陳春花

南京大學(xué)博士后,華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師。曾先后出任山東六和集團(tuán)總裁,康佳集團(tuán)、科龍集團(tuán)、TCL集團(tuán)、美的家電、南方航空、廣東電信等公司管理顧問。長期致力于企業(yè)組織與文化管理研究。專著有《冬天的作為》、《領(lǐng)先之道 》、《中國管理10大問題解析》、《超越競爭》等。

全球金融危機(jī)所引發(fā)的經(jīng)濟(jì)變化,讓中國企業(yè)體驗(yàn)了前所未有的寒冬。由金融機(jī)構(gòu)倒閉引發(fā)的多米諾骨牌效應(yīng),隨著時(shí)間推移在實(shí)體經(jīng)濟(jì)中蔓延,企業(yè)經(jīng)營開始陷入困境。是否有比大幅裁員和停業(yè)更好的選擇?如何避免倒閉的滅頂之災(zāi)?怎樣在危機(jī)中保證企業(yè)生存與增長?一連串的問題迫切地需要找到答案。

釋放員工能量

在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的環(huán)境中,降低成本的有效方法是提高效率。而效率來源于員工,員工愿意改變和貢獻(xiàn)效率是在危機(jī)中實(shí)現(xiàn)增長的前提要素之一。

靠員工來取得事業(yè)的成功

正如管理大師德魯克指出的那樣,提升經(jīng)濟(jì)績效的最大契機(jī)完全在于企業(yè)能否提升員工的工作效能。作為領(lǐng)導(dǎo)者,你必須認(rèn)識(shí)到你的員工能夠做出的潛在貢獻(xiàn),并且讓他們得到發(fā)展。

企業(yè)和員工之間是一種互為主體的關(guān)系。1936年美國經(jīng)濟(jì)大蕭條的時(shí)候,IBM成功地渡過了這場危機(jī),一位IBM主管如此認(rèn)為:“說我們?cè)诮?jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期能夠維持雇用人數(shù)是因?yàn)楣境砷L,其實(shí)是不正確的。公司成長是因?yàn)槲覀兂兄Z要努力保住員工的工作,因此必須想辦法為既有產(chǎn)品尋找新的使用者和新的用途,也必須找到市場上未滿足的需求,并且開發(fā)新產(chǎn)品來滿足這些需求。我相信,如果不是因?yàn)槲覀冊(cè)诮?jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期,致力于維持穩(wěn)定的雇用政策,今天不會(huì)成為全世界首屈一指的辦公室設(shè)備制造商和外銷廠商?！?/p>

員工帶來競爭力

企業(yè)的差距從長期來講也是人力資源的差距。企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)力、對(duì)變化的適應(yīng)力、對(duì)戰(zhàn)略的適應(yīng)力,是保證企業(yè)不斷延長生命周期的核心要素。而這些適應(yīng)力的強(qiáng)弱將很大程度上影響企業(yè)的長期發(fā)展。員工正是獲得這些適應(yīng)力的真實(shí)來源。

員工貢獻(xiàn)有競爭力的成本

企業(yè)最重要三項(xiàng)資產(chǎn)是:員工、顧客和文化。通常,一家公司資產(chǎn)的50%90%都是無形的,但是現(xiàn)實(shí)中很少有公司認(rèn)真地分析過或計(jì)劃保護(hù)過這些資產(chǎn)。

對(duì)于很多管理者而言,他們更關(guān)心盈利和規(guī)模的增長,更關(guān)心競爭對(duì)手所作的調(diào)整和變化,沒有人花比較多的時(shí)間來思考:員工的創(chuàng)造力如何被發(fā)揮出來?如何提供員工成長的平臺(tái)?如果管理者不能注重利用和開發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛力,那么公司最有效的一項(xiàng)創(chuàng)造性資產(chǎn)就被浪費(fèi)掉了。因?yàn)榻佑|顧客最多、創(chuàng)造價(jià)值最直接的正是員工。公司只要把員工的創(chuàng)造力和潛力與所有的顧客連接在一起,企業(yè)就會(huì)具有明顯的競爭優(yōu)勢。

盡管西南航空公司成功的原因很多,但是我覺得最突出的原因是員工對(duì)公司成本結(jié)構(gòu)和服務(wù)品質(zhì)的貢獻(xiàn)。美國西南航空公司(簡稱西南航空公司)一直堅(jiān)持這樣的觀點(diǎn):我們認(rèn)識(shí)到員工就是公司的競爭優(yōu)勢,我們將會(huì)提供各種資源和服務(wù),幫助員工成為優(yōu)勝者,以支持公司的發(fā)展和獲利能力,同時(shí)保持西南航空公司的價(jià)值觀以及特有的企業(yè)文化。

西南航空公司的平均成本是每英里7.1美分,而其他航空公司的單位成本達(dá)10美分左右,比西南航空公司高出20%30%。西南航空公司的這一成本優(yōu)勢一部分來源于員工突出的生產(chǎn)率。例如:西南航空公司的飛機(jī)從到達(dá)登機(jī)口到起飛一般只需要15分鐘,聯(lián)合航空公司和大陸航空公司一般需要35分鐘。西南航空公司登機(jī)口一般只有一名服務(wù)人員,地勤人員只有6個(gè)人甚至更少,其他航空公司一般是3名服務(wù)人員和12名地勤人員。

一位在波士頓咨詢集團(tuán)工作的航空業(yè)專家哈羅德·瑟金(Harold Sirkin)說:“西南航空公司之所以如此出色,是因?yàn)槠鋯T工能團(tuán)結(jié)一致,盡力使航班周轉(zhuǎn)加快,這是西南航空公司文化的一部分。如果工作需要飛行員幫忙裝卸行李,他們也會(huì)照樣做的?！?/p>

員工決定服務(wù)的品質(zhì)

企業(yè)必須真正了解員工到底掌握了什么技能,因?yàn)閱T工直接面對(duì)顧客,他們的能力和水平?jīng)Q定了企業(yè)服務(wù)的品質(zhì)。不僅要了解員工到底掌握了什么技能,以及這些技能是否被合理使用,還要保證最有能力和水平的員工留在一線,讓員工的積極性和創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮,以獲得顧客滿意的服務(wù)品質(zhì)。

在許多情況下,很多公司認(rèn)為能力不足的員工應(yīng)該更換,我并不贊同這種觀點(diǎn)。員工(尤其是一線員工)是不能輕易調(diào)整的,因?yàn)橐痪€員工決定著公司的成本、品質(zhì)和銷售量,如果一線員工被調(diào)整,也就是成本、品質(zhì)和銷售量被調(diào)整。正因如此,管理者關(guān)注一線隊(duì)伍的建設(shè),關(guān)注一線員工能力和水平的建設(shè)更為明智。

優(yōu)秀的服務(wù)型企業(yè)要求員工必須承擔(dān)流程賦予的責(zé)任,必須直接面對(duì)客戶需求,提高解決問題的能力。

優(yōu)秀的服務(wù)型企業(yè)還要通過對(duì)價(jià)值用戶的細(xì)化服務(wù),一體經(jīng)營,形成模板,示范性地帶動(dòng)整個(gè)用戶群體的成長。對(duì)內(nèi)要關(guān)注好績優(yōu)員工的能力提升,對(duì)外要選擇優(yōu)秀用戶群體與公司共同發(fā)展。這樣的企業(yè)可以提供一種用戶價(jià)值服務(wù)模式,這種用戶價(jià)值服務(wù)模式表現(xiàn)為以下特征:一是掌握市場信息;二是完善數(shù)據(jù)庫管理;三是動(dòng)態(tài)選擇價(jià)值用戶;四是分析價(jià)值用戶的關(guān)鍵問題;五是針對(duì)關(guān)鍵問題提供解決方案;六是持續(xù)跟蹤和反饋。

由此可以看到服務(wù)績效的評(píng)價(jià):一方面,以每個(gè)用戶滿意代替使所有客戶滿意;另外一方面,以顧客忠誠代替顧客滿意。

我曾入住青島海景花園酒店。一個(gè)冬天的早晨,我的車無法啟動(dòng),酒店的門衛(wèi)問我是否需要幫忙,可以打電話讓車隊(duì)的人來。我問:“這么早、這么冷你能叫來車隊(duì)的人嗎?”他的回答非常有意思:“只要是客人的問題,總經(jīng)理我也能叫來?！闭且?yàn)楹＞盎▓@酒店的一線員工有權(quán)調(diào)動(dòng)酒店的所有資源,所以它的服務(wù)倍受稱贊也就不足為奇了。

正如俗語所言,“最長的腳趾最先知道疼”,一線員工因?yàn)橹苯咏佑|顧客,他們最清楚顧客所想所需,如果我們能夠給予一線員工所有資源的使用權(quán),他們就會(huì)在第一時(shí)間解決顧客的問題,而這也是服務(wù)的基本要求。

山姆·沃爾頓曾經(jīng)說過:“與你的員工分享你所知道的一切;他們知道得越多,就越會(huì)去關(guān)注;一旦他們?nèi)リP(guān)注了,就沒有什么力量能阻止他們了?！比绻覀兡軌蜃寙T工參與到顧客成長的服務(wù)中,他們一定可以給顧客帶來極大的價(jià)值體驗(yàn)。

員工貢獻(xiàn)效率

為什么美國汽車制造商花費(fèi)了那么長時(shí)間才在效率上縮小了與豐田汽車公司的差距?在很大程度上,這是因?yàn)榈滋芈善嚦腔?0多年的時(shí)間才弄清楚,豐田汽車公司能夠持續(xù)不斷改進(jìn)的關(guān)鍵在于它奉行了一條全新的管理原則:一線員工不是一部沒有靈魂的制造機(jī)器上的齒輪,而是問題解決者、創(chuàng)新者和變革推動(dòng)者。

美國公司依靠內(nèi)部專家來設(shè)法改進(jìn)流程,而豐田汽車公司則賦予了每一位員工技能、工具和許可權(quán),以便隨時(shí)解決問題并防止新問題的發(fā)生。這樣做的結(jié)果是:年復(fù)一年,豐田汽車公司從員工身上獲得的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過競爭對(duì)手的收獲。

當(dāng)我們選擇員工參與到公司的業(yè)務(wù)中時(shí),需要做的是信任他們,提供一起工作的平臺(tái),為員工創(chuàng)造一種和諧的工作氛圍,這種工作氛圍能使每一名員工都發(fā)揮作用并承擔(dān)責(zé)任,自我獨(dú)立,自我負(fù)責(zé)。處于這種氛圍中的員工能夠釋放創(chuàng)造力,能夠以自己適合的工作方式給其他員工提供支持和幫助,因?yàn)槭菃T工喜歡的方式,帶來的就是效率和工作品質(zhì)以及令人振奮的創(chuàng)造。