呂奇峰

我曾經(jīng)前后在香港、北京和上海工作七年多,很多朋友經(jīng)常問我要把下屬管理好怎么做才是最有效的。也有很多外籍的外派經(jīng)理們?cè)趤淼街袊跋蛭艺?qǐng)教跨文化的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備哪些關(guān)鍵要素和指標(biāo)。

在回答這些問題之前我們必須確認(rèn)衡量成功跨文化領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)。在我看來,一個(gè)成功跨文化領(lǐng)導(dǎo)者需要完成以下事務(wù):

1.領(lǐng)導(dǎo)一群具備各種不同的性格、能力、文化背景、處事待人的方法和習(xí)慣及激勵(lì)心態(tài)的人完成共同的任務(wù)并各得其所。

2.這個(gè)“各得其所”是基于道德的基礎(chǔ)上的,也就是在沒有侵犯到大多數(shù)人的基本權(quán)利的基礎(chǔ)上的。

3.以培養(yǎng)當(dāng)?shù)厝瞬沤尤巫约旱穆毼粸槟繕?biāo)。

4.建立友誼和結(jié)交一些當(dāng)?shù)氐暮糜选?/p>

5.了解國法民情的同時(shí)也能影響當(dāng)?shù)赝艑?duì)一些傳統(tǒng)的處事待人的方法和習(xí)慣作出適當(dāng)調(diào)整,即建立起一個(gè)鮮明的企業(yè)文化。

6.成為當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)和海外總部的橋梁和說客。

7.成為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的良好企業(yè)公民。

如果我們能認(rèn)同這些標(biāo)準(zhǔn)是衡量一個(gè)成功的跨文化領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)繩,則我認(rèn)為這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具備7e領(lǐng)導(dǎo)之道(The 7e Way of Leaders)。

根據(jù)我多年來在美國跨國企業(yè)擔(dān)任亞太區(qū)和大中華區(qū)的工作經(jīng)驗(yàn),苦苦追尋跨文化領(lǐng)導(dǎo)者的成功之道是什么本身并無實(shí)際意義,重要的是了解如何去做。我的經(jīng)驗(yàn)告訴我,跨文化領(lǐng)導(dǎo)重在“道和術(shù)的并用”。

第0步 起點(diǎn)Ethics(基于道德)

很多人都想成為領(lǐng)導(dǎo),但是他們?yōu)槭裁聪氘?dāng)領(lǐng)導(dǎo)呢?為名為利。這可以理解,但是如果這是他們主要的或唯一的原因,則他們不會(huì)有一個(gè)持續(xù)成功的職業(yè)生涯。因?yàn)樗麄儗?huì)為名為利而做出一些不道德的行為。例如美國安然(Enron)的領(lǐng)導(dǎo)者,為了繼續(xù)名列財(cái)富雜志“增長率最高的企業(yè)的榜首”而不惜做假賬。

所以,道德是領(lǐng)導(dǎo)力的起點(diǎn),在我看來,7e的領(lǐng)導(dǎo)需要具備以下的個(gè)人素質(zhì):尊重自己和別人(包括文化風(fēng)俗習(xí)慣)、謙虛、好學(xué)、熱情助人、不急功近利、穩(wěn)重不浮躁、不沽名釣譽(yù)、開明、有智慧及能力發(fā)現(xiàn)問題解決問題等。

第1步 Envision設(shè)立愿景

愿景指的是一個(gè)比目前更美好更理想的將來(A positive future)。

7e的領(lǐng)導(dǎo)者們基于道德來設(shè)立愿景,他的愿景必然會(huì)是一個(gè)激發(fā)人心向上向善的愿景,而這個(gè)愿景的完成能夠令參與者們都能各得其所,而且能夠?yàn)榇蠖鄶?shù)人創(chuàng)造更多的利益。

中國的員工們一般會(huì)比較靜和含蓄,但這并不代表他們沒有想法。跨文化領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)給參與者們多一點(diǎn)時(shí)間思考和發(fā)表意見,會(huì)有耐心地通過積極提問鼓勵(lì)參與使團(tuán)隊(duì)的想法都有充分的發(fā)揮。

舉個(gè)例子:摩托羅拉尋呼機(jī)產(chǎn)品部當(dāng)年為中國市場而開發(fā)的漢顯(中文)機(jī)時(shí),如果跨文化的領(lǐng)導(dǎo)者沒有通過提問來鼓勵(lì)國內(nèi)員工們積極參與,就沒有可能創(chuàng)下超過十億人民幣銷售額的佳績。因?yàn)楸镜厝藭?huì)對(duì)自己的生活習(xí)慣、價(jià)值觀、對(duì)產(chǎn)品的應(yīng)用和要求等有著更深刻的體會(huì)和了解。

第2步 Enable給與能力

在設(shè)立愿景的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者也同時(shí)評(píng)估了大家需要完成愿景應(yīng)具備的能力以及現(xiàn)有的能力。一般來說,要達(dá)到宏偉的愿景,以陳舊的方法和現(xiàn)有的能力是達(dá)不到的。所以領(lǐng)導(dǎo)者必須加強(qiáng)現(xiàn)有的能力。

在這一階段,跨文化的領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)識(shí)到中國的舊企業(yè)文化和管理態(tài)度同世界先進(jìn)水平存在差距,所以他們必須加強(qiáng)企業(yè)文化的灌輸,并且鼓勵(lì)積極的工作態(tài)度。

國內(nèi)不少企業(yè)都推崇摩托羅拉的6 Sigma(六西格瑪)企業(yè)持續(xù)改進(jìn)解決問題的方法。我問了企業(yè)的老總們:你們的企業(yè)文化是報(bào)喜還是報(bào)憂的呢?如果是報(bào)喜不報(bào)憂的,那就沒必要學(xué)六西格瑪了。因?yàn)榱鞲瘳斁褪且粩喟l(fā)現(xiàn)我們企業(yè)的缺點(diǎn)和不足,然后不斷地持續(xù)改進(jìn)。

第3步 Empower給與權(quán)力

當(dāng)我們領(lǐng)導(dǎo)的隊(duì)伍已經(jīng)知道愿景是什么,也具備了執(zhí)行達(dá)標(biāo)的能力之后,我們就需要給予他們權(quán)力去做事,簡單來說就是放權(quán)(Delegation)。

其實(shí)“放權(quán)”并不是一個(gè)最合適的翻譯。我理解的放權(quán)包括:“恰當(dāng)?shù)胤峙淙蝿?wù)”和“對(duì)接受任務(wù)的員工進(jìn)行管理”兩個(gè)階段。它是一個(gè)流程!

很多時(shí)候中國(注:也適用于印度、韓國和其他東亞國家)的員工們即使沒明白被分派的任務(wù)是什么,但基于尊重上級(jí)的考量,都會(huì)回答:“明白,沒問題!”如果跨文化的領(lǐng)導(dǎo)者們不確認(rèn)接受任務(wù)的員工清楚他的要求,則很可能會(huì)造成一些不必要的誤會(huì)和錯(cuò)誤。

第4步 Execute執(zhí)行達(dá)標(biāo)

既然大家都知道要做什么,有能力也有權(quán)力,那就放膽去做,但過程中一定要注重反饋。

對(duì)于跨文化領(lǐng)導(dǎo)者來說,有效運(yùn)用反饋的方法,一定會(huì)在改變員工的行為方面得到積極的效果。

有一次我講課的時(shí)候,有一位高大的北方漢子問我:如果對(duì)方是一個(gè)吹毛求疵的員工,我們對(duì)于反饋的執(zhí)著要求不會(huì)顯得自己太窩囊嗎?在我看來,我們需要關(guān)注的應(yīng)用反饋的目的是和員工進(jìn)行有效地溝通,從而得到有價(jià)值的反饋。但在實(shí)際運(yùn)用中,我們要因人因時(shí)因事對(duì)此加以靈活使用。如果我們已經(jīng)有過三次的有效的反饋而對(duì)方?jīng)]有顯示行為的改變,那就另當(dāng)別論。

第5步 Energize激勵(lì)能量

當(dāng)員工失敗時(shí),領(lǐng)導(dǎo)者必須幫他們爬起來,而不是簡單地埋怨和責(zé)備。員工當(dāng)然需要對(duì)失敗的后果要負(fù)責(zé)任,但作為他們的領(lǐng)導(dǎo),我們肩負(fù)的責(zé)任更大。

跨文化的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)對(duì)一般的中國員工們的激勵(lì)要求有些假設(shè)。如:金錢和物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)是重要的但不是最重要的,對(duì)工作的要求是想做得更多和多一點(diǎn)學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會(huì)等等。

第6步 Evolve持續(xù)演進(jìn)

當(dāng)我們達(dá)成初始的愿景時(shí),領(lǐng)導(dǎo)者必須警戒自己不能沾沾自喜,不然的話我們的競爭對(duì)手就會(huì)超過我們。如果你回顧十年前《財(cái)富》雜志的五百強(qiáng)你將會(huì)發(fā)現(xiàn)有一些企業(yè)已經(jīng)不存在了。所以跨文化的領(lǐng)導(dǎo)者必須灌輸給員工們一個(gè)理念:永遠(yuǎn)要有危機(jī)感,永遠(yuǎn)有不斷持續(xù)改進(jìn)的空間。

跨文化的領(lǐng)導(dǎo)們?cè)谏朴脟H經(jīng)驗(yàn)方面擁有獨(dú)特的優(yōu)勢,他們更清楚哪些經(jīng)驗(yàn)是可以復(fù)制的,哪些經(jīng)驗(yàn)缺乏適宜的生存土壤,這是跨國跨文化企業(yè)的優(yōu)勢,跨文化的領(lǐng)導(dǎo)者須善加利用。

一個(gè)典型的案例是,摩托羅拉中國各階層經(jīng)常會(huì)和相應(yīng)的國內(nèi)及世界各國的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)和外部的大學(xué)/科研機(jī)構(gòu)/標(biāo)桿企業(yè)/客戶/供應(yīng)商/合作伙伴/政府機(jī)構(gòu)等作定期的交流和討論,以便增加對(duì)大環(huán)境的了解,保持警惕,時(shí)時(shí)放眼未來。這種方法幫助摩托羅拉持續(xù)發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的空間,并獲得了有效的幫助。