鄒紅英

我園創(chuàng)辦于1987年，是無錫市濱湖區(qū)教育局直屬公辦園。2002年，我園創(chuàng)辦了第一所分園——梁溪分園，該分園規(guī)模較小，是小區(qū)配套幼兒園；2003年，又兼并了濱湖區(qū)教育局的另一所直屬公辦園，創(chuàng)辦了第二所分園——梁清分園，該分園位于老住宅小區(qū)，園舍陳舊；2006年，我們再度創(chuàng)辦了第三所分園——西園分園，該分園是重新啟用閑置的老教育用房，作為鄰近的新建小區(qū)配套幼兒園；2007年，紅山分園成為我園的第四所分園，該分園是新建小區(qū)的配套幼兒園。至此，我們無錫市濱湖實驗幼兒園形成了一園五區(qū)、頗具規(guī)模的“幼教集團”。

一、濱湖實驗幼兒園“集團化”形成的背景分析

無錫市濱湖實驗幼兒園本體是一所辦園起點較高的公辦幼兒園，1997年被評為首批江蘇省示范性實驗幼兒園。是濱湖區(qū)第一所省級示范性實驗幼兒園，每年的招生壓力都很大。濱湖區(qū)教育局為了緩解矛盾，同時考慮到本部受周邊環(huán)境的限制，沒有擴容的余地，所以積極鼓勵幼兒園創(chuàng)辦分園。在這樣的背景下，第一所分園很快創(chuàng)辦成功了，使小區(qū)的業(yè)主在家門口就能接受到優(yōu)質的幼教服務。第二所分園的創(chuàng)辦屬于兼并性質，其地理位置離本部很近。未兼并之前，當我園生源人滿為患時，那所幼兒園生源卻嚴重不足。于是教育局決定，將其并入濱湖實驗幼兒園。創(chuàng)辦分園不僅興旺了分園，同時也深受百姓的歡迎。實踐證明，濱湖實驗幼兒園分園模式是可行的。隨著新建小區(qū)配套幼兒園的陸續(xù)交付使用，加上居民對優(yōu)質教育資源的需求。教育局又分別在兩年中大力扶持我園開辦了另兩所分園，這里所指的扶持主要體現(xiàn)在人員編制及開園經費的扶持。

表面上看，濱湖實驗幼兒園的總分園模式擴大了幼兒園原本的規(guī)模，放大了幼兒園的品牌影響力，但從更深層面上看，是促進了本地區(qū)幼教資源的均衡，這才是濱湖實驗幼兒園“集團化”形成的真正社會背景。

二、“集團化”特征對于濱湖實驗幼兒園發(fā)展的積極意義

集團化最顯著的特征就是規(guī)?；?guī)模越大，物質環(huán)境資源就越豐富。在創(chuàng)辦分園的過程中。如何發(fā)揮資源的共享優(yōu)勢，是辦好每一所分園的前提。濱湖實驗幼兒園分園創(chuàng)辦途徑有兩種：一種是派生型的，即直接創(chuàng)辦新分園，另一種是兼并型的，即兼并原辦學情況不好的幼兒園。派生型分園在設計時首先要分析本部的現(xiàn)有資源，考慮互補性，如總部因園舍條件限制，沒有空間創(chuàng)設兒童美術工作室。我們就在紅山分園新開辦時規(guī)劃了兒童美術專用室。而兼并型分園在接管過程中首先要考慮的是如何將雙方現(xiàn)有資源統(tǒng)籌，使之發(fā)揮最大效益。比如，兼并梁清分園后。針對其環(huán)境小巧溫馨的特點，我們將其定位為濱湖實驗幼兒園的早教園區(qū)。既解決了總部辦學向下延伸所需的場所問題，又解決了分園的招生問題。

集團式的園所管理也為教師隊伍的可持續(xù)發(fā)展拓展了空間。濱湖實驗幼兒園建園22年，一部分開園元老已經漸漸步入中年，她們有著豐富的工作經驗和生活閱歷，園所的擴張給了這批教師新的舞臺。有的教師踏上了管理崗位，有的教師成為業(yè)務領頭羊，有的教師轉崗教輔崗位，甘心為群眾服務。園所的擴張還為廣大優(yōu)秀年輕教師提供了就業(yè)崗位，同時年輕力量的不斷加入令教師隊伍年齡結構更加優(yōu)化。老教師們也都帶上了徒弟，重拾了一份成就感，新教師們人人一位師傅。成長速度加快。

三、濱湖實驗幼兒園“集團化”不同階段面臨的困惑及對策

濱湖實驗幼兒園的集團化經歷了三個階段：第一個階段是2002-2003年，這兩年中，幼兒園創(chuàng)辦了梁溪和梁清分園。由于分園規(guī)模小，幼兒園的核心工作依然以總部為主。該階段對園領導是一個考驗，辦分園是一項創(chuàng)新工作，需要園領導投入較多精力直接參與具體籌備工作。我們的對策是，一方面物色好合適的分園負責人，全面打理分園事務，另一方面，園長逐步下放原先具體分管的條線工作，騰出時間協(xié)調總分園間關系。第二個階段是2004-2005年，這一階段，幼兒園規(guī)模保持不變，是總分園格局不斷磨合優(yōu)化的兩年。期間，我們積極總結分園創(chuàng)辦經驗，努力探索總分園管理模式，引進優(yōu)秀教師，加快新教師培訓步伐，致力于證明“名園辦分園”是“咖啡加伴侶”，而非“牛奶稀釋”。第三個階段是2006-2007年，幼兒園又連續(xù)創(chuàng)辦了西園和紅山分園。形成了濱湖實驗幼兒園一園五區(qū)的格局。這種格局的形成，標志著濱湖實驗幼兒園“集團化”時代的到來。該階段挑戰(zhàn)的是幼兒園管理的變革能力，幼兒園管理能否適應“集團化”發(fā)展的步履，并且在調整步履節(jié)奏中奏出美妙音符。我們的對策是，合理組織架構，發(fā)揮集團人力資源的組合優(yōu)勢。對于“集團化”幼兒園，關鍵在于中層隊伍的架構和培養(yǎng)，如，為了推進一園五區(qū)課程實施水平的均衡，我園在中層隊伍中專設了級部教研員一職，統(tǒng)抓全園托、小、中、大班園本級部教研工作；為了培植中層人員換位思考的能力和共贏的意識，推出“輪崗鍛煉”舉措等等。

目前。濱湖實驗幼兒園擁有班級38個，在園幼兒數(shù)達到1100余名，教職工近180名，幼兒園運轉有序。各項工作領先。特別是幼兒園“快樂運動”特色教育成果還榮登了奧運開幕式“星光”舞臺。濱湖實驗幼兒園用實踐檢驗了“名園辦分園”的可行性。

當然，名園辦分園并非“多多益善”，微觀經濟學中的邊際收益遞減法則同樣適用于教育。南洋教育集團就是一個典型的投資范圍太廣，又缺少明確辦學思路而導致最終崩潰的例子。所以名園在集團化進程中必須要把握兩個要素，一是范圍的增加要適度，濱湖實驗幼兒園的范圍擴張相對來說是理智的，每次創(chuàng)辦分園的擴班數(shù)嚴格控制在3～5個班，并且注意在集團化的第一、第三階段中間預留保存實力，修養(yǎng)生息的時機。二是技術水平的進步。濱湖實驗幼兒園“集團化”的過程也是幼兒園內涵發(fā)展、品牌鑄造的過程，幼兒園通過清晰的愿景引領，充分放大集團優(yōu)勢，不斷創(chuàng)新管理，成就教師，進而成就每一個孩子。