夏曉慧

【摘要】 績(jī)效考核對(duì)于全面提高員工素質(zhì),保證組織業(yè)績(jī)形成與提升起著重要作用,因此,很多企業(yè)聘請(qǐng)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)協(xié)助建立或者優(yōu)化績(jī)效考核系統(tǒng)。對(duì)當(dāng)前企業(yè)績(jī)效考核中存在的問題進(jìn)行了剖析,并提出了相應(yīng)的解決方法。

【關(guān)鍵詞】 企業(yè);績(jī)效考核;人力資源管理;應(yīng)用

一、績(jī)效考核中存在的問題

績(jī)效考核是晉升和培訓(xùn)工作的依據(jù)。通過定期考核,也可以使員工自己了解在哪些方面已有提高,在哪些方面還有不足?？?jī)效考核為組織的各類人員提供一個(gè)暢所欲言的機(jī)會(huì),有機(jī)會(huì)揭示出工作中的那些低效率行為,還可以幫助員工強(qiáng)化已有的正確行為。同時(shí),績(jī)效考核也是獎(jiǎng)勵(lì)的合理依據(jù)。

在現(xiàn)實(shí)中,許多企業(yè)的績(jī)效考核都成了“走過場(chǎng)”,在考核的過程中沒有規(guī)范做法,從而沒有把績(jī)效考核的作用發(fā)揮出來(lái),甚至走向其對(duì)立面。隨著企業(yè)改革的不斷深化及面臨管理的現(xiàn)代化、科學(xué)化、規(guī)范化要求,越來(lái)越多的企業(yè)已認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作中的地位與作用。但是由于企業(yè)的特殊環(huán)境加之績(jī)效考核還處于探索階段,一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)績(jī)效考核存在困惑,包括績(jī)效考核工作的目標(biāo)設(shè)置、過程操作及結(jié)果應(yīng)用等。因此,進(jìn)一步增進(jìn)對(duì)績(jī)效考核工作的整體了解,客觀分析并總結(jié)企業(yè)績(jī)效考核工作中存在的問題,對(duì)于提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

人力資源規(guī)劃需在現(xiàn)有績(jī)效考核的基礎(chǔ)上制定。招聘需要考核應(yīng)聘者的知識(shí)、能力和過去的業(yè)績(jī)。甄選需要以員工的績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù),要以員工的能力、適應(yīng)性、業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)、潛質(zhì)等來(lái)衡量。培訓(xùn)與開發(fā)要根據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果有針對(duì)性地實(shí)施,否則培訓(xùn)就成為無(wú)源之水,無(wú)本之木。薪酬的制定及發(fā)放要能考核員工的業(yè)績(jī)、能力及態(tài)度。

在處理員工關(guān)系時(shí),績(jī)效考核是最為關(guān)鍵的一項(xiàng)內(nèi)容,解決員工糾紛和爭(zhēng)議都要以員工績(jī)效考核的結(jié)果作為標(biāo)準(zhǔn)。目前,我國(guó)很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要性,并且在績(jī)效考核的工作中投入了較大精力,但在實(shí)踐中仍然存在一些問題和認(rèn)識(shí)上的誤區(qū),主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

第一,績(jī)效考核僅被視為一項(xiàng)獨(dú)立的管理行為,并未與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配,未與企業(yè)整體的人力資源管理及開發(fā)相聯(lián)系。在企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)過程中,明確崗位職責(zé)及崗位對(duì)員工的素質(zhì)要求是所有人力資源管理與開發(fā)工作的基礎(chǔ)。只有明確了崗位職責(zé),才能有針對(duì)性地對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)工作及員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行考核,判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度,并以此作為績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)。而當(dāng)前大多數(shù)的國(guó)企中這種工作分析并未得到有效的開展,對(duì)企業(yè)內(nèi)部各工作團(tuán)體及人員工作職責(zé)的劃分大多是模糊不清的,這正是國(guó)企多年沉淀下來(lái)的一大弊病。

第二,直接照搬國(guó)外先進(jìn)的績(jī)效考核方法和方式。許多國(guó)有企業(yè)將國(guó)外企業(yè)特別是三資企業(yè)的績(jī)效管理方法直接移植,而忽略了企業(yè)自身的實(shí)際情況。這樣的結(jié)果是,要么執(zhí)行不下去,要么就是考核結(jié)果不能反映企業(yè)的真實(shí)情況,員工意見很大。不同的員工素質(zhì)水平、不同的企業(yè)文化、企業(yè)面對(duì)的不同環(huán)境以及企業(yè)自身發(fā)展的不同時(shí)期等因素,都直接影響著績(jī)效考核的方式,而這些往往沒有引起國(guó)企管理者的足夠重視。

第三,績(jī)效考核的內(nèi)容指標(biāo)建構(gòu)不完善。國(guó)有企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核時(shí),多數(shù)企業(yè)關(guān)注的內(nèi)容集中于兩個(gè)方面:(1)員工個(gè)體的德、能、勤、績(jī);(2)員工對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)程度?，F(xiàn)有的管理學(xué)及心理學(xué)研究成果已經(jīng)表明,對(duì)以上兩方面的考核并不能全面地涵蓋員工工作績(jī)效的所有組成部分。另外,類似于德、能、勤、績(jī)的考核也多為定性化考核,無(wú)法避免在實(shí)際考核過程中出現(xiàn)考核者的隨意性判斷。

第四,對(duì)考核結(jié)果的運(yùn)用與處理方式不當(dāng)。由于多數(shù)國(guó)企在實(shí)施績(jī)效考核工作之前的基礎(chǔ)性鋪墊工作不完備、考核工作的組織實(shí)施不嚴(yán)謹(jǐn)以及考核的內(nèi)容指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠完善等種種原因,從而導(dǎo)致對(duì)員工的績(jī)效考核只能停留在對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行一般性的總結(jié)上,這往往不能準(zhǔn)確全面地反映員工整個(gè)工作過程中的全面工作成果。這就要求國(guó)企管理者對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行過程控制,充分地運(yùn)用績(jī)效考核成果,在業(yè)績(jī)總結(jié)的基礎(chǔ)上,建立與績(jī)效考核工作相關(guān)的結(jié)果反饋、激勵(lì)機(jī)制、薪酬制度及培訓(xùn)體系,即分析員工或工作的實(shí)際工作表現(xiàn),實(shí)施客觀的獎(jiǎng)懲,為其發(fā)展提供培訓(xùn),開發(fā)其潛能,最終達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、解決問題的措施

針對(duì)以上存在的問題,在企業(yè)績(jī)效考核中較為普遍。如果不加以解決,勢(shì)必影響考核的公正性、挫傷員工的積極性,不但達(dá)不到考核的目的,反而會(huì)適得其反。

1.建立完善的績(jī)效考核體系。企業(yè)怎樣建立一套切實(shí)可行的績(jī)效考核體系,來(lái)提高員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性,進(jìn)而提高企業(yè)的勞動(dòng)效率和經(jīng)營(yíng)水平,達(dá)到勞資雙方的雙贏。這一問題已成為企業(yè)迫切需要解決的問題。這里結(jié)合某個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)對(duì)這一問題進(jìn)行探討?？?jī)效考核的內(nèi)容,簡(jiǎn)單地說,就是每一個(gè)員工工作成績(jī)最重要的體現(xiàn)方面。現(xiàn)實(shí)情況中,我國(guó)很多企業(yè)單位通常從“德”、“能”、“勤”、“績(jī)”四個(gè)方面來(lái)考核工作業(yè)績(jī)(績(jī)效考核的設(shè)計(jì)如下)。

根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況,采取了將工資劃分為基本工資和績(jī)效工資兩大主要部分,比例為基本工資占40%,績(jī)效工資占60%。依據(jù)我們考核的設(shè)計(jì)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià),這樣在保證員工的基本生活水平不降低的條件下,績(jī)效工資部分可以大幅度地提高工資收入水平,從而影響員工的直接收入。使得績(jī)效考核在每個(gè)員工的頭腦中留下深刻印痕,使他們充分地重視起來(lái)。根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖,初步確定考核分為兩級(jí)考核,公司董事會(huì)參與考核小組對(duì)各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核,各部門負(fù)責(zé)人對(duì)其下屬進(jìn)行考核。

2.建立科學(xué)合理的評(píng)估關(guān)系

(1)摒棄傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估關(guān)系的不足,建立現(xiàn)代績(jī)效評(píng)估關(guān)系

上級(jí)評(píng)估就是由上級(jí)主管人員擔(dān)任評(píng)估者,根據(jù)自己對(duì)被評(píng)估人的了解對(duì)每個(gè)被評(píng)估者的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。這種評(píng)估方式的改進(jìn)就是加入自我評(píng)估的因素,在績(jī)效評(píng)估過程中,首先由被評(píng)估者本人對(duì)自己在某一時(shí)期內(nèi)(如半年或一年)的工作表現(xiàn)情況進(jìn)行自我對(duì)照性的總結(jié)和自我評(píng)估,然后再由其直接上級(jí)對(duì)員工自評(píng)提出評(píng)估意見,再由上一級(jí)主管人根據(jù)被評(píng)估人的自評(píng)和其直接上司的意見提出最后的評(píng)估意見,即上級(jí)評(píng)估為主,自我評(píng)估為輔。

這種評(píng)估方式被我國(guó)大部分企業(yè)所采用,但這種評(píng)估方式歸根到底是單向績(jī)效評(píng)估,有失公允。雙向評(píng)估的方法把傳統(tǒng)的單向績(jī)效討論變成了雙向協(xié)作,使經(jīng)理和員工都受益。雙向評(píng)估就是評(píng)估的信息和反饋雙向流動(dòng),不僅從上級(jí)主管流向下屬員工,也從下級(jí)流向上級(jí),也就是上級(jí)評(píng)估下級(jí)績(jī)效的同時(shí),下級(jí)也評(píng)估上級(jí)的績(jī)效。雙向評(píng)估的最大特點(diǎn)是經(jīng)理和員工都站在相同的位置上,通過雙方的溝通建立起一種合作精神。

(2)建立團(tuán)隊(duì)間評(píng)估關(guān)系

在績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)中,除了要對(duì)個(gè)人進(jìn)行評(píng)估之外,還需要對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。以往對(duì)每個(gè)部門工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)估時(shí),往往忽略了部門間的合作。只有通過部門間的良好合作才有利于整個(gè)組織目標(biāo)的達(dá)成,特別是對(duì)于業(yè)務(wù)支持門來(lái)說,其他部門對(duì)于他們所提供的服務(wù)支持的滿意程度至關(guān)重要。因此在績(jī)效評(píng)估中應(yīng)加入部門間工作滿意度評(píng)估。

3.合理使用績(jī)效評(píng)估結(jié)果

績(jī)效評(píng)估結(jié)果的使用主要有五個(gè)方面:(1)薪酬的調(diào)整與分配;(2)員工的培訓(xùn)與開發(fā);(3)員工職位的變動(dòng);(4)作為員工招聘選拔和培訓(xùn)的效標(biāo);(5)為其他過程提供反饋信息(人力資源規(guī)劃、薪酬管理、職業(yè)生涯規(guī)劃等)。在以上的五種使用方式中,薪酬的調(diào)整與分配、職位的變動(dòng)和員工的培訓(xùn)與開發(fā)是績(jī)效評(píng)估結(jié)果的主要使用方向。薪酬的調(diào)整與分配和員工職位的變動(dòng)與員工經(jīng)濟(jì)利益聯(lián)系最緊密,從心理學(xué)的角度來(lái)講,在如此直接的利益驅(qū)動(dòng)下,人們傾向于避免對(duì)利益有負(fù)面影響的方面,反映在績(jī)效管理中就是管理者為了避免得罪人,盡可能給每個(gè)人中等的評(píng)價(jià)。普通員工則盡可能避免暴露自己績(jī)效不足之處,以免對(duì)自己的利益有所損害,這樣就導(dǎo)致了在績(jī)效管理過程中人的主觀性偏差,從而影響整個(gè)系統(tǒng)的公平性。

績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)該主要應(yīng)用在員工的培訓(xùn)與開發(fā)中,即通過績(jī)效管理過程發(fā)現(xiàn)員工的不足之處,進(jìn)而利用培訓(xùn)與開發(fā)等手段改進(jìn)和提高績(jī)效。在這種情況下,員工會(huì)客觀地暴露自己的不足之處,因?yàn)檫@樣能使他們得到激勵(lì)和提升,從而保證績(jī)效評(píng)估的公平性。為保證最后結(jié)果的客觀和公正,在每次績(jī)效評(píng)估工作結(jié)束后,要對(duì)其進(jìn)行全面的審核,以求實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)估的目的,提高績(jī)效評(píng)估的信度和效度,提高人力資源管理工作的效率和效益。

三、結(jié)語(yǔ)

總之,有效的績(jī)效考核的核心是一系列管理活動(dòng)的連續(xù)不斷的循環(huán)過程。一個(gè)績(jī)效管理過程的結(jié)束,是另一個(gè)績(jī)效管理過程的開始,通過這種循環(huán),個(gè)體和組織績(jī)效得以持續(xù)發(fā)展。同時(shí),績(jī)效考核是一個(gè)強(qiáng)調(diào)全體員工參的過程,每一個(gè)員工都應(yīng)該設(shè)計(jì)自己的績(jī)效目標(biāo),高層管理者也要規(guī)范自身行為,因?yàn)楦邔庸芾碚叩闹С趾蛥⑴c與否,是決定績(jī)效考核成敗的關(guān)鍵。

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