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品牌：拉芳、好迪

關(guān)鍵詞：廣告、大流通、混戰(zhàn)、明星

尋找寶潔的軟肋

從2000年至2004年，洗發(fā)水領(lǐng)域幾乎被寶潔產(chǎn)品全部占領(lǐng)，形成相對(duì)壟斷。隨著奧妮失敗，絲寶弱化(現(xiàn)已被外資收購(gòu))，寶潔猶如獨(dú)孤求敗一樣，在中華大地上拔劍四顧難覓對(duì)手。

2000年后，日化界營(yíng)銷人一直在思索和探尋，巨無(wú)霸一樣的寶潔，他的軟肋在哪兒?寶潔的優(yōu)點(diǎn)此處不再贅述，本文且把業(yè)界同仁多年總結(jié)的寶潔軟肋梳理如下。

軟肋1：城市強(qiáng)大而縣、鄉(xiāng)、村薄弱

寶潔一直采取城市輻射農(nóng)村的策略。在城市中，寶潔當(dāng)之無(wú)愧地成為消費(fèi)者的首選，但在農(nóng)村，寶潔是奢侈品和夢(mèng)想消費(fèi)。今天的農(nóng)村消費(fèi)依然是廣告主導(dǎo)，消費(fèi)者沒法區(qū)分產(chǎn)品或品牌歸屬的差異，同樣有廣告，低價(jià)產(chǎn)品就成了主流。另外，寶潔假貨在農(nóng)村的泛濫，也一定程度地影響了寶潔的地位。

寶潔在上世紀(jì)90年代末期曾開展鄉(xiāng)村巡回路演活動(dòng)，也由于消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感和寶潔無(wú)法在農(nóng)村持續(xù)傳播而無(wú)疾而終。寶潔人士坦言，相比于可口可樂(lè)在農(nóng)村市場(chǎng)取得的成績(jī)，寶潔是失敗者。

軟肋2：拉力有余而推力不足

終端可選產(chǎn)品不多時(shí)，寶潔利用其強(qiáng)大的廣告拉力成為消費(fèi)者的首選和渠道的最愛，但中國(guó)化妝品如雨后春筍般鋪滿市場(chǎng)之后，渠道經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)：原來(lái)賣其他的產(chǎn)品比寶潔更賺錢，只是不賣寶潔又不能吸引顧客，于是寶潔漸成渠道和終端的雞肋。

毋庸諱言，寶潔6個(gè)點(diǎn)左右的利潤(rùn)與其他品牌倒扣35個(gè)點(diǎn)(有些甚至更高)的利潤(rùn)相比有多大的差距。即使寶潔的銷量遠(yuǎn)高于同類商品，但是在一定時(shí)間內(nèi)，進(jìn)入賣場(chǎng)的顧客數(shù)量是有限的，買化妝品的顧客數(shù)量也基本上是固定的。一個(gè)買寶潔的顧客改換其他品牌，則賣場(chǎng)的收益要遠(yuǎn)大于賣寶潔的產(chǎn)品。因此，很多賣場(chǎng)鼓勵(lì)其他品牌的促銷攔截和位置更換就不難讓人理解了。

渠道占主導(dǎo)地位之后，除了直供的大店外，寶潔在終端的地位越來(lái)越差，中小型超市已經(jīng)將寶潔放在最不顯眼的位置，一些賣場(chǎng)甚至已經(jīng)不再出售寶潔。

銷售的關(guān)鍵就是與消費(fèi)者直接接觸的零售終端，它們沒有銷售動(dòng)力，就會(huì)嚴(yán)重影響銷量。這是寶潔的主要弱點(diǎn)之一。

軟肋3：規(guī)范但反應(yīng)緩慢

寶潔的規(guī)范化是各企業(yè)學(xué)習(xí)的典范，但規(guī)范化也會(huì)帶來(lái)反應(yīng)遲鈍和決策失誤。當(dāng)舒蕾的紅色浪潮席卷全國(guó)，當(dāng)拉芳、好迪等風(fēng)生水起，當(dāng)索芙特制造一個(gè)又一個(gè)熱點(diǎn)之時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)寶潔都沒有什么實(shí)質(zhì)性的動(dòng)作，直到這些對(duì)手威脅到家門口，寶潔才開始應(yīng)戰(zhàn)。

這種反應(yīng)遲緩使寶潔喪失了將對(duì)手殺死在搖籃中的最好時(shí)機(jī)。寶潔一貫以來(lái)堅(jiān)持了解消費(fèi)者與自我競(jìng)爭(zhēng)，長(zhǎng)期養(yǎng)成的天下老大的心態(tài)，使它忽略了競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向，問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)措手不及。

軟肋4：貪大求全而忽視新的潛力市場(chǎng)

寶潔的任何一個(gè)品牌都有著非常龐大的人群基礎(chǔ)，追求高市場(chǎng)容量是寶潔的堅(jiān)定方向。坦白地說(shuō)，追求大市場(chǎng)是十分正確的，但是一些新興的潛力市場(chǎng)也往往因此被忽略，給了對(duì)手切入市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，并由此迅猛發(fā)展。

軟肋5：目標(biāo)人群定位局限

寶潔在城市擁有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，目標(biāo)顧客主要為城市25～40歲的成熟群體，是獲利的核心來(lái)源。而對(duì)于新生代和農(nóng)村市場(chǎng)，寶潔的影響力則較為薄弱，而這正是對(duì)手尋找的差異化方向。

一個(gè)全球性的公司致力于為主要人群提供不同的產(chǎn)品本無(wú)可厚非，但是在中國(guó)農(nóng)民占大多數(shù)的情況下，這種選擇必然帶來(lái)市場(chǎng)份額的缺失，尤其是近年來(lái)城市市場(chǎng)消費(fèi)停滯不前，而農(nóng)村消費(fèi)上揚(yáng)，寶潔的地位岌岌可危就不難讓人理解了。

軟肋6：長(zhǎng)于從世界的角度看中國(guó)，而不能從中國(guó)的角度看世界

寶潔長(zhǎng)于將其國(guó)際品牌在中國(guó)成功落地，卻不能成功建立中國(guó)本土品牌。從寶潔的中國(guó)品牌來(lái)看，一是寶潔不想做的本土品牌，如浪奇、熊貓等，寶潔無(wú)非是利用品牌消滅對(duì)手；二是寶潔想做又做不成功的，如潤(rùn)妍。

在品牌兼并方面，寶潔對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展過(guò)于樂(lè)觀(也出于短期獲利需要)，所以一切產(chǎn)品以中高價(jià)位出現(xiàn)，期待迎合中國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)趨勢(shì)，但由于近年來(lái)城市市場(chǎng)發(fā)展緩慢，物價(jià)指數(shù)不斷下跌，兼并的品牌在提高售價(jià)之后，產(chǎn)生價(jià)格帶斷裂，難以為繼，本身品牌亦受到波及；

在自有本土品牌方面，寶潔立足于國(guó)際化和既定目標(biāo)群體，忽視中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)狀，導(dǎo)致新品牌并沒有存活的基礎(chǔ)，最終不得不宣告失敗。

寶潔的軟肋被越來(lái)越多的業(yè)界同仁熟知后，他們找到了打擊寶潔的方法，其中又尤以廣東軍團(tuán)最為突出。

邁克爾·波特提出了三種基本的競(jìng)爭(zhēng)策略，成本領(lǐng)先、聚焦和差異化。在廣東軍團(tuán)的崛起當(dāng)中，我們都可以找到這幾種策略：

1．先切入農(nóng)村市場(chǎng)，再反攻中心城市；

2．廣告流通，滿足渠道與消費(fèi)者的雙重需要；

3．終端攔截，掐斷寶潔與消費(fèi)者聯(lián)系的紐帶；

4．價(jià)格戰(zhàn)，直指中低檔市場(chǎng)；

5．集中資源，專注于某一專業(yè)化領(lǐng)域；

6．靈活機(jī)動(dòng)、滿足各種流行需求；

7．渠道創(chuàng)新，避開與寶潔的正面對(duì)抗。

以上7種模式中，尤以廣告流通最為人津津樂(lè)道。

廣告流通的起源

隨著市場(chǎng)發(fā)展和消費(fèi)者日趨成熟，化妝品之間的品質(zhì)差異在顧客心目中越來(lái)越小，價(jià)格成為主要購(gòu)買誘因，他們更喜歡物美價(jià)廉；同時(shí)，渠道商有了更多選擇，誰(shuí)能提供更多渠道利益，誰(shuí)就可能成為渠道商的首選。

正是這兩種需要，催生了廣告流通模式。

第一個(gè)吃螃蟹的是好迪。一句“大家好，才是真的好”，詮釋了好迪的大眾定位。它的價(jià)格低于寶潔，利潤(rùn)空間大過(guò)寶潔。在推力上下足工夫，在拉力上加大廣告支持。重點(diǎn)盯住廣大的二級(jí)市場(chǎng)，避開與寶潔的正面沖突。

我們得承認(rèn)，這個(gè)品牌廣告是個(gè)好廣告，相比較于當(dāng)時(shí)概念滿天飛的其他洗發(fā)水，不強(qiáng)調(diào)功能，只強(qiáng)調(diào)認(rèn)同，很容易被大家接受和記憶?？焖俚膹V告?zhèn)鞑?，加上二?jí)市場(chǎng)的需求，好迪很快成了洗發(fā)水行業(yè)的新代表。

此后，好迪又著重推廣睹哩水，以李玟的形象加以傳播，鞏固了其在洗發(fā)、護(hù)發(fā)領(lǐng)域的地位。

緊接著，拉芳迅速跟進(jìn)，其“愛生活，愛拉芳”的口號(hào)，怎么看都有好迪的影子。渠道策略上更是如出一轍，完全就是好迪的翻版。

2001年上半年，拉芳的廣告投放十分密集。陳德容的甩頭動(dòng)作與廣州好迪李玟的魔鬼身材在電視屏幕上相映成趣。兩者在入市之初有著太多的相似和雷同。當(dāng)時(shí)的拉芳目標(biāo)很明確：贏得與廣東板塊龍頭洗發(fā)水企業(yè)

廣州好迪—平起平坐的權(quán)利。實(shí)際上，拉芳很快就達(dá)標(biāo)了。這說(shuō)明好迪的品牌策略極易模仿與跟進(jìn)。

2001年下半年以后，拉芳的廣告口號(hào)改為“拉芳出品，優(yōu)質(zhì)保證”，全面學(xué)習(xí)寶潔的策略，期望實(shí)現(xiàn)以拉芳為母公司，構(gòu)筑眾多品牌金字塔。

此后，拉芳相繼推出雨潔、繽純、圣峰、漢詩(shī)等品牌，產(chǎn)品線涵蓋洗發(fā)水、去屑洗發(fā)水、護(hù)膚品、牙膏、沐浴露等多個(gè)品類，期待組成航空母艦。

遺憾的是這個(gè)愿望與現(xiàn)實(shí)相去太遠(yuǎn)。

除了雨潔專業(yè)去屑表現(xiàn)較好外，其他品牌表現(xiàn)均乏善可陳。同樣的渠道，不同的產(chǎn)品，一樣的模式，已經(jīng)多次被證明無(wú)法復(fù)制成功，以操作洗發(fā)水的方法來(lái)操作護(hù)膚品，甚至是牙膏，都顯得力不從心。

無(wú)論如何，好迪與拉芳都開辟了一個(gè)廣告流通模式的新時(shí)代。筆者在2002年做了一些有趣的統(tǒng)計(jì)。打開廣東衛(wèi)視，出現(xiàn)在晚間黃金時(shí)段的洗發(fā)水廣告總計(jì)有20個(gè)品牌，它們分別是巧巧、名人、亮莊、綺麗、信婷、采樂(lè)、碧影、拉芳、麗濤、飄影、蒂花之秀、芬柔、飛歌、好迪、柏麗雅、好美時(shí)、莎朗、清逸、彩奇、金萱、鶴壁天元，加上全國(guó)性洗發(fā)水廣告的狂轟濫炸。

當(dāng)時(shí)，每天出現(xiàn)在全國(guó)各大電視臺(tái)的洗發(fā)水品牌約有40個(gè)之多。由此可見，在2002年前后，“高空廣告+地面流通”是多么流行。

盡管好迪和拉芳此后在其他產(chǎn)品上遭遇過(guò)失敗，但這兩個(gè)企業(yè)，還有上海家化、立白、納愛斯，仍然是本土品牌的希望。

廣告流通，還能風(fēng)光多久

廣告流通模式的操作精義在于“廣告開路、銷售經(jīng)銷權(quán)、產(chǎn)品快速走量流通”。這種模式一般采取明星廣告、較低的價(jià)格、較高的利潤(rùn)空間和進(jìn)入終端但無(wú)終端促銷的做法，快速取得銷售。

與決勝終端相比，這種做法似乎避開了終端陷阱，企業(yè)可以有更多的資源投入到品牌建設(shè)中。因此，隨著好迪、拉芳等品牌的階段性成功，國(guó)內(nèi)至少有二三十個(gè)品牌紛起效尤。但筆者以為，這種做法本身就存在致命的缺陷。

缺陷1：品牌核心價(jià)值嚴(yán)重缺失

我們看一看他們空洞卻基本雷同的品牌口號(hào)就知道了：

柏麗絲——“生活有你更精彩”；

麗濤——“美麗生活有而濤，我喜歡用麗濤”；

名人——“名人，獻(xiàn)給天下有情人”；

飄影——“有飄影，更自信”；

蒂花之秀——“蒂花之秀，青春好朋友”；

好美時(shí)——“每天最美時(shí)，好美時(shí)”……

從上面所羅列的品牌口號(hào)來(lái)看，基本上各品牌都是沿襲好迪與拉芳的套路，但好迪與拉芳的成功，是定位區(qū)分的結(jié)果，而不是品牌口號(hào)的成功。當(dāng)時(shí)各品牌均以功能性訴求為主，好迪與拉芳的感性訴求標(biāo)新立異、易于傳播。而這些紛起模仿的品牌，只是有樣學(xué)樣，根本沒有找到品牌個(gè)性所在。

再看看它們的廣告創(chuàng)意——清一色的明星陣容，一律的名人加長(zhǎng)發(fā)：

巧巧—任達(dá)華；名人—蕭薔、羅嘉良；亮莊—趙薇；信婷—李湘；采樂(lè)—黎明；碧影—張衛(wèi)健；拉芳—陳德容；麗濤—李嘉欣；飄影—陸毅；蒂花之秀—田震、張敏；飛歌—安在旭……

雷同的表現(xiàn)手法，雷同的媒體投放，加重了品牌識(shí)別難度，除非我這樣選擇品牌研究為專業(yè)的人士，消費(fèi)者是很難區(qū)分的。他們看到的只是一張張明星臉，至于品牌的記憶度，只有上帝才知道。

因此，這些走流通的品牌普遍具有品牌空洞化的傾向，跳過(guò)功能、直接采用感性訴求成了普遍做法，結(jié)果造成“有氣勢(shì)、沒個(gè)性，有知名度、沒內(nèi)涵”的品牌現(xiàn)狀。

缺陷2：從“流通”到“流而不通”的宿命難以避免

采用流通的企業(yè)大多數(shù)都銷售經(jīng)銷權(quán)，規(guī)定出進(jìn)貨量與經(jīng)銷區(qū)域，經(jīng)銷商以現(xiàn)金進(jìn)貨，企業(yè)負(fù)責(zé)廣告推廣。

一般在上市初期，這種做法都會(huì)相安無(wú)事，經(jīng)銷商在現(xiàn)有渠道內(nèi)就可以完成鋪貨和回款；但當(dāng)其基本渠道建設(shè)完成后，矛盾就開始顯現(xiàn)了。因?yàn)榻?jīng)銷商都是現(xiàn)金購(gòu)貨，因此市場(chǎng)因?yàn)檎Ｔ虺霈F(xiàn)銷售波動(dòng)時(shí)，一些經(jīng)銷商就會(huì)急于變現(xiàn)，低價(jià)、竄貨就會(huì)零星出現(xiàn)。

在流通體制下，稍有風(fēng)吹草動(dòng)，就會(huì)星火燎原，于是乎價(jià)格越做越低、利潤(rùn)空間越來(lái)越小，一些經(jīng)銷商喪失操作信心，進(jìn)貨量大打折扣。企業(yè)也會(huì)因?yàn)檫@些原因而出現(xiàn)利潤(rùn)降低、銷售不暢的局面，廣告拉動(dòng)成了無(wú)源之水，流而不通就此產(chǎn)生。

筆者這里所談到的還是管理規(guī)范的企業(yè)，一些管理不善、狂壓銷量的企業(yè)更糟糕。碰到這種情況，有些企業(yè)就會(huì)放棄原有產(chǎn)品，以新的產(chǎn)品重新來(lái)過(guò)。新品不是由消費(fèi)者的需求來(lái)決定，而是出于企業(yè)運(yùn)作模式方面的考慮，結(jié)果競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)一步缺失。

缺陷3：全面放棄終端，從一個(gè)極端到另一個(gè)極端

堅(jiān)持終端決勝是一個(gè)錯(cuò)，完全放棄終端是錯(cuò)上加錯(cuò)。

一般來(lái)說(shuō)，流通型企業(yè)更多的是關(guān)注廣告拉動(dòng)方面，而終端建設(shè)及推廣完全交由經(jīng)銷商來(lái)負(fù)責(zé)，企業(yè)僅提供一些指導(dǎo)。實(shí)事求是地說(shuō)，這些企業(yè)對(duì)終端的控制幾乎為零，或許都不知道有多少家終端。這絕非筆者危言聳聽，市場(chǎng)上因?yàn)榻?jīng)銷商信心喪失、背叛，整個(gè)渠道就此斷送的現(xiàn)象已經(jīng)屢見不鮮了。

而且，品牌的建立，絕對(duì)不僅僅是媒體廣告這么簡(jiǎn)單，還必須有各種與目標(biāo)群體相關(guān)的活動(dòng)與溝通相配合，但終端的無(wú)控狀態(tài)決定了企業(yè)無(wú)法有效貼近消費(fèi)者，也就不可能有效利用終端，一條廣告建品牌的誤區(qū)也還繼續(xù)存在。

由于上述三個(gè)缺陷，這些流通型企業(yè)的前景不容樂(lè)觀。廣州無(wú)限美以黎明為形象代言人尋求快速流通的失敗，拉芳的轉(zhuǎn)型策略以及麗濤的疲軟傳言，都暴露出這種模式的困惑。

“流通”到“流而不通”無(wú)法避免。明星越請(qǐng)?jiān)酱?、廣告越投越多、包裝不斷變換，這些表面熱熱鬧鬧的品牌中，真正日子好過(guò)的恐怕不多，除了少數(shù)幾個(gè)品牌轉(zhuǎn)型比較成功之外，大部分在今天已經(jīng)很難見到蹤影了。

編輯：陳思廷