣吉認為，無論何種變革，包括創(chuàng)建學習型組織，都是在成長一段時間之后便停滯下來，或者會徹底停頓，或者會“陰魂不散”，僅僅成為一小撮“真正信奉者的宗教”。中國的創(chuàng)建學習型組織之路是否也會如圣吉所言，在一波波的熱鬧之后，也歸于沉寂，曇花一現呢？這就要求我們充分認識現在和未來可能遇到的障礙和挑戰(zhàn)，改善我們的思維方式，積極應對，從而保證學習型組織持久的優(yōu)勢。

理論認識上存在的誤區(qū)

目前學習型組織理論在中國的發(fā)展迅速，受到很多管理學者和企業(yè)家的關注，但發(fā)展水平良莠不齊，學術界認為對它的認識普遍存在以下幾個誤區(qū)：

3.1 對學習型組織的誤解 許多人望文生義地以為“學習型組織”是一種組織形式，其實學習型組織只是一種工具，一種手段，是一種增強企業(yè)凝聚力，提升企業(yè)學習力，促進企業(yè)文化整合，激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新力的管理模式。它本身也是一種美好的愿景，圣吉認為：沒有哪個企業(yè)能說自己已經是學習型組織了，我們只能說無限的接近，永遠不可能達到。

3.2 “學習型組織”理論的“泛化” “泛化”表現為學習型組織的內涵不斷擴大，內容越發(fā)龐雜，最早它是指“組織學習”，后來逐步擴展到知識管理、人力資源、信息技術等領域。這一方面有利于學習型組織理論體系的完善，另一方面也導致學習型組織成為一個無所不包的“大熔爐”。同時學習型組織的概念被無限擴大，越來越多的教育培訓、企業(yè)文化、信息技術應用、以及研討會、學習班等都被貼上“學習型組織”的標簽，雖然“學習型組織”建設是一個系統(tǒng)工程，但也不能將企業(yè)的每一項活動都作為學習型組織的重要內容。

3.3 “學習型組織”理論的“虛化” 學習型組織的“虛化”主要表現為只停留在表面，講大道理，不與中國企業(yè)的實際情況相結合，甚至隨便生搬硬套。創(chuàng)建活動公式化、形式化，沒有與企業(yè)的業(yè)務相結合；不少領導者打著創(chuàng)建學習型組織的旗幟到處“炒作”，其實只是大肆宣傳其“政績”的一種手段，對于實際工作則是敷衍了事；更有一些企業(yè)連學習型組織概念還不明白，就爭先恐后地開始學習型組織建設，人云亦云。

3.4 學習型組織不是速效藥 學習型組織的概念一經提出，許多人都憧憬著它所描繪的美妙前景，感嘆著它所產生的神奇功效，希望很快將自己的組織變成學習型組織，并簡單地以為它的建立是立竿見影的事。這種想法是錯誤的，因為學習型組織是一種引發(fā)持續(xù)性學習過程的發(fā)展性力量，它的作用是長期的、漸進式的，不能一蹴而就。

4 實踐過程中面臨的挑戰(zhàn)

“第五項修煉”理論在中國引起了學習型組織研討、建立的熱潮，收到了較大的效果。但是由于學習型組織對國內企業(yè)而言還是一種全新的管理工具，在具體操作過程中，企業(yè)還是會遇到理論與實踐脫節(jié)、缺少行之有效的工具方法等困惑。創(chuàng)建學習型組織的過程中還將會面臨諸多挑戰(zhàn)：

4.1 缺乏時間。隨著學習的不斷深入，企業(yè)發(fā)展越來越快，所要處理的事務越來越多，組織內成員得不到充分的時間對重大問題進行系統(tǒng)思考和反復實踐。江汽雖然每周安排4小時全員學習時間，高層領導每年還要安排半個月封閉式集中培訓，但也不能杜絕員工由于工作日程等原因遲到、曠課的現象，這在高層領導中表現尤為明顯。這就要求我們集中精力安排工作，分清主次，制定計劃，充分利用時間。

4.2 不能持之以恒。創(chuàng)建學習型組織是一個系統(tǒng)工程，必須堅持不斷地思考、學習、提升、超越，永無止境，決不能半途而廢。舉辦一兩次培訓不難，難的是持之以恒的不斷學習，并形成固定的企業(yè)文化，傳承下去。對此我們沒有更好的應對方法，只能是堅持堅持再堅持，你就一定會看到成效。

4.3 人員素質良莠不齊。并不是所有的人都能完全改善心智模式，進行系統(tǒng)思考，由于各人的性格不同、受教育程度不同、接受程度不同，就會有所差異。我們不能要求所有的人在同一時間接受新的理論，唯一能做的就是不放棄任何人，反復加以說明，以事實說話，讓所有的人都參與組織學習，并深入下去。

4.4 傳統(tǒng)文化的障礙。中國的傳統(tǒng)文化素來是講究等級觀念的，而學習型組織中追求結構的扁平化，領導更多的是傾聽者，是服務員。這就必然導致一部分領導不能適應失去“權力”這一變化，產生心理落差。對此，我們要注意引導，防止“權力主義傾向”，制定新的規(guī)章制度，限制權力擴張。

挑戰(zhàn)并不可怕，挑戰(zhàn)也是機遇，彼得·圣吉認為：“挑戰(zhàn)并不一定是令人感到緊張恐懼的事，它只是意味著對自然界體系生長的外界條件進行調節(jié)?！薄疤魬?zhàn)在組織中出現的越早，處理起來也就越容易?！币虼?，他提醒變革者，“你沒有必要等到他們顯現時才考慮對策，防患于未然是最好的策略”。所以，只要我們正確認識挑戰(zhàn)，調整心態(tài)，積極改善，就能將問題一一解決，踏上新的征程。

5 結論

曾有人說：“未來成功的企業(yè)一定是學習型組織”。我們從江汽的發(fā)展經驗中已經看出“學習型組織理論”在企業(yè)發(fā)展中所起的突出作用，江汽的成功也為我國企業(yè)創(chuàng)建學習型組織提供了實踐經驗。我們鼓勵國內企業(yè)積極向學習型組織看齊，但也要充分認識到“學習型組織”畢竟是舶來品，發(fā)展時間不長，未來的道路依然充滿各種挑戰(zhàn)與障礙，我國的管理學者和實業(yè)家們必須認真學習彼得·圣吉的理論，結合我國的實際情況，開創(chuàng)具有中國特色的鮮活的管理學理論，應對未來多變的企業(yè)發(fā)展狀況。

參考文獻：

[1]彼得·圣吉著.郭進隆譯.《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》·上海：三聯書店.1998年7月.

[2]彼得·圣吉等著.張興等譯.《第五項修煉——實踐篇》·北京：東方出版社.2002年9月.

[3]劉大星，趙而慶.《系統(tǒng)思考 團隊學習》.現代企業(yè)教育增刊

[4]王東生.《JAC學習力的培育》.現代企業(yè)教育增刊.

[5]柏東海等編著.《國家級/企業(yè)管理創(chuàng)新成果》.