李月佳

綜觀當(dāng)前國(guó)內(nèi)外金融危機(jī)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì),在世界石油石化行業(yè)大變局中,巨頭石油企業(yè)都在紛紛實(shí)施海外并購(gòu),我國(guó)的石油企業(yè)在此次石油行業(yè)并購(gòu)的浪潮中也扮演著重要角色。然而并購(gòu)后的文化整合和管理是企業(yè)再發(fā)展的核心問題,結(jié)合石油企業(yè)海外并購(gòu)后的文化整合和管理,本刊記者采訪了中國(guó)石油能源戰(zhàn)略管理和國(guó)際石油經(jīng)濟(jì)學(xué)家董秀成。

跨國(guó)并購(gòu)危機(jī)中的機(jī)遇

中國(guó)石油化工集團(tuán)公司近日宣布,其下屬全資子公司中石化國(guó)際石油勘探開發(fā)有限公司將以每股52.80加元的價(jià)格收購(gòu)總部位于瑞士的Addax石油公司全部發(fā)行在外的普通股。如果交易成功,這將成為中國(guó)石油企業(yè)最大一筆海外并購(gòu)交易。金融危機(jī)致使歐美發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)持續(xù)衰退,一些大型石油企業(yè)資產(chǎn)縮水、資金鏈緊張,其海外油氣項(xiàng)目投入減少、利益范圍縮小。以致油價(jià)暴跌和流動(dòng)性的廣泛缺乏,給負(fù)債率較高的一些石油企業(yè)造成了巨大的資金壓力,給一些產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一的產(chǎn)油國(guó)財(cái)政帶來了重大的影響。而挑戰(zhàn)總是伴隨著機(jī)遇而來,過去幾年中一直高價(jià)購(gòu)買國(guó)外石油資源和資產(chǎn)的中國(guó)石油企業(yè),現(xiàn)在迎來了低價(jià)收購(gòu)的良機(jī)。董秀成告訴記者,石油企業(yè)的并購(gòu)一直都存在,然而在金融危機(jī)的不斷蔓延下,以及對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)影響的不斷加深,在削減我國(guó)石油需求、降低石油企業(yè)利潤(rùn)的同時(shí),也為我國(guó)石油企業(yè)海外并購(gòu)提供了契機(jī)。而且我國(guó)的石油企業(yè)也應(yīng)該抓住時(shí)機(jī),實(shí)施有效的并購(gòu)。盡管如此,大宗資源的跨國(guó)并購(gòu),需要通過比較嚴(yán)格的政府審批程序,因此收購(gòu)仍然存在一定的政策性風(fēng)險(xiǎn),必須注意并購(gòu)前的詳細(xì)分析策劃和相應(yīng)的預(yù)算考察。在符合政府審批的同時(shí)要考慮收購(gòu)海外企業(yè)后,著重考慮并購(gòu)后有無海外業(yè)務(wù)的再擴(kuò)大,而且要投資并購(gòu)相對(duì)環(huán)境好的,政治經(jīng)濟(jì)文化穩(wěn)定的海外石油企業(yè),并且要進(jìn)行可行性的論證和分析。

中國(guó)石油企業(yè)準(zhǔn)備實(shí)施海外并購(gòu)更需要掌握跨文化整合的方法和技巧,才有可能取得最終的成功,結(jié)合中國(guó)石油企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況與海外石油企業(yè)文化的差異,中國(guó)石油企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合在并購(gòu)前期應(yīng)了解收購(gòu)目標(biāo)潛在的文化差異和沖突,尤其是對(duì)文化整合難度的調(diào)查應(yīng)該成為審慎調(diào)查的一部分,通過對(duì)海外石油企業(yè)文化整合難度的審計(jì),中國(guó)石油企業(yè)一方面可以找到企業(yè)之間主要的文化差異,另一方面能夠發(fā)現(xiàn)對(duì)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)影響最大的關(guān)鍵因素,讓中國(guó)石油企業(yè)更有準(zhǔn)備地應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的文化差異與沖突。只有在并購(gòu)前做好文化整合的前期準(zhǔn)備,這樣的并購(gòu)和投資才能在危機(jī)中抓住機(jī)遇,實(shí)施成功并購(gòu),從而獲得今后有利再發(fā)展。

受金融危機(jī)的影響,對(duì)世界石油石化行業(yè)造成重大的沖擊, 歐美國(guó)家對(duì)中東地區(qū)的投入力度會(huì)有所減弱,亞太各國(guó)將有更多機(jī)會(huì)成為中東各國(guó)鞏固市場(chǎng)、吸引外部投資的重要目標(biāo)。非洲地區(qū)亦可成為我國(guó)石油企業(yè)對(duì)外投資關(guān)注的區(qū)域。而且部分油氣資源國(guó)經(jīng)濟(jì)和石油公司經(jīng)營(yíng)狀況在金融危機(jī)中也受到嚴(yán)重沖擊,擴(kuò)大對(duì)外開放以尋求油氣合作的意愿較強(qiáng)。這將為正處于國(guó)際化進(jìn)程中的我國(guó)石油企業(yè)提供良好的機(jī)遇。俄羅斯便是一個(gè)典型代表。俄羅斯國(guó)民經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重依賴石油行業(yè),2008年下半年以來國(guó)際油價(jià)大幅下跌對(duì)該國(guó)經(jīng)濟(jì)造成重創(chuàng),資本外逃現(xiàn)象嚴(yán)重。而就目前來看,俄羅斯的政治、經(jīng)濟(jì)、文化相對(duì)穩(wěn)定,有利于我國(guó)石油企業(yè)并購(gòu)后的長(zhǎng)期發(fā)展,這就為我國(guó)石油企業(yè)在俄尋求油氣合作提供了很好的外部條件。 而且國(guó)內(nèi)能源供求形勢(shì)客觀上也需要我國(guó)石油企業(yè)向海外拓展,從長(zhǎng)期來看,處于工業(yè)化后期的我國(guó)石油消費(fèi)需求可以認(rèn)為是剛剛起步,后期將呈剛性增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。世界人均石油消費(fèi)需求為600千克,而我國(guó)人均石油需求是300多千克,這就決定了未來我國(guó)石油需求壓力較大,具有需求剛性。石油需求剛性和國(guó)內(nèi)石油資源供應(yīng)不足,客觀上也要求我國(guó)石油企業(yè)向海外拓展業(yè)務(wù),油價(jià)暴跌和流動(dòng)性的廣泛缺乏,給負(fù)債率較高的一些石油企業(yè)造成了巨大的資金壓力,給一些產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一的產(chǎn)油國(guó)財(cái)政帶來了重大的影響,找準(zhǔn)穩(wěn)合的政治文化,實(shí)施海外企業(yè)并購(gòu),不失為填補(bǔ)石油資源需求缺口的有效手段。

并購(gòu)后的企業(yè)文化整合

當(dāng)石油企業(yè)海外并購(gòu)交易后,并不意味著合并后的新石油企業(yè)就能有效運(yùn)作和順利發(fā)展,并購(gòu)成功的重要指標(biāo)之一,就是石油企業(yè)并購(gòu)后能發(fā)出新的生機(jī)和活力。能否實(shí)現(xiàn)真正的水乳交融,從而使得新的石油企業(yè)能夠走上通往未來的“錢”途之路,是值得每一個(gè)石油企業(yè)管理者用心思考的。

文化整合包括業(yè)務(wù)上和技術(shù)上的,文化作為“軟環(huán)境”是決定跨國(guó)并購(gòu)成敗的重要因素,石油企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的文化整合可以分成四個(gè)階段:探索階段、碰撞階段、磨合階段、創(chuàng)新階段。四個(gè)階段中文化沖突的大小各異。這各種沖突形態(tài)都是可能發(fā)生的,但是,文化沖突的高潮或升級(jí)可能發(fā)生在磨合期的可能性最大,這將隨著各個(gè)購(gòu)并文化整合個(gè)案的具體條件和實(shí)施情況的不同而不同。

董秀成認(rèn)為并購(gòu)后的石油企業(yè)的管理首先重要的一條就是本土化管理。無論是探索階段、碰撞階段還是磨合和創(chuàng)新階段,本土化的融合是相當(dāng)重要的。因?yàn)槲幕桥c生俱來的根深蒂固埋藏于潛意識(shí)中的。如果我國(guó)石油企業(yè)把本國(guó)的文化強(qiáng)加于東道國(guó)員工,一旦東道國(guó)這種本質(zhì)的規(guī)定性受到挑戰(zhàn),人們便會(huì)產(chǎn)生有文化沖擊帶來的排斥心理。這樣我國(guó)石油企業(yè)就很難統(tǒng)領(lǐng)員工,阻礙了長(zhǎng)期的發(fā)展。

實(shí)際上,我國(guó)近些年的海外石油并購(gòu)成敗史已經(jīng)無數(shù)次證明,制約我國(guó)企業(yè)海外石油并購(gòu)步伐的核心因素既不是國(guó)內(nèi)配套政策沒跟上,也不是政府疏于扶持,而是中國(guó)石油企業(yè)的本土化路徑不對(duì)所致,不熟悉東道國(guó)法律、偏重商業(yè)考量和熱衷于搞上層溝通路線而忽視敏感行業(yè)的政治風(fēng)險(xiǎn),這是中國(guó)石油企業(yè)海外并購(gòu)的最大障礙。

董秀成認(rèn)為本土化的管理主要注重其東道國(guó)基本的政治、經(jīng)濟(jì)、文化。首先要了解其本國(guó)的基本政治制度,遵守東道國(guó)的法律制度,這就是在石油企業(yè)文化整合探索階段應(yīng)該做的事情,在并購(gòu)后的前期中,要積極的明了和掌握東道國(guó)的基本政治制度,這樣才有利于在宏觀大局上長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。其次,在了解本國(guó)政治經(jīng)濟(jì)方面要注重本國(guó)的文化氛圍,比如其東道國(guó)的宗教信仰,國(guó)人文化,有利于企業(yè)的人力管理,而且在石油企業(yè)并購(gòu)后,企業(yè)的中心設(shè)施在東道國(guó),董秀成說,在石油企業(yè)并購(gòu)后,大量的基礎(chǔ)員工一定是東道國(guó)的本國(guó)居民,這是有利于企業(yè)整合后的順利發(fā)展,也是其法律制度的規(guī)定。所以石油企業(yè)基本的文化氛圍還是東道本國(guó)。但是高級(jí)管理層是我國(guó)的,其管理層的主要領(lǐng)導(dǎo),要用自己的人格魅力去影響東道國(guó)的員工,在管理理念方面,根植于不同的國(guó)家社會(huì)文化、受到地域文化影響,各國(guó)石油企業(yè)的管理理念有較大差異。中國(guó)及東南亞石油企業(yè)的管理中,帶有中國(guó)傳統(tǒng)古典哲學(xué)思辨與思想啟蒙色彩的儒家、法家、道家等學(xué)說已深深地嵌入到屬于東方文化石油企業(yè)體系中,形成獨(dú)創(chuàng)的管理理念,而西方的管理理念形成中,則是隨著管理理論的發(fā)展步伐,更多地從管理大師們的管理思想中汲取營(yíng)養(yǎng),因此,西方石油企業(yè)管理理念中更多的滲透著科學(xué)管理與行為管理的思想精髓。這些差異在中國(guó)石油海外并購(gòu)中推行企業(yè)文化、制定企業(yè)戰(zhàn)略過程中形成了較大的沖突。所以我國(guó)的高層管理要在東道國(guó)的人文環(huán)境下實(shí)施企業(yè)的文化理念,相互之間文化的碰撞,要進(jìn)行巧妙的融合,要積極實(shí)施科學(xué)化的管理。尤其是在碰撞和磨合階段,既要要求基本員工遵守企業(yè)的基本制度,也不能夠強(qiáng)制性要求員工改變本國(guó)的文化習(xí)俗,這就要求石油高管理層人員要有極高的文化素養(yǎng)和政治素養(yǎng)。創(chuàng)新階段,就是整個(gè)石油企業(yè)文化整合后的升級(jí),凝聚著全體員工的智慧和力量,尤其是技術(shù)人員,這是整個(gè)石油企業(yè)文化整合的有力效果所致,所以前三個(gè)階段是最后的重要基礎(chǔ)和鋪墊。

其次重要方面就是充分吸收海外石油國(guó)外企業(yè)先進(jìn)的文化來創(chuàng)造共同點(diǎn)。中國(guó)石油企業(yè)需要吸收被收購(gòu)海外石油企業(yè)文化中先進(jìn)的成分,通過提升和完善自身的企業(yè)文化來促成部分企業(yè)文化的同化。

第三還有聘用具有文化整合能力的人來管理合并后的石油企業(yè),“文化的變革意味著行為的改變”,一種最有效也是最迅速的改變方式是讓一些真正代表新石油企業(yè)文化并可以領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)企業(yè)員工的人擔(dān)任文化整合團(tuán)隊(duì)的主角并在新公司擔(dān)任重要職位,

至于在石油企業(yè)海外并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)管理方面,董秀成教授認(rèn)為,應(yīng)各個(gè)不同的企業(yè)要求有不同的管理方法,但是在金融危機(jī)的影響下,除了在政治文化方面要積極配合和相應(yīng)國(guó)家政策以外,就是在本企業(yè)的內(nèi)部管理中,比如在推后新項(xiàng)目的研發(fā),推后新的合作,再一個(gè)就是降低成本,減少不必要的開資,比如一些無關(guān)緊要的會(huì)議,一些不必要的差旅費(fèi),根據(jù)不同的石油企業(yè)調(diào)整其上中下游的項(xiàng)目開發(fā),就是要合理的加強(qiáng)內(nèi)部的管理費(fèi)用來應(yīng)對(duì)金融危機(jī)。

中國(guó)的石油并購(gòu)企業(yè)需要在文化整合上下大力氣,要對(duì)跨國(guó)并購(gòu)過程中所面臨的多元文化進(jìn)行分析,選擇適當(dāng)?shù)奈幕喜呗?以便保證跨國(guó)并購(gòu)的成功完成,并且實(shí)現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價(jià)值。