張　兵　語　舟

在公司一味地追求銷量的情況下，營銷人員開始懂得：只要能完成任務(wù)，虧得再多都是值得的；只要能完成任務(wù)，自己就可以避免死在前面。于是，渠道開發(fā)的步伐不斷加快，一茬又一茬。

金馬集團(tuán)(文中企業(yè)名稱均為化名)是廣東飲料行業(yè)的一家上市公司，多年來一直以快速發(fā)展、高利潤、高品質(zhì)、中高檔品牌在行業(yè)內(nèi)享有盛譽(yù)。

金西公司就是金馬集團(tuán)投資數(shù)億元在天津建立的一家具有20萬噸生產(chǎn)能力的現(xiàn)代化工廠。走異地自建擴(kuò)張道路雖然能夠跨步前進(jìn)，但是初來乍到面臨著諸多難題：

1．品牌缺乏知名度。原來在廣東家喻戶曉的品牌到了這里成了無人問津的雜牌。

2．市場空白，經(jīng)銷商少。僅有十來個從總部提貨的經(jīng)銷商，面對數(shù)億元投資的金西公司，無異于杯水車薪。

3．人員空白。雖然總部派來了號稱十大金剛的營銷精英，但是他們多是才人行兩三年的科班生或愣頭青。他們要面對的是當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢品牌青鳥和西花公司的老江湖?？瓢嗌龅嚼辖?，等于秀才遇到兵。

4．投資大，成本高，缺乏競爭優(yōu)勢。同等售價(jià)，競品大把大把賺錢，而金西公司卻是大幅虧損。

5．集團(tuán)要求高。建廠之初，金馬集團(tuán)就對金西公司提出了宏偉目標(biāo)：不惜一切代價(jià)實(shí)現(xiàn)3年連續(xù)翻番，3年內(nèi)的年產(chǎn)量分別達(dá)到4萬、8萬、16萬噸。

于是，金西公司全線行動，一邊快速建廠、強(qiáng)化品牌宣傳，一邊以十大金剛為首，快速招兵買馬，全速搭建營銷隊(duì)伍。

為了拼搶速度，為了完成集團(tuán)使命，十大金剛注定要在市場上吃一場“快餐”。

速修渠道、來者不拒

要想富，先修路。金西公司在建廠前試點(diǎn)銷售時(shí)，已經(jīng)看準(zhǔn)了渠道為王的發(fā)展路線。

因?yàn)椋咂放坡肪€，耗時(shí)太長；走終端路線，費(fèi)用太高、管理難度太大，入場費(fèi)、買場費(fèi)是無底洞，更容易造成營銷隊(duì)伍貪污腐??；只有走渠道路線，才能保證時(shí)間短、速度快、成本低、易管理。

因此金西公司決定，以渠道開拓為主，適當(dāng)兼顧品牌和終端，將節(jié)約的品牌和終端投入，用來彌補(bǔ)價(jià)格缺乏競爭力的短板。

金西公司向營銷人員下達(dá)了如下要求：

1．成功開發(fā)經(jīng)銷商，享受人頭獎勵，還享受銷量提成；

2．對地方經(jīng)理充分授權(quán)，給哪個經(jīng)銷商哪些產(chǎn)品、產(chǎn)品政策支持多大，由地方經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)(須在公司允許的范圍內(nèi))；

3．空白市場允許交叉覆蓋，不視為竄貨；

4．歡迎全國各地的經(jīng)銷商來定制、貼牌生產(chǎn)。

為了提高招商成功率，金西公司煞費(fèi)苦心地采取了以下行動：

1．招商廣告鋪天蓋地，來者不拒，歡迎一切有意愿的經(jīng)銷商加盟。

2．樹立典范市場，用樣板市場說話。

3．承諾高投入。拿樣板市場的投入類比所有市場，如果經(jīng)銷商自行先期投入，公司可以再追加同比投入。

4．允許低價(jià)高操作，承諾高利潤。

幾乎所有的營銷人員都知道，公司不可能全部按樣板市場的標(biāo)準(zhǔn)來投入，經(jīng)銷商的一切費(fèi)用都是羊毛出在羊身上，還必須自負(fù)盈虧，所以只有默許經(jīng)銷商以更高的加價(jià)幅度進(jìn)行銷售。而為了同時(shí)保持價(jià)格競爭力，只有一再向公司申請更低的價(jià)格。

5．多產(chǎn)品同時(shí)出擊，追求數(shù)量優(yōu)勢。

為了多招商，金西公司準(zhǔn)備了近30款不同檔次的產(chǎn)品，只要你愿意經(jīng)營，高、中、低檔各有多個產(chǎn)品可供選擇。

一波招商下來，初見成效，新廠投產(chǎn)前所有市場都有了目標(biāo)經(jīng)銷商，初戰(zhàn)告捷。

小評：

一般來說，喜歡吃渠道快餐的公司都具有以下特征：公司規(guī)模小，資金短缺，產(chǎn)品利潤高，缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)劃；或短期目標(biāo)強(qiáng)，講求高速發(fā)展，強(qiáng)調(diào)先大后強(qiáng)。

而金西公司并不缺錢，品牌也不瘸腿，采用這套大撒網(wǎng)、廣招商、來者不拒的做法，在市場開拓初期無可厚非，但最怕的是把短期策略當(dāng)長期戰(zhàn)略，因?yàn)楹芏喙驹诙唐诓呗試L到甜頭后，會把策略當(dāng)戰(zhàn)略。金西公司就是典型。

雷霆上市，亂撒芝麻

金西公司對營銷人員執(zhí)行的是編外臨時(shí)工計(jì)件提成制、費(fèi)用大包干，允許業(yè)務(wù)員的收入超過總經(jīng)理。所以一到投產(chǎn)之日，不論遠(yuǎn)近大小，營銷人員都帶著自己的經(jīng)銷商來提貨，天天大家像分芝麻一樣，哪管戰(zhàn)略市場要優(yōu)先保障的基本原則，反正搶到貨就代表有收入，沒搶到貨就是“楊白勞”。

這些經(jīng)銷商雖小，但數(shù)量眾多，所以產(chǎn)品迅速地流向了全省各地、甚至省外市場，一時(shí)產(chǎn)品嚴(yán)重供不應(yīng)求。

然而好景不長，由于缺乏品牌和終端拉動，三、四個月過去了，原來供不應(yīng)求的產(chǎn)品開始在各個渠道滯銷，一批、二批、終端的貨物開始積壓，經(jīng)銷商開始面臨資金只出不進(jìn)的窘境。

部分缺乏資金、無法完成任務(wù)的經(jīng)銷商，以及受青鳥、西花兩家對手打壓嚴(yán)重的客戶，在營銷人員一輪更比一輪高的銷量任務(wù)下，不是被金西公司換掉，就是自動認(rèn)虧出局。而那些受營銷人員鼓動，主動投入做店招、買終端、請促銷人員的經(jīng)銷商，不得不繼續(xù)堅(jiān)持著，因?yàn)榇藭r(shí)退出，虧損實(shí)在太大。

此時(shí)金西公司也面臨著產(chǎn)品多、規(guī)模小、數(shù)量少的難題。換一個產(chǎn)品就要換一次標(biāo)箱瓶，就要停產(chǎn)一次，無法發(fā)揮規(guī)模效益。而經(jīng)銷商普遍實(shí)力弱、資金少、距離遠(yuǎn)、過于分散，導(dǎo)致每次提貨數(shù)量多少不一，提貨周期長短不同，所以公司不得不大量提前預(yù)備生產(chǎn)。

最終，一個按照20萬噸生產(chǎn)規(guī)模建設(shè)的現(xiàn)代化庫房，居然被數(shù)十個品種全部塞滿。

更讓金西公司想不到的是，當(dāng)?shù)卦瓉淼膬蓮?qiáng)青鳥和西花公司，在摸清了金西公司亂棒打鴛鴦、難以精確進(jìn)攻的模式后，開始迅速推廣自己的新產(chǎn)品，以略微偏低的價(jià)格，加上完善的渠道、大品牌的強(qiáng)力拉動，同時(shí)對金西公司形成擠壓。這進(jìn)一步加重了金馬產(chǎn)品的積壓程度。

青鳥和西花聯(lián)手?jǐn)D壓金馬的招數(shù)見效之后，隨后又快速對金馬品牌展開了上堵下埋式的渠道清洗：

1．渠道只要不賣競品公司的產(chǎn)品，不論月銷量多少，均給予額外專銷獎勵。

2．對終端封鎖清場：主動抬高買場費(fèi)用，對偷賣競品的二批和終端店進(jìn)行重點(diǎn)清查跟蹤。

3．收買金西公司的客戶，促其反水。

一年下來，金西公司的客戶走一茬又開發(fā)一茬，營銷人員換了一個又一個，盡管巨額虧損，但也跌跌撞撞地完成了銷量指標(biāo)。

小評：

渠道只有大和小的區(qū)別，單純以歷史渠道銷量來判斷其市場地位，容易在后期發(fā)展中出現(xiàn)點(diǎn)亮而面暗的情況，更容易導(dǎo)致因渠道而定市場的情況發(fā)生，使企業(yè)陷入渠道不能自拔。

一部《勞動法》徹底改變做法

2008年一場《新勞動法》風(fēng)波席卷全國，由于金西公司對全體營銷人實(shí)行的是編外臨時(shí)工體制，為了避免不必要的官司，除保留金馬老員工之外，幾乎在一夜之間，裁掉了所有的沒有簽合法勞動合同的一線營銷人員。

面對迫不得已的下策，金西公司在營銷策略上也做

出重大調(diào)整。

1．裁剪合并營銷區(qū)域，取消大區(qū)設(shè)置，縮短管理鏈條。

2．將所有大區(qū)總經(jīng)理、副總、總助一律降為區(qū)域經(jīng)理，薪酬待遇福利一并下調(diào)。提高基層片區(qū)經(jīng)理收入，縮短考核周期。

3．拋棄已經(jīng)過時(shí)的終端為主的操作思想，轉(zhuǎn)變到向經(jīng)銷商灌輸“渠道為王”的思想，所以把市場投入改為由經(jīng)銷商自行投入，公司僅投入品牌宣傳。

4．加強(qiáng)對經(jīng)銷商管理和督導(dǎo)力度，把原來的幫助、協(xié)助、扶持經(jīng)銷商，改變?yōu)楣芾?、控制、監(jiān)督、督促職能。

5．營銷人員把工作重點(diǎn)放到渠道開發(fā)上來，通過開發(fā)渠道，完成上量。經(jīng)銷商不論大小、不論出身，“一群螞蟻同樣可以打倒一只大象”。

6．職能部門要把工作重點(diǎn)放在新產(chǎn)品開發(fā)上，要為營銷創(chuàng)造條件，提供武器，力爭用更多的新產(chǎn)品，吸引更多的經(jīng)銷商加入。

7．以上要求務(wù)必貫徹和執(zhí)行，要么換思想，要么換人，思想跟不上的就要通過換人來換思想。

留下來的營銷人員人人自危，誰也不知道哪一天自己會戰(zhàn)死沙場。然而面對翻番的業(yè)績考核指標(biāo)，面對集團(tuán)公司既沒有大規(guī)模的品牌投入，又沒有持續(xù)的市場支持，要自謀生路的金西公司進(jìn)一步把渠道看做了唯一的救命稻草。

于是，吃“渠道快餐”的措施進(jìn)一步發(fā)揮到了極致：

1．開發(fā)更多的產(chǎn)品，滿足渠道細(xì)分的需要；

2．放眼全國，加大省外市場的開拓力度，引入更多貼牌定制產(chǎn)品；

3．減少終端和品牌投入，全面轉(zhuǎn)向鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村市場；

4．對原有市場再細(xì)分、劃小地盤、增加產(chǎn)品；

5．開發(fā)的新產(chǎn)品僅用于開拓新渠道，用新渠道彌補(bǔ)老渠道的不足；

6．對經(jīng)銷商實(shí)行銷量階梯獎勵，鼓勵大戶做得更大；

7．引入有資金、有經(jīng)驗(yàn)、有網(wǎng)絡(luò)的大流通經(jīng)銷商，給予全新產(chǎn)品，允許跨地經(jīng)營、發(fā)貨，目的是“建設(shè)立體渠道，彌補(bǔ)市場空白，寧可重復(fù)覆蓋，也不可留市場縫隙”。

面對金西公司的渠道調(diào)整，原來主動投入的經(jīng)銷商也開始縮減市場投入，也轉(zhuǎn)向了以渠道開拓為主。然而在僧多粥少、品牌成長還有一個過程的市場中，一批商的開拓渠道意味著需要更多的渠道墊資和車輛、倉庫投入，出現(xiàn)經(jīng)銷商用單位利潤彌補(bǔ)總額利潤的情況自然是人之常情。原本計(jì)劃降低虧損的金西公司面臨著客戶越來越喜歡經(jīng)銷低檔、低價(jià)產(chǎn)品。

營銷人員在公司一味地追求銷量的情況下，開始懂得：只要能完成任務(wù)，虧得再多都是值得的；只要能完成任務(wù)，自己就可以避免死在前面。

所以一場更快速、更廣泛的渠道開拓計(jì)劃迅速展開。渠道數(shù)量的增加，確實(shí)為金西公司帶來了銷量的提升，但每月監(jiān)測的數(shù)據(jù)顯示，渠道的庫存積壓也越來越多。

小評：

營銷員工穩(wěn)定的重要性，往往比經(jīng)銷商的穩(wěn)定更重要。

對金西公司來說，新人到崗后，在開拓渠道上不會瞻前顧后，容易開發(fā)出更多的經(jīng)銷商，這似乎符合其企業(yè)的策略需要。但是，一個新人到崗，一般都需要對一個公司的歷史翻個底朝天，頻繁換人容易被競爭對手利用，更容易導(dǎo)致經(jīng)銷商缺乏對公司人員的信任。

敗局

兩年過去了，金西公司的渠道基本上保持了100％的超安全庫存量，任務(wù)繼續(xù)跌跌撞撞地往前走著。人們戲稱：“即使我們的工廠在一夜之間被火燒毀，只要保持現(xiàn)有的渠道庫存，可以保證3個月內(nèi)市場不會斷貨?！?/p>

經(jīng)銷商開發(fā)了一茬又一茬，走了一個又來一個，早前的十大金剛也在高指標(biāo)的考核下被砍殺大半。而渠道開發(fā)的步伐無法減慢，只能加快，因?yàn)橐坏┩Ｖ咕鸵馕吨N量任務(wù)無法完成。

除了高壓的考核制度，似乎沒有更好的方法能刺激和調(diào)動營銷人員和渠道的積極性。如今金西公司最忙的是三個部門：營銷部門，忙開拓新經(jīng)銷商；市場部，忙開發(fā)新產(chǎn)品；人力資源部，忙招聘新營銷人員。

雖然金西公司的銷量節(jié)節(jié)攀升，但是巨額虧損的勢頭不見好轉(zhuǎn)，面對越來越下滑的品牌形象和暗涌重生的渠道信任、價(jià)格管理危機(jī)、利潤困局，金西公司暫時(shí)還沒有更好的策略，只有輪番在開經(jīng)銷商、分庫存上下功夫，繼續(xù)吃著渠道快餐。

小評：

“渠道快餐”從正面說，有利于企業(yè)快速建立完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，從負(fù)面說就是透支品牌、透支利潤、透支信任。

一個企業(yè)要想吃好“渠道快餐”，只有在一開始的時(shí)候就對自己的持續(xù)資金實(shí)力、品牌影響力做好規(guī)劃，對渠道更是要做好嚴(yán)格的區(qū)域化分、品種劃分、價(jià)格管理，才可能取得較良性的效果。但即便如此，最終也必須回到樹立品牌、終端為主上來。因?yàn)橹挥凶プ×讼M(fèi)者，銷售才是良性的。