葛　莉

“1+1>2”是對(duì)協(xié)同效應(yīng)最直觀的理解，即企業(yè)整體的價(jià)值有可能大于各部分價(jià)值的簡(jiǎn)單總和。IgorAnsoff在20世紀(jì)60年代首次提出了企業(yè)發(fā)展中的協(xié)同概念，Igor An-soft指出企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同是相對(duì)于各獨(dú)立組成部分進(jìn)行簡(jiǎn)單匯總而形成的企業(yè)群整體的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)，即在資源共享的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的兩個(gè)企業(yè)之間共生互存的關(guān)系。之后，協(xié)同成為了西方大型公司在制定多元化發(fā)展戰(zhàn)略、策劃并購(gòu)重組行動(dòng)、建立跨國(guó)聯(lián)盟或合資企業(yè)時(shí)所依據(jù)的一個(gè)基本原則。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國(guó)的企業(yè)在進(jìn)行資產(chǎn)重組、收購(gòu)兼并、跨地區(qū)聯(lián)合的發(fā)展過(guò)程中，也逐步認(rèn)識(shí)到了協(xié)同行為的重要性。

一、企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略協(xié)同的目標(biāo)

企業(yè)戰(zhàn)略決定著企業(yè)的生存與發(fā)展，它應(yīng)該具有整體性、長(zhǎng)期性、指導(dǎo)性等特征。整體性意味著企業(yè)戰(zhàn)略管理必須從全局的角度去研究企業(yè)的發(fā)展，綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部的資源條件，協(xié)調(diào)內(nèi)外部各經(jīng)濟(jì)主體行為，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。長(zhǎng)期性要求企業(yè)戰(zhàn)略要設(shè)定未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間的總體發(fā)展目標(biāo)并對(duì)其經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行部署。指導(dǎo)性要求戰(zhàn)略必須為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)提供具有價(jià)值的發(fā)展方向和主要實(shí)現(xiàn)途徑，并能起到激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工積極性的作用。

企業(yè)戰(zhàn)略的上述特性對(duì)構(gòu)建戰(zhàn)略協(xié)同系統(tǒng)產(chǎn)生了內(nèi)在要求，如果缺乏企業(yè)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)主體的協(xié)同行為、缺乏對(duì)企業(yè)內(nèi)外部資源的整體配置、缺乏對(duì)企業(yè)長(zhǎng)短期發(fā)展規(guī)劃的協(xié)調(diào)，企業(yè)戰(zhàn)略的制訂與執(zhí)行就會(huì)舉步唯艱，只有充分利用協(xié)同效應(yīng)才能有效地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的整體性、長(zhǎng)期性和指導(dǎo)性的要求。

企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同是指企業(yè)在戰(zhàn)略制訂與執(zhí)行過(guò)程中保持協(xié)同合作的狀態(tài)。其目的是通過(guò)協(xié)同行為以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為合理配置企業(yè)資源提供戰(zhàn)略方向，使企業(yè)的有限資源在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的進(jìn)程中發(fā)揮最大的效用。協(xié)同將最大程度上消除阻礙企業(yè)內(nèi)外部各部分組合的障礙，在整個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈各個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)上消除無(wú)價(jià)值增值的活動(dòng)，使整個(gè)價(jià)值鏈上價(jià)值最大化，在協(xié)作系統(tǒng)內(nèi)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享，提高資源利用率，從而相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同行為的實(shí)施

協(xié)同行為產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)在于企業(yè)取得有形和無(wú)形利益的潛在機(jī)會(huì)以及這種潛在機(jī)會(huì)與企業(yè)能力之間的緊密關(guān)系。基于利益的存在及其實(shí)現(xiàn)的可能性考慮，企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同系統(tǒng)是一個(gè)以企業(yè)戰(zhàn)略為核心。涉及到多個(gè)行為主體，綜合考慮空間、時(shí)間因素，對(duì)企業(yè)的資金、技術(shù)、市場(chǎng)等資源進(jìn)行合理配置；對(duì)企業(yè)的采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行相互協(xié)調(diào)的復(fù)雜系統(tǒng)。從企業(yè)生存與發(fā)展涉及到的行為主體角度，可將戰(zhàn)略協(xié)同行為劃分為企業(yè)內(nèi)部協(xié)同行為、企業(yè)外部協(xié)同行為。

1企業(yè)內(nèi)部協(xié)同行為。企業(yè)內(nèi)部協(xié)同行為是基于設(shè)備、人員、資金、技能、知識(shí)、關(guān)系等資源的共享，通過(guò)整合業(yè)務(wù)流程，降低各業(yè)務(wù)單位的成本，產(chǎn)生協(xié)同效益。雀巢公司通過(guò)把在某一類產(chǎn)品或某一個(gè)市場(chǎng)所取得的經(jīng)驗(yàn)向分布在世界各地的下屬企業(yè)進(jìn)行推廣，使公司不斷利用在產(chǎn)品促銷、廣告宣傳和市場(chǎng)調(diào)查方面的技術(shù)優(yōu)勢(shì)贏取利潤(rùn)。

企業(yè)內(nèi)部協(xié)同要增長(zhǎng)獲得內(nèi)部各行為主體對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)可。從戰(zhàn)略目標(biāo)制定到傳達(dá)、執(zhí)行的各個(gè)管理環(huán)節(jié)，都應(yīng)有各利益關(guān)系方的參與。在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，各行為主體將依托一定的組織結(jié)構(gòu)以共享技能、資源的方式，開展降低成本、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的增值行為。各行為主體上下層級(jí)、同級(jí)之間行為協(xié)同的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與績(jī)效的考核，任務(wù)的分解、績(jī)效的考核既要以個(gè)體為設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，亦要以協(xié)同產(chǎn)生的功效為標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能取得戰(zhàn)略協(xié)同的可行性。

2企業(yè)外部協(xié)同行為。企業(yè)外部協(xié)同通過(guò)企業(yè)間的合作模式實(shí)現(xiàn)。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，戰(zhàn)略聯(lián)盟已逐漸成為企業(yè)間合作的重要方式，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的不同可以選擇不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟類型。如：美國(guó)波音公司與富士、三菱、川崎重工等企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同投資聯(lián)合開發(fā)波音777噴氣飛機(jī)。日本豐田汽車公司與美國(guó)通用汽車公司的合作使豐田公司提前3至5年在美國(guó)建立了汽車生產(chǎn)基地，同時(shí)也順利地進(jìn)入了美國(guó)汽車市場(chǎng)。

市場(chǎng)機(jī)會(huì)的識(shí)別是確立戰(zhàn)略聯(lián)盟目標(biāo)的前提，風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)與利益共享是其協(xié)作基礎(chǔ)。戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)成員企業(yè)的協(xié)作動(dòng)力及協(xié)作需求伴隨著任務(wù)的完成、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)會(huì)逐步消退，戰(zhàn)略聯(lián)盟將會(huì)最終解散，進(jìn)一步的協(xié)作需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)機(jī)會(huì)進(jìn)行確定。目前，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈形成的利益共同關(guān)系將導(dǎo)向企業(yè)更多的采取合作而非競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)行為，互惠的方式使產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上企業(yè)間的交易關(guān)系得以長(zhǎng)期維持，企業(yè)間的信任程度得以不斷加深，價(jià)值鏈上多贏的局面有效的保證了長(zhǎng)期而有效的協(xié)同狀態(tài)。

三、企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略協(xié)同的影響因素分析

企業(yè)在制訂及實(shí)施戰(zhàn)略過(guò)程中，要認(rèn)真分析不同經(jīng)濟(jì)主體之間存在的協(xié)同可能性，對(duì)協(xié)同要素的現(xiàn)有狀況有準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，剖析協(xié)同的效益與成本，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，有效配置資源，建設(shè)合作向上的企業(yè)文化，促使戰(zhàn)略協(xié)同行為的實(shí)現(xiàn)。

1企業(yè)戰(zhàn)略。西方公司在實(shí)施多元化戰(zhàn)略，進(jìn)行跨國(guó)業(yè)務(wù)擴(kuò)張時(shí)，它們通過(guò)大量購(gòu)并活動(dòng)努力擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍和地理區(qū)域，取得了暫時(shí)成功。但隨后的整合過(guò)程卻頗費(fèi)周折，因?yàn)橐〉脜f(xié)同，就必須通過(guò)建立一定的水平組織或?qū)⒐蚕韺?duì)象和職能上交總部，由此產(chǎn)生大量協(xié)調(diào)費(fèi)用、信息費(fèi)用，并且使業(yè)務(wù)單位管理者的積極性、自主性、靈活性都受到影響。這些負(fù)面效應(yīng)足以抵消正面效應(yīng)，導(dǎo)致關(guān)聯(lián)性多元化失敗。

因此，戰(zhàn)略與協(xié)同之間存在著相互作用的關(guān)系，在制訂戰(zhàn)略時(shí)要考慮協(xié)同的可行性；戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，相應(yīng)地要求協(xié)同行為進(jìn)行配合，使其對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生保障作用。公司可以實(shí)行前向整合或后向整合的戰(zhàn)略，通過(guò)控制原材料供應(yīng)或銷售渠道獲取協(xié)同效應(yīng)；公司也可以利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)，通過(guò)使不同下屬企業(yè)在生產(chǎn)設(shè)備、研究開發(fā)或其他服務(wù)等方面采取資源共享、降低成本的方式實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

2協(xié)同效益與成本。全球最大的商務(wù)管理軟件制造商SAP，1999年在SAP亞太區(qū)開始了一項(xiàng)新的嘗試：在公司內(nèi)部推行共享服務(wù)，并把它定義為一種協(xié)同戰(zhàn)略，即將現(xiàn)有的部分業(yè)務(wù)職能部門合并為一個(gè)新的、半自治業(yè)務(wù)部門，旨在提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本并提高對(duì)總公司內(nèi)部客戶的服務(wù)水平。至2004年，通過(guò)內(nèi)部協(xié)同措施，SAP亞太區(qū)已經(jīng)降低了40％的管理成本，節(jié)約了42％的人員數(shù)量。

但是協(xié)同是一柄雙刃劍。協(xié)同有效，意味著“1+1>2”，會(huì)產(chǎn)生促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)效率提高、規(guī)模擴(kuò)大、創(chuàng)新發(fā)展等積極作用；協(xié)同不當(dāng)，會(huì)出現(xiàn)1+1<2的負(fù)作用。在構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同系統(tǒng)時(shí)，首要考慮因素就是進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)同的預(yù)期收益與成本的分

析，要注意的是并不是所有的資源共享、技能共享都能產(chǎn)生收益，都能取得協(xié)同收益大于協(xié)同成本的效果。

企業(yè)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)該從其價(jià)值系統(tǒng)中共享要素、共享技能之間的相互作用開始的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等行為的共享，以及技術(shù)、研發(fā)等技能的共享都在一定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下發(fā)揮效能，因此在協(xié)同過(guò)程中企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際，充分考慮特定經(jīng)營(yíng)環(huán)境下協(xié)同成本和協(xié)同收益的關(guān)系，合理衡量成本與收益，采取適當(dāng)?shù)膮f(xié)同模式，避免協(xié)同失敗。企業(yè)與外部行為主體之間的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系以共贏為合作的基礎(chǔ)，必須使協(xié)同對(duì)行為主體各方都是有益的，否則合作一方勢(shì)必退出，使合作關(guān)系不能繼續(xù)。因此，只有選擇適宜的合作伙伴，制定合理的合作利益分配機(jī)制，以互利、公正的方式協(xié)調(diào)合作關(guān)系，才能提高戰(zhàn)略協(xié)同的效能，實(shí)現(xiàn)多方共贏。

3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，滿足戰(zhàn)略實(shí)施的要求。企業(yè)在對(duì)協(xié)同要素進(jìn)行合理分析與配置時(shí)，不能忽視組織管理對(duì)其的影響。如果企業(yè)管理層級(jí)過(guò)多，內(nèi)部控制鏈過(guò)長(zhǎng)，部門條塊分割，內(nèi)部橫向合作、溝通不暢，這樣的組織結(jié)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致運(yùn)作效率低下，管理費(fèi)用增加，是無(wú)法配合企業(yè)的發(fā)展要求的。

企業(yè)要根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求及自身資源條件，建立一個(gè)便于各經(jīng)營(yíng)部門之間協(xié)調(diào)、聯(lián)系，能夠使不同經(jīng)營(yíng)部門擁有各自的自主權(quán)和控制權(quán)，有利于部門間實(shí)現(xiàn)技能要素有效轉(zhuǎn)移的組織形式。通過(guò)這樣的組織結(jié)構(gòu)，克服各個(gè)部門的管理者因不同的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、崗位職責(zé)而造成的工作沖突，幫助企業(yè)消除經(jīng)營(yíng)部門之間因利益沖突、管理差異、文化差異等因素造成的爭(zhēng)奪資源的現(xiàn)象，提高管理效率，降低管理成本，保障戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

4企業(yè)自身資源。企業(yè)資源是實(shí)現(xiàn)協(xié)同的技術(shù)保障。這里探討的資源包括企業(yè)擁有的實(shí)體資源、生產(chǎn)與技術(shù)水平、管理能力、品牌商譽(yù)等有形與無(wú)形資源。企業(yè)在進(jìn)行協(xié)同設(shè)計(jì)時(shí)，要獲得關(guān)于現(xiàn)有資源及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同所需的計(jì)劃資源的相關(guān)數(shù)據(jù)，能對(duì)企業(yè)自身資源與能力進(jìn)行測(cè)評(píng)，充分發(fā)揮企業(yè)所擁有資源和技能的優(yōu)勢(shì)，挖掘資源潛力，有力地支持戰(zhàn)略實(shí)施。

制定與執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略離不開對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀的分析和未來(lái)的預(yù)測(cè)，這些工作都建立在信息的收集與處理的基礎(chǔ)上。網(wǎng)絡(luò)與現(xiàn)代信息技術(shù)的快速發(fā)展，使信息管理工作在變得更為簡(jiǎn)單的同時(shí)，也因?yàn)樾畔⒘康募哟蟆⑿畔⒌目焖僮兓兊酶鼮閺?fù)雜。有效的協(xié)同關(guān)系是建立在信息傳遞與共享的基礎(chǔ)之上的，協(xié)調(diào)的優(yōu)劣也取決于信息共享程度，為此企業(yè)應(yīng)重視加強(qiáng)信息技術(shù)與管理工作。

5企業(yè)文化。戰(zhàn)略協(xié)同的過(guò)程將產(chǎn)生組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)、人員崗位的調(diào)整、業(yè)務(wù)過(guò)程的重組、利益關(guān)系的變化等，每一項(xiàng)變革的推出都必須慎重、合理，要能起到發(fā)揮員工的潛能、實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的作用。

企業(yè)應(yīng)培育一個(gè)可激發(fā)員工認(rèn)同感的企業(yè)文化，倡導(dǎo)合作、向上的團(tuán)隊(duì)精神，通過(guò)企業(yè)文化的作用使員工迅速領(lǐng)會(huì)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，明確個(gè)體崗位職責(zé)，充分發(fā)揮聰明才智，從而有效地執(zhí)行各項(xiàng)戰(zhàn)略部署。另一方面，企業(yè)要進(jìn)行培訓(xùn)，盡量通過(guò)人員調(diào)配來(lái)代替裁員，通過(guò)培訓(xùn)使員工理解并認(rèn)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高員工的職業(yè)安全感，自覺地采取協(xié)同行為。