楊婉慧　龔國華

摘要:近年來,眾多公司開始將非核心業(yè)務外包給供應鏈的其他成員。成員間的互相依賴性增強,一旦有意外事件發(fā)生,供應鏈就有斷裂的風險,這對公司的短期盈利和長期發(fā)展都產生重大影響。文章試圖將供應定位模型與供應鏈風險防范有機結合,規(guī)避供應采購環(huán)節(jié)的風險,并以某跨國壓縮機生產企業(yè)為實證研究,來驗證方法的有效性。

關鍵詞:供應鏈風險;Kraljic采購定位模型;供應商感知模型;供應鏈合同

中圖分類號:F253.2 文獻標識碼:A

Abstract: In recent years, many companies began to outsource non-core business to other members of the supply chain, therefore, mutual dependence among members increase. Once accidents occur, the supply chain is faced with risk. This will bring negative impact on supply chain's profitability and development. Supply chain risk management is an important part of supply chain management. This article attempts to use the supply positioning model and risk prevention together to reduce risks in supply and procurement. This procurement contract portfolio strategy is applied to a multi-national compression machine manufacturer to verify its validity.

Key words: supply chain risk; kraljic purchasing portfolio; vendor sensation model; supply chain contract

0引言

近年來,眾多公司開始專注于核心優(yōu)勢,將非核心業(yè)務外包給供應鏈其他成員。供應鏈將產生強大的協同效應和競爭優(yōu)勢。與此同時,成員間的互相依賴性增強,一旦有意外事件發(fā)生供應鏈就有斷裂的風險,對公司的短期盈利和長期發(fā)展都將產生重大影響。

供應鏈風險管理的研究面很廣,主要包含以下方面(如表1所示):

本文研究的范疇是基于操作計劃中,基于供應定位模型和采購合同組合的規(guī)避或減輕供應鏈風險的方法。

1基于供應定位模型的合同組合策略

1.1供應定位模型維度的測量

在組合模型關鍵決策變量的衡量上,本模型中對“采購支出”采用二八原則。累計年采購額占總采購額80%以上的20%的采購項目屬于“高”采購支出,反之屬于“低”采購支出。對“供應風險維度”的測量,主要由采購主管的主觀高低(與供應商個數,可獲得性等指標有關)。

1.2步驟1-Kraljic采購定位模型(如圖1所示)

通過兩個維度:供應風險和采購價值對采購的物料和零件進行分類。某個給定項目的采購價值能夠通過采購數量,總成本百分比,或對質量或企業(yè)發(fā)展的影響程度來定義。供應風險可通過以下項目評價:可獲得性,供應商數量,需求市場競爭程度,自制或外包備選方案,倉儲風險,可替代程度。每個維度只有兩個可能值“高”和“低”,結果是一個2×2矩陣以及四種采購物品的分類。

——關鍵項目(每個維度都是高)

——瓶頸項目(采購價值低,供應風險高)

——杠桿項目(采購價值高,供應風險低)

——日常項目(兩個維度都低)

由于不同維度的四種采購項目的屬性不同,我們根據這些屬性得出了處在每個維度的采購項目應該防范的危險和主要任務(如表2所示)。

1.3步驟2-供應感知模型

通常在Kraljic采購模型中買賣雙方的關系被忽略,沒有考慮到供應商可能采取的對策,可能最終結果與期望采購效率背道而馳。Carter介紹一個新模型,合并了供應商和客戶兩方的視角。采購專家將自己放到供應商的位置上,以供應商的觀點來評價自己的公司。這樣評價客戶是根據兩個維度:吸引力大小和業(yè)務價值。得出的結果是四個種類(如圖2所示)。

——維持(對低業(yè)務價值,低吸引力的客戶,低的關注)

——盤剝(對于高業(yè)務價值,低吸引力的客戶,抬價供給)

——發(fā)展(培養(yǎng)低業(yè)務價值,然而高吸引力的客戶)

——核心(強烈保護高價值,高吸引力的客戶)

1.4步驟3-兩矩陣合并,確定合同組合(如圖3所示)

與供應商發(fā)展合適關系的最好辦法就是在采購定位模型的基礎上加上供應商感知模型。如果一個采購物品在采購定位模型和供應商感知模型中都是關鍵項目或核心項目,良好的合作伙伴關系將容易建立。在采購一方了解各采購種類的供應屬性、對企業(yè)內部利潤影響以及供應商的看法后,便可將兩矩陣合并為4×4矩陣,并知己知彼地簽訂不同種類的合同。

采購方總是希望自己在供應商定位模型中是發(fā)展或核心策略。尤其對于采購方利潤影響大,采購價值大的關鍵或杠桿類項目,更希望被供應商放在發(fā)展或核心。如果這些項目被供應商定位維持或盤剝策略,采購方肯定會想方設法改變情況。

此外,現貨采購和結構化數量合同對于采購方的風險較大,而柔性合同和期權合同是供應商和采購方共同承擔風險。所以為了規(guī)避風險,關鍵項目和瓶頸項目最好能柔性采購。

2案例研究

盡管國外1983年就發(fā)現了Kraljic采購定位模型,但實際運用的企業(yè)并不多。本文依托一家跨國生產空壓機的企業(yè),將上述方法付諸實踐。該跨國空壓機企業(yè)是全球最大的螺桿式空壓機專業(yè)制造廠,名列全球500強。產品包括固定式螺桿空氣壓縮機、移動式螺桿空氣壓縮機、螺桿真空泵、空氣干燥機、精密過濾器、氣動工具等(如表3所示)。

2.1采購支出排序(如表4所示)

2.2分類依據(如表5所示)

2.3結果-Kraljic矩陣(如圖4所示)

2.4結果分析及采購建議

目前該公司機頭的采購出于關鍵項目的象限中。但它是一個被鎖住的關鍵項目,原因是機頭是從美國供貨的,因為國內沒有生產廠家達到該公司的標準。這樣美國方面的供應商處于一個壟斷地位,大大增大機頭的供應風險。因此處在一個被動的地步。如果能夠改變標準,改為國內渠道供貨,或者說服一些愿意合作的外國供應商,為其在中國投資建立分廠,直接送貨,這樣可以減少提前期。對于杠桿項目電柜、電機、外罩的采購,該公司有很大的采購優(yōu)勢,在質量問題、交貨期與供應商談判有更多的砝碼。可以好好享受這個優(yōu)勢,在供應市場獲得更好的質量和價格。對于日常項目標準件、底座的采購,可以與供應商簽訂長期合同,保證連續(xù)送貨就好。對于瓶頸項目空濾器、TANK的采購,標準復雜是導致供應風險大的原因,可以通過降低標準復雜性,來降低供應風險。

3總結

本文從供應鏈風險防范著手,使用供應定位模型將采購物品定位,然后結合供應商感知模型衡量自己公司和供應公司的議價實力,決定每種采購項目的戰(zhàn)略移動方向及行動策略。最后將這個戰(zhàn)略采購物品分類模型運用到一家實際的企業(yè),并為這個公司的采購提出了戰(zhàn)略性意見。希望該模型能夠為中國的采購界做采購決策時提供一個戰(zhàn)略框架。

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