肖　陽

辦好了促銷活動，掙來大把的真金白銀，這本是讓企業(yè)上下皆大歡喜的好事情。但有時(shí)老板對促銷不但不支持反而百般挑剔，難道老板真的會“跟錢過不去”?

現(xiàn)象

每年6月，都是Q企業(yè)的銷售淡季。營銷中心管理團(tuán)隊(duì)反復(fù)討論，均認(rèn)為應(yīng)在此時(shí)發(fā)起新一輪促銷攻勢。

為順利得到批準(zhǔn)，他們在眾多促銷方案中選擇了風(fēng)險(xiǎn)最小、收益較有保證的一套方案。這套方案的效果預(yù)測表明，對全國渠道僅投入不到30萬元的促銷啟動資金，就可增加近1000萬元銷售額和近300萬元的毛利，投入產(chǎn)出相當(dāng)可觀。

這種預(yù)測是有事實(shí)依據(jù)的。就在兩個月前，營銷中心剛剛舉辦過類似的促銷活動，效果十分理想，當(dāng)月全國銷量同比大幅提高40％。

而且，這套方案在上次促銷活動的基礎(chǔ)上進(jìn)行了優(yōu)化，細(xì)節(jié)更為完善，營銷中心也信心十足。

但他們興致勃勃地將活動方案上報(bào)時(shí)，卻遭到了老板的質(zhì)疑與反對。

“代理商截留了促銷贈品怎么辦?”

“中低端產(chǎn)品沒有促銷時(shí)不就賣得挺好的嗎?”

“促銷期一過，銷量又下來了，這不是白費(fèi)力氣?”

老總一連串機(jī)關(guān)搶掃射式的反問，讓營銷部經(jīng)理從頭涼到了腳，摸不到頭緒。老總這種容不得解釋的氣勢，已經(jīng)說明老板的態(tài)度取向。

最后老板拍案大怒，“誰讓你們這么大手大腳地花錢?”

營銷部經(jīng)理挨批之后，擔(dān)心立刻改變立場的結(jié)果會更慘(老總并沒有直接否定促銷方案，而是為“大手大腳地花錢”窩火)。于是，鎮(zhèn)定一下情緒，緩和語氣，反復(fù)陳述利弊分析，終于得到老板的勉強(qiáng)同意：促銷可以，但必須縮減預(yù)算。

最終，營銷中心刪掉了那些提升品牌形象、不提高銷量和利潤的環(huán)節(jié)。由于減少了三分之一的投入，效果有所下降，只達(dá)到預(yù)期增長的一半，但即使這樣，企業(yè)還是又一次在月度銷售上賺了個盆滿缽滿。

勝利過后的營銷將士心情卻是沉重的。老板對促銷費(fèi)用的預(yù)先投入投鼠忌器，已經(jīng)嚴(yán)重影響到內(nèi)部的正常運(yùn)營。

老板對促銷不但不支持反而百般挑剔，難道老板真的會“跟錢過不去”?

不放財(cái)權(quán)的隱痛：利潤指標(biāo)缺失

Q企業(yè)在營銷中心已有成功案例的情況下，老板為什么還要干涉促銷活動，在授權(quán)問題上如此不放心?

不是因?yàn)閾?dān)心促銷贈品的“跑冒滴漏”——只要收益足夠大，把促銷資金當(dāng)做讓利給渠道的費(fèi)用，老板也會愿意接受；也不是擔(dān)心促銷過后銷量回落——淡季銷售上去了，旺季就更不會差。

實(shí)際上老板在談到“中低端產(chǎn)品不用促銷”觀點(diǎn)時(shí)，已經(jīng)“泄露天機(jī)”。

這句話背后的意思是，中低端產(chǎn)品利潤薄，把促銷費(fèi)用都投到高端產(chǎn)品上才劃算。歸根結(jié)底，“利潤”二字才是老板最關(guān)心的問題。

老板認(rèn)為：營銷部門不斷加大費(fèi)用投入，對利潤大的高端產(chǎn)品漠不關(guān)心，是一種“屁股決定腦袋”的本位思想。他們只關(guān)心能否完成銷量任務(wù)，只關(guān)心自己年底的獎金，不在意企業(yè)的全局利益。

營銷部門卻認(rèn)為：市場競爭已進(jìn)入白熱化，價(jià)格戰(zhàn)的硝煙彌漫，試圖維持高利潤空間是死路一條，只能通過銷量的大幅增長來換取利潤的穩(wěn)中有升。

表面看，老板和營銷部門的分歧在于促銷費(fèi)用的多少、促銷細(xì)節(jié)的把握方面，而實(shí)際上雙方的焦點(diǎn)是“誰為企業(yè)的利潤負(fù)責(zé)?”

產(chǎn)生分歧的原因在于，Q企業(yè)對營銷部門只偏重于銷售額考核，卻沒有利潤考核指標(biāo)。

由于市場競爭加劇，近幾年原材料價(jià)格飛漲，Q企業(yè)產(chǎn)品平均毛利率已由過去的40％，下降到目前的20％左右。股東在不斷打板子，企業(yè)對利潤的敏感度也就越來越強(qiáng)。

過去那種缺了一條腿的考核指標(biāo)，開始讓企業(yè)高層與中層產(chǎn)生了嚴(yán)重的相互不信任。只要是涉及費(fèi)用上的問題，老板就懷疑營銷部門是“頭戴三尺帽”的虛報(bào)，往往“迎頭砍一刀”，常常會切得營銷部門頭破血流。

事實(shí)上，解決之道并不難，只需增設(shè)毛利潤指標(biāo)，雙方的關(guān)系也就明確了——銷售額上去，毛利潤完不成也拿不到獎勵，營銷部門就會形成自我約束，最高管理者也可以放心地在戰(zhàn)術(shù)上充分授權(quán)。

充分授權(quán)：只需控制三層考核指標(biāo)

看一家企業(yè)的管理水平如何，有時(shí)只要問問他們對營銷部門有哪些考核指標(biāo)，就能心中有數(shù)。

銷量好不代表一切，衡量營銷業(yè)績應(yīng)從三個層次入手。

初級層次指標(biāo)

考核財(cái)務(wù)指標(biāo)，至少應(yīng)包括銷售額、毛利潤、費(fèi)用及市場占有率等。前兩項(xiàng)為絕對化要求，后兩項(xiàng)為相對化要求——當(dāng)銷售額、毛利潤均有大幅提升時(shí)，可以適度放寬對費(fèi)用的要求，而市場占有率則受諸多因素影響(對比值)，所以后兩項(xiàng)相對次要，用作參考。

這四類指標(biāo)不可或缺，少了哪個都會出現(xiàn)致命問題：沒有銷售額指標(biāo)，營銷部門會混日子；沒有毛利潤指標(biāo)，營銷部門會讓企業(yè)賠本賺了吆喝；沒有費(fèi)用指標(biāo)，會出現(xiàn)貪贓枉法和入不敷出；沒有市場占率指標(biāo)，會出現(xiàn)夜郎自大或呆若木雞。

這是一個簡單的問題，奇怪的是很多企業(yè)都在這方面犯了大錯。

Q企業(yè)長期缺乏毛利潤絕對指標(biāo)，這導(dǎo)致老板成了實(shí)際上的營銷總監(jiān)，只要和利潤有關(guān)，就一定會插手。在營銷最重要的4P中(產(chǎn)品、渠道、價(jià)格、促銷)，后兩項(xiàng)的決策權(quán)根本不在營銷部門——4P中只有2P授權(quán)了下去，高層決策與營銷一線脫離。

同樣，由于缺乏市場占有率指標(biāo)，致使Q企業(yè)的決策遲緩：雖然近幾年銷售額在提升，但行業(yè)中其他企業(yè)增長更快，Q企業(yè)的市場實(shí)質(zhì)上是在下降的。

但營銷部門向上反映時(shí)，老板卻對其動機(jī)產(chǎn)生懷疑，導(dǎo)致企業(yè)錯過大好發(fā)展時(shí)機(jī)。如果有了市場占有率指標(biāo)，企業(yè)就不會對整體形勢出現(xiàn)誤判。

做到初級財(cái)務(wù)指標(biāo)基本健全，能對營銷短期現(xiàn)狀有一個相對客觀的認(rèn)識，但僅限于此，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

中級層次指標(biāo)

提出了對營銷部門深入評價(jià)的更有效方式，主要包括：渠道建設(shè)指標(biāo)、品牌影響力指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)和工程項(xiàng)目指標(biāo)等。

這些指標(biāo)不像財(cái)務(wù)指標(biāo)那么容易獲取，但對企業(yè)價(jià)值更大，主要是為了防止?fàn)I銷部門涸澤而漁，使企業(yè)保持中長期的發(fā)展動力：

★沒有渠道建設(shè)指標(biāo)，銷售即使增長也不持久，因?yàn)闋I銷部門可能會只摘果子不種樹；

★沒有品牌影響力指標(biāo)，企業(yè)基本體質(zhì)會不斷減弱，因?yàn)闋I銷部門可能會把品牌建設(shè)的資金都投到短期促銷中，后人接手的將是一個缺少品牌儲備的爛攤子；

★沒有客戶滿意度指標(biāo)，銷售的增長肯定是短期的，因?yàn)闋I銷部門可能會過度壓榨渠道，那樣后人無異于坐在火藥桶上；

★對于工程項(xiàng)目等特殊指標(biāo)則因企業(yè)而異。Q企業(yè)所處行業(yè)零售不斷萎縮，工程比例則逐漸接近50％。企業(yè)無視于這一市場，總有一天會無力追趕。

高級層次指標(biāo)

如果前兩個層級的指標(biāo)健全了，有志向有眼光的企業(yè)還會加入學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)，其目的是保證企業(yè)長遠(yuǎn)利益的實(shí)現(xiàn)。

比如包括：干部隊(duì)伍建設(shè)、員工技能增長、信息系統(tǒng)整合、流程再造創(chuàng)新等。值得注意的是，不一定所有的企業(yè)都要追求高級層次的營銷管理指標(biāo)，這要看企業(yè)外部的大環(huán)境和內(nèi)部的小環(huán)境，適合的就是現(xiàn)階段最好的。

抓營銷質(zhì)量，預(yù)防短命營銷

老板往往只關(guān)心“銷售量”，卻不知“銷售質(zhì)量”更為關(guān)鍵。

沒有利潤的銷售量對企業(yè)價(jià)值不大，從這個角度而言，利潤是描述銷售質(zhì)量的核心指標(biāo)。

指標(biāo)應(yīng)形成體系，否則營銷就很容易變成短期行為，營銷部門用傷害一個指標(biāo)的方式，來提升另一個指標(biāo)，結(jié)果常常與企業(yè)初衷背道而馳。

這和企業(yè)采購部門是一樣的道理：采購部門保證材料供應(yīng)及時(shí)性是主要指標(biāo)，但如果缺少質(zhì)量類、成本類指標(biāo)約束，采購部門就可以通過降低質(zhì)量、提高成本來達(dá)到目的，反而給企業(yè)帶來更大危害。

營銷也是如此。

★初級層次指標(biāo)不完善，中級層次指標(biāo)不設(shè)立，這樣的企業(yè)在營銷決策中沖突明顯；

★當(dāng)考核指標(biāo)不健全時(shí)，責(zé)任是不清晰的，所以授權(quán)就不充分，這是中層干部遇到的問題；

★當(dāng)考核指標(biāo)不健全時(shí)，監(jiān)控也是做不好的，所以就談不到有效的管理，這是高層干部面臨的問題。

決策者應(yīng)了解哪些指標(biāo)是必須要納入到考核范圍來的，與其以“智子疑鄰”的方式看待下屬，不如開誠布公地將戰(zhàn)略要求提出來。

戰(zhàn)術(shù)放權(quán)、戰(zhàn)略集權(quán)，只有這樣才能讓企業(yè)高層與中層找到自己合適的位置。

編輯：范超偉