王玲萍

摘要：對煤炭生產(chǎn)企業(yè)，要增強(qiáng)市場競爭力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)從成本管理入手，對大型材料成本實(shí)施重點(diǎn)管理，制定有效的管理方法，強(qiáng)化控制手段和措施，建立健全管理機(jī)制，達(dá)到降低大型材料新品投入的目的，將大幅降低煤炭企業(yè)材料成本及原煤制造成本，是降低材料成本的有效途徑。

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè) 降低成本 有效途徑

0 引言

對煤炭生產(chǎn)企業(yè)，要增強(qiáng)市場競爭力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，首先應(yīng)從成本管理入手，而搞好成本管理，又要從原煤制造成本抓起，唐山開灤林西礦業(yè)公司原煤制造成本中占比重較大、且控制性最強(qiáng)的為材料費(fèi)成本，2008年材料成本預(yù)算為3840萬元，其中大型材料成本為1894萬元，占材料成本的50%。對大型材料成本實(shí)施重點(diǎn)管理，制定有效的管理方法，強(qiáng)化控制手段和措施，建立健全管理機(jī)制，達(dá)到降低大型材料新品投入的目的，將大幅降低煤炭企業(yè)材料成本及原煤制造成本，是降低材料成本的有效途徑。

1 大型材料的定義及其特點(diǎn)

大型材料是指生產(chǎn)必須且投入量較大、價格較高的材料，主要包括：坑木、搪材、輕重軌、鋼絲繩、U型鋼、防塵管路、電纜、運(yùn)輸皮帶等，這些材料的特點(diǎn)是：①數(shù)量大，金額高；②具有不確定性；③使用的不均衡性；④管理難度大。由于這些特點(diǎn)，造成多年來大型材料投入一直居高不下，給原煤制造成本帶來很大的壓力，影響了經(jīng)濟(jì)效益。08年是唐山開灤林西礦業(yè)公司破產(chǎn)重組后的開啟之年，公司出臺一系列政策和配套機(jī)制，旨在全面加強(qiáng)企業(yè)管理，提高企業(yè)管理水平，尤其是在成本管理方面提出了一些新的管理模式，對大型材料實(shí)施重點(diǎn)控制，就是創(chuàng)新管理的重要措施和手段。

2 大型材料控制的主要方法

2.1 制定大型材料投入預(yù)算安排，實(shí)施材料成本的預(yù)算管理管制。預(yù)算管理是做好經(jīng)營管理可控的有效方式，將大型材料實(shí)施預(yù)算式管理，是對物資管理方法的一種提升，是一種事前控制的有效手段，也是精細(xì)化管理的要求。林西礦業(yè)公司結(jié)合多年生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，通過深入基層單位了解生產(chǎn)情況，并與業(yè)務(wù)和工程技術(shù)人員結(jié)合，在全面分析、測算的基礎(chǔ)上制定了2008年大型材料預(yù)算，共對30筆物資從材料品種、規(guī)格、數(shù)量、金額、使用單位、使用地點(diǎn)、投入時間等多方面進(jìn)行預(yù)算，預(yù)計(jì)全年投入1894萬元。

2.2 健全業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，理順管理機(jī)制，建立管理辦法，實(shí)施專項(xiàng)控制。在建立組織機(jī)構(gòu)予以保障的基礎(chǔ)上，還要加強(qiáng)業(yè)務(wù)管理工作。首先，在物供單位成立大型材料業(yè)務(wù)管理小組，明確業(yè)務(wù)科長直接領(lǐng)導(dǎo)并負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，小組成員由計(jì)劃、采購、統(tǒng)計(jì)、坑代管理、庫房管理等業(yè)務(wù)人員組成。其次，組織小組成員業(yè)務(wù)理論知識學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，讓每一名業(yè)務(wù)人員無論是在思想觀念上還是在業(yè)務(wù)素質(zhì)方面都能具備新的管理標(biāo)準(zhǔn)要求，達(dá)到理論基礎(chǔ)扎實(shí)、業(yè)務(wù)技能熟練、思想觀念更新，成為公司把好材料成本關(guān)的中堅(jiān)力量。第三，重新制定大型材料管理辦法，使大型材料管理更加規(guī)范化、制度化，科學(xué)化，使材料成本管理在制度上有了保證。

2.3 應(yīng)用大型材料重點(diǎn)控制管理理論，并借助物資管理信息系統(tǒng)的安裝使用，建立大型材料以預(yù)算為中心的跟蹤管理制度及管理模式，實(shí)施大型材料重點(diǎn)跟蹤管理。大型材料跟蹤管理主要是對所有大型材料建立電子臺賬，對每一筆物資的存放地點(diǎn)、使用情況以動態(tài)管理的方式全部納入公司的掌控之中。利用礦業(yè)公司物資信息管理系統(tǒng)這一管理技術(shù)，為大型材料跟蹤管理提供了技術(shù)支撐。過去，大型材料一旦投入使用后，公司基本就無從了解材料的使用全過程，一批材料只要投放到生產(chǎn)現(xiàn)場，無論是否用完，都將視為全部消耗對待，即使有些材料只是短期使用后還能回收復(fù)用，但由于缺乏動態(tài)跟蹤管理手段，再有其他單位需要時，公司仍要進(jìn)行新品投入，造成不必要的材料投入和材料成本的上升。隨著物資信息系統(tǒng)的開發(fā)，公司在大型材料管理方面給予了高度重視，認(rèn)真研究方案，在物資信息系統(tǒng)軟件上添加了大型材料電子臺賬模塊，對每一筆材料的支領(lǐng)、使用地點(diǎn)、在用情況都進(jìn)行詳細(xì)的電子信息錄入，實(shí)現(xiàn)對材料使用過程的動態(tài)管理。當(dāng)有其他單位需要某種大型材料時，業(yè)務(wù)人員先將系統(tǒng)調(diào)出，查看所有材料占用情況，及時將生產(chǎn)現(xiàn)場閑置或使用周期結(jié)束的物資調(diào)撥出來，供有關(guān)單位使用，再有不足時方可實(shí)行新品投入，從而有效地降低了大型材料的消耗，避免不必要的浪費(fèi)。另外，由于有了年初預(yù)算安排，公司就能對單位提出的使用計(jì)劃進(jìn)行詳細(xì)的審核，一旦超出預(yù)算安排，將進(jìn)行認(rèn)真分析討論，由公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際情況安排。

2.4 建立健全大型材料重點(diǎn)管理的考核激勵與約束機(jī)制，充分發(fā)揮人的主觀能動性，強(qiáng)化單位和員工的成本控制職能。針對公司過去對大型材料責(zé)任落實(shí)不到位、考核力度不強(qiáng)的實(shí)際，公司在年初預(yù)算的基礎(chǔ)上，08年對大型材料管理按成本控制目標(biāo)進(jìn)行組織、控制并責(zé)任到單位有關(guān)人員，將大型材料預(yù)算建立“橫向到邊、縱向到底”的多層次的責(zé)任成本體系。其主要做法是，將預(yù)算指標(biāo)分解到材料消耗單位，實(shí)行指標(biāo)完成結(jié)果與單位工資考核掛鉤；對相關(guān)職能部門實(shí)行績效評價，績效評價結(jié)果與個人工資掛鉤。

3 實(shí)施大型材料控制后產(chǎn)生的效果

通過一年來實(shí)施大型材料的重點(diǎn)管理，使公司在大型材料管理方面取得一定經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，帶動了企業(yè)管理水平的提升，也促進(jìn)了企業(yè)員工成本意識的增強(qiáng)，為企業(yè)今后生存與發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。

08年林西礦業(yè)公司材料預(yù)算為3840萬元，其中大型材料預(yù)算為1894萬元。08年完成大型材料成本1491萬元，當(dāng)年大型材料節(jié)省403萬元。