周曦曦

華爾街危機爆發(fā)已一年有余，面對尚未探底的全球危機和動蕩不安的世界經(jīng)濟局勢，作為微觀經(jīng)濟主體的領路人CEO們到底應該發(fā)揮怎樣的作用，投資人和社會公眾又該如何評價他們的所作所為，這是一個值得我們認真思考的問題。

“成王敗寇”：古老的法則里沒有寬容

中國有“成者王侯敗者寇”的古語，西方很多企業(yè)的宣傳口號更是不看過程只要結果，似乎“成功”便是衡量一切的唯一標準。從貝爾斯登的艾倫·施瓦茨，到房地美的理查德·賽倫；從雷曼的福爾德到通用的瓦格納，他們哪個不曾是活躍在新聞媒體上的明星，商界萬人敬仰的英雄？然而，一旦危機來臨，他們轉瞬間便成了人人喊打的“過街老鼠”，憤怒輿論的發(fā)泄對象。

然而，話說轉來，對于CEO們，我們真該以成敗論英雄嗎？是誰把很多本應專注于自身企業(yè)經(jīng)營管理的CEO們推到了輿論的前臺以及耀眼的鎂光燈下？又是誰一步步地把CEO們由普通的企業(yè)管理者塑造成了專家、教授甚至精神領袖？

其實，CEO只是一家企業(yè)的領導者，其主要任務是妥善經(jīng)營他所負責的企業(yè)，我們不該對他們的成績過分夸大渲染，自然也不該對他們的失誤一味橫加指責，“神化”和“妖魔化”都不是正確的態(tài)度。在從商者地位空前崇高的當今社會，CEO們所背負的壓力除了企業(yè)自身，還有來自社會公眾輿論等等諸多方面，這些早已超過了他們應該承受的范圍。

一個微觀經(jīng)濟主體的覆滅從來都不是孤立的事件，也不是一兩個人所能承擔的咎責。社會在孜孜不倦地追究他們失誤的同時，也該給這些頂著巨大壓力在風口浪尖搏擊的弄潮兒們多些寬容，多些理解。一味把失敗的原因歸咎于CEO的做法并不可取，在危機來臨的時候，人們更應該做的是和CEO一道同仇敵愾，共同面對挑戰(zhàn)，而不是把他們當成替罪羊而無情地拋棄。

危機，讓我們學到了什么？

我們不以成敗論英雄，但這并不意味著CEO們就可以借此逃避本應承擔的責任。綜合起來，我們認為，這次波及全球的金融危機，應該能夠給CEO們帶來以下的警示——

1、三省吾身，對自己日常的管理行為和習慣進行深刻反思。

達特茅斯大學塔克商學院的教授Sydney Finkelstein總結了失敗CEO們的七個常見錯誤，從CEO自身角度對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績欠佳的原因做了深層次分析。他認為，CEO們常犯的錯誤可以歸為如下七個，而這些錯誤看似不明顯卻足以給企業(yè)帶來災難性的后果：

在對51家公司進行仔細研究后，F(xiàn)inkelstein教授發(fā)現(xiàn)導致它們遭遇滑鐵盧的原因不過寥寥幾個，卻根深蒂固。這些原因包括：管理理念有問題，使得公司不能正確認識現(xiàn)實；盲目樂觀或自欺欺人，長期以來不能正視現(xiàn)實；用以處理緊急信息的溝通體系出現(xiàn)了故障；管理層領導素質不高，從不順時而變，一條道走到黑。他認為，這些企業(yè)的領導者之所以一敗涂地，不是因為他們不能勝任自己的工作，而是因為他們有一種致命的“天賦”——將小疏忽變成大災難。

而我們認為，以上所列舉的內容可以歸結為一個方面：企業(yè)領導者不能正視現(xiàn)實。他們活在由自己想象的空間里，不能也不愿意去仔細研究企業(yè)運轉的真實狀況，猶如古時候久居深宮的皇帝，接觸到的多數(shù)為身邊的大臣有選擇地傳遞給他的間接信息。他們或者蝸居在CEO辦公室、會議室和高檔酒店等主要由同階層的人所構成的圈子里，或者終日游走于鎂光燈、攝像機、麥克風之間，距離企業(yè)的現(xiàn)實越來越遙遠。他們剛愎自用，聽不進逆耳忠言，也不能容忍與自身相左的意見。久而久之，即使再健康的肌體也無法抵御病毒細菌長期的入侵，他們領導的企業(yè)所暴露的問題也越來越多，直到病入膏肓，無藥可救。

作為企業(yè)的領導者，該以此為鏡，檢視一下自身，是不是也在不知不覺中犯了同樣的錯誤？過而能改，善莫大焉。

2、從實際出發(fā)，制定適應企業(yè)發(fā)展的業(yè)務戰(zhàn)略。

多元化的業(yè)務戰(zhàn)略固然可以分散風險、增加收益，但要與企業(yè)的實際情況相結合。進行多元業(yè)務擴張需要龐大的資金基礎、人才資源以及成熟規(guī)范的管理體系做支撐。換句話說，只有主體業(yè)務發(fā)展好了，才有實力和精力去涉足其他行業(yè)?？粗鴦e人因搞多元業(yè)務擴張賺得盆滿缽溢就眼紅，于是不顧企業(yè)資金有限、人才短缺、管理體制不健全等現(xiàn)實，盲目融資擴張，一開始或許能嘗到些甜頭，一旦“冬天”來臨，銀根吃緊，必然是資金鏈斷裂，入不敷出，給企業(yè)帶來災難性后果。

浙江一新制藥的CEO鄭亞津之死便是例子。據(jù)報載，2008年8月12日夜，浙江一新制藥股份有限公司董事長鄭亞津在辦公室自縊身亡。迫使鄭亞津走上絕路的是公司的經(jīng)營情況——過度擴張，攤子鋪得太大，導致企業(yè)生存困難。據(jù)透露，一新制藥去年投入了近5000萬元開發(fā)新項目醫(yī)藥中間體，但最終沒能打開市場，以至于效益低下，資金無法回籠，周轉不靈，造成巨額虧損。為了籌集流動資金，鄭亞津又向當?shù)氐膸准颐耖g投資公司借了幾千萬元，原本以為可以通過銀行轉貸，卻沒想到受信貸收緊政策的影響，最終貸款失敗，無力償還投資公司的債，導致債臺高筑。最終，這家具有20年歷史的明星藥企隨著老板的自殺也走向了破產的命運。

3、抓住機會，儲備優(yōu)秀人才。

眾所周知，為應對這次金融危機，很多實力強大的跨國名企采取了減薪裁員的措施，也縮減了轟轟烈烈的優(yōu)秀畢業(yè)生校園招聘?？鐕蠛捅就疗髽I(yè)爭奪人才的狀況，曾經(jīng)讓很多優(yōu)秀的本土企業(yè)，尤其是民營企業(yè)很不甘心卻又無可奈何。但是，此次金融危機無疑是給這些優(yōu)秀的本土企業(yè)提供了機遇。它們可以將更多更優(yōu)秀的人才招至麾下。這就難怪很多本土企業(yè)承諾不減薪不裁員的同時，還在積極地招攬人才，積蓄實力。網(wǎng)易CEO丁磊就表示，金融危機后，IBM、微軟、Google等常和國內企業(yè)搶人才的跨國巨頭都停止了招聘，網(wǎng)易因而非常幸運地招到比以前更多、更優(yōu)秀的人才。

給CEO們的建議

最艱難的時候已然過去，但是這場危機帶來的影響卻持久而深遠。面對不可預知的未來，作為企業(yè)的領導者，帶領企業(yè)順利“過冬”的任務也許才剛剛開了個頭。那么，對于任重而道遠的CEO們來說，應對危機，究竟應該做些什么？不妨從回答以下三個問題開始。

1、企業(yè)的核心競爭力在哪里？

國際金融危機對我國實體經(jīng)濟造成嚴重沖擊，暴露出我國企業(yè)核心競爭力的缺乏。很多企業(yè)尚未將主業(yè)做強做大，就開始盲目實行多元化戰(zhàn)略，進行業(yè)務擴張。當此時刻，CEO應該引導和帶領企業(yè)，通過內外部資源的有效整合，找到并發(fā)展比較優(yōu)勢。

邁克爾·波特的“價值鏈”理論認為，企業(yè)內部的管理、設計、生產、銷售等一系列創(chuàng)造價值的活動，通過某種機制的連接而形成企業(yè)價值鏈。企業(yè)通過“組織與協(xié)調”活動使配置在各環(huán)節(jié)之上的資源比例關系合理，促進各環(huán)節(jié)之間資源的流動順暢有序，進而形成一個有效的企業(yè)價值鏈。這便是企業(yè)內部的資源整合。而將企業(yè)價值鏈根據(jù)企業(yè)與相應供應方和需求方的關系，分別向前、向后延伸形成產業(yè)價值鏈，將產業(yè)價值鏈上的供應商等相關企業(yè)、單位作為管理對象，納入企業(yè)的業(yè)務體系中的過程，就是企業(yè)外部的資源整合。企業(yè)的競爭優(yōu)勢，就來自于通過對內外部資源的整合，形成有效的企業(yè)價值鏈和產業(yè)價值鏈。

以外貿企業(yè)為例，由于我國擁有豐富的自然資源和勞動力資源優(yōu)勢，促使我國對外加工出口企業(yè)近幾年來發(fā)展迅速，但由于缺乏對企業(yè)內外部資源的有效整合，大多數(shù)企業(yè)始終處于供應價值鏈末端，核心競爭能力不足，大量外貿加工企業(yè)未能抵御住經(jīng)濟危機的沖擊而紛紛破產倒閉。但是，也有一些企業(yè)通過內部資源的整合及企業(yè)產業(yè)鏈的整合，形成了在某一產業(yè)和業(yè)務方面的核心競爭優(yōu)勢，雖經(jīng)歷危機的沖擊但依然能茁壯發(fā)展，汕頭市的玩具出口企業(yè)就是典型例子。

據(jù)悉，汕頭有從事玩具禮品生產和相關產業(yè)的企業(yè)3000多家，從業(yè)人員有12萬人，已形成了一個從原料供應、模具加工、成型組裝、產品銷售、物流運輸?shù)韧暾呐涮桩a業(yè)鏈，產業(yè)的高效整合和集群效應，也大幅度降低了玩具的生產成本。也正因為如此，汕頭的玩具企業(yè)才能在全國玩具產品出口同比下降17%的情況下，逆市熱銷，創(chuàng)造了玩具出口額同比增長30%的奇跡。

2、加快成長，我們還能做些什么？

企業(yè)發(fā)展過程中不可避免地產生了這樣那樣的問題，如研發(fā)、供應鏈、采購等環(huán)節(jié)乃至管理機制方面等。高速成長時期，企業(yè)無暇顧及這些問題，但這些成長中的隱患一旦任其發(fā)展，終將釀成嚴重后果。因此，何不趁此機會暫停下腳步，努力檢視一下自身管理方面的問題，采取措施，彌補漏洞，以待春天來臨時以健康的肌體去迎接新的競爭呢？

技術創(chuàng)新是企業(yè)形成核心競爭能力和獨特競爭優(yōu)勢的重要途徑，在應對國際金融危機中具有特殊作用。面對國際金融危機的沖擊，企業(yè)必須加快技術創(chuàng)新步伐，加快開發(fā)新技術、新工藝、新材料、新裝備和新產品，提高產品和服務的技術含量和附加值。

這次危機中，我國一些勞動密集型出口企業(yè)和傳統(tǒng)技術業(yè)受到的沖擊較大，同時，一些具有自主創(chuàng)新能力的企業(yè)和高新技術企業(yè)則顯示出較強的抵御風險能力和市場競爭能力。事實再次說明，創(chuàng)新是企業(yè)興旺發(fā)達的生命源泉和不竭動力。

3、“不拋棄，不放棄”，還是壯士斷臂？

隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，企業(yè)對經(jīng)濟發(fā)展和社會進步的貢獻越來越大，企業(yè)的發(fā)展對社會的影響也越來越深，社會呼喚著企業(yè)擔負起社會責任，不但創(chuàng)造經(jīng)濟價值，還要實現(xiàn)社會價值。在危機時期，企業(yè)的管理者應該和投資人、員工一起，同心同德，共克時艱。

對于員工來說，雪中送炭的溫暖比平時是更勝一籌的，在這個時候多些人文關懷，比平時舉行多少次企業(yè)文化管理培訓都更能凝聚人心、鼓舞士氣；而對于投資人來說，他們更不會忘記與其患難與共、不離不棄的伙伴。有官員指出，當此時刻，企業(yè)“不裁員、不減薪”的承諾，比發(fā)布多少份“企業(yè)社會責任白皮書”都更有說服力。

每一次大的危機總會帶來行業(yè)和產業(yè)的重新洗牌，無數(shù)的企業(yè)退出歷史舞臺，無數(shù)曾經(jīng)叱咤商海、名噪一時的企業(yè)家黯然離開。無論是百年基業(yè)的轟然坍塌，還是初生牛犢的意外夭折，危機給無數(shù)的企業(yè)以及他們的CEO敲響了警鐘，唯有不斷充實和提高自身，彌補不足，方能百煉成鋼。