繆宇鵬

隨著需求的日益多元化，系統(tǒng)復雜程度不斷升級，人們越來越認識到在信息化建設中項目管理的重要性。事實說明，如何使項目整體滿足用戶的要求，保持項目科學進度，保證良好的項目質量，有效地降低項目實施成本，達到最好的用戶滿意度和效益最大化，已經(jīng)離不開科學的項目管理。

項目經(jīng)理主要分項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理和其他管理。其中項目范圍管理尤為重要，它是根據(jù)項目的目的，界定項目所必須完成的工作范圍并對它進行管理，包括立項、項目范圍的計劃和定義、范圍確認、范圍變更控制。

項目范圍管理定義

項目范圍管理是指對項目承載的全部內容的界定及對階段過程的控制。其內容包含兩方面，一個是產(chǎn)品范圍，即產(chǎn)品或服務所包含的特征或功能；另一個是項目范圍，即為交付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品或服務所必須完成的工作。在界定范圍時首先要確定最終產(chǎn)生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必須清晰，以認可的形式表達出來，比如文字、圖表或某種標準，能被項目參與人理解，絕不能含含糊糊、模棱兩可，在此基礎之上才能進一步明確需要做什么工作，生產(chǎn)出什么產(chǎn)品，也就是說產(chǎn)品范圍決定項目范圍。

項目范圍管理內容及與其他管理條件關系

明確項目范圍管理的具體內容是為了對項目進行更好的控制和優(yōu)化。項目范圍管理主要包括：第一，項目啟動，即對項目或項目的階段授權。第二，范圍計劃，即制定一個書面的范圍陳述，作為未來項目決策的基礎。第三，范圍劃分，即把項目應提交的成果進行階段分解，提高階段管理成果的顯現(xiàn)率。第四，范圍變更控制，即根據(jù)實際情況控制項目范圍的有效變更。

在信息化建設項目實施過程中，所謂項目管理三角形，是指項目管理中范圍、時間、成本三個因素之間的關系，這三個要素是相互影響，相互制約的，而管理范圍往往在這種影響和制約關系中起主導作用。一個信息化建設項目，如果一開始就將范圍定小了，那么它需要完成的時間以及耗費的成本必然也小，反之亦然。很多項目在開始時僅粗略地確定項目的范圍、時間以及成本，對項目范圍沒有具體準確的確定，以至于在項目進行到一定階段之后，還需要進行項目管理范圍的調整，整個項目成為無范圍的無序管理，管理者心里無數(shù)，這對管理層來說，是最不希望看到的。同時，說明了該項目沒有控制和管理好項目的范圍。

項目范圍管理作用

項目范圍管理的作用在某種情況下決定項目成敗的關鍵，范圍管理好了就成功，反之就失敗。

第一，嚴格按項目范圍管理，時間和成本按項目計劃進行。如《北京區(qū)域氣象中心氣象網(wǎng)站建設》項目，開發(fā)之初，對項目進行了認真規(guī)劃，與各個涉及部門進行了良好的溝通和協(xié)調，明確了用戶的需求，并將階段要求變?yōu)榭闪炕?、可檢驗的要素。按照軟件開發(fā)的管理流程，建立項目范圍管理流程圖，使整個工作一目了然，使參與人員充分了解自己的職責和任務。在項目的實施過程中，用戶的需求變更都是按照事先制定好的流程執(zhí)行。

第二，不按范圍管理要求進行，導致各方怨聲載道。如某網(wǎng)站開發(fā)項目。項目一開始就缺乏對項目的范圍管理，用戶需求一直在變動，開發(fā)人員只能不停地跟著用戶需求走，不斷地進行新的開發(fā)以滿足客戶的需求，直接導致這個項目變成了一個無休止項目，耗費了大量人力、物力、財力，致使用戶方和開發(fā)方互相抱怨。之所以這樣，是因為這個項目一開始就沒有很明確地界定整個項目的范圍，在范圍沒有明確界定的情況下，又沒有一套完善的變更控制管理流程，任由用戶怎么說，就怎么做，從而導致整個項目成了一個無休止的爛攤子。

項目范圍管理實施步驟

項目范圍管理實施步驟分為項目啟動、范圍計劃、項目范圍說明、范圍確認及范圍變更控制。

1、項目啟動。具體分為啟動投入和啟動成果兩部分。

項目啟動投入需要對項目所需的各種要素綜合分析，既要考慮戰(zhàn)略上的投入，也要考慮到戰(zhàn)術上和技術上的投入。信息化建設項目的類型不同，啟動投入也會有一些差別。如一個大型的網(wǎng)站項目，在啟動投入上首先需要制定一個完善的戰(zhàn)略計劃，也就是這個網(wǎng)站建成后要實現(xiàn)什么功能，達到什么效果。由此在技術上確定開發(fā)所用的語言、數(shù)據(jù)庫、硬件環(huán)境等等。在規(guī)劃出總體方案后需要通過專家組的審核和評估，最終確定開發(fā)方案。而有些項目不拘這種形式，如特殊的內部服務項目和新產(chǎn)品開發(fā)項目，因為受到所做的工作數(shù)量的制約，職員也能牢固地掌握其工作方法，它的啟動也不需要很正規(guī)。因此在啟動投入上重點只針對工具和技術層面進行選擇。

項目啟動成果主要包含：（1）項目證書。項目證書應該通過管理者對項目及項目所需的條件進行客觀的分析后頒發(fā)，它提供給項目經(jīng)理運用、組織生產(chǎn)資源，進行生產(chǎn)活動的權力證書。它包含既定的商業(yè)目標和產(chǎn)品說明書兩部分。（2）指定/委派的項目經(jīng)理。通常項目經(jīng)理應該盡可能在項目的早期進行指定和委派，最好項目計劃實施開始之前被委派，或在項目規(guī)劃完成之前就委派最好。（3）制約因素。制約因素是限制項目管理團隊進行運作的要素。（4）假設因素。為了規(guī)劃目標的準確性，要考慮到的假設因素必須具有科學性、真實性和確定性。假設通常包含有一定程度的風險。

2、項目范圍管理計劃?！肮破涫?，必先利其器”。一個項目經(jīng)理要想真正管理好項目范圍，沒有必要的技術和方法是肯定不行的。國外曾經(jīng)有人對項目失敗原因進行調查，其中項目范圍計劃被放到了首位，可見它在項目管理中的重要。做好周密的范圍計劃、形成項目文檔是項目決策的基礎。范圍計劃最重要的就是目標的量化，也就是要詳細地做出項目的合理性說明、目標的期望值、可交付產(chǎn)品模塊的清單。量化的目標可以使項目經(jīng)理對項目的把握成竹在胸，容易更精確地進行下一步工作，減少計劃、目標等的盲目性，減少項目實施過程中的浪費現(xiàn)象。

3、項目范圍說明。范圍說明是在項目參與人之間確認或建立了一個項目范圍的共識，作為項目決策的文檔基準。包含：項目論證、項目產(chǎn)品、項目可交付成果、項目目標等。

項目本身是一個復雜的過程，必須把項目分成更容易管理的單元進行階段性管理。項目組建立一個工作分解結構，以便確保找出完成項目工作范圍所需要的所有工作要素。它通常是一種面向“成果”的樹，基于可交付成果的劃分，上層一般為可交付成果的導向，下層為可交付成果的工作內容，從而在項目全范圍內分解和定義各層次工作包。它的結構層次越往下層，則項目組成部分的定義越詳細，最后構成一份層次清晰、可作為組織項目實施的工作依據(jù)。

一個完整的范圍管理過程應該包含如下步驟：確定項目工作分解的方式、畫出范圍管理層次結構圖、進行估算(成本和歷時)、安排進度、做出預算、分配負責人員或組織單位。不斷地對范圍管理更新或修正，直到覆蓋所有工作。

4、項目管理范圍的確認

項目范圍一經(jīng)確認，表明各方已經(jīng)接受該項目的事實，必須根據(jù)承諾去實現(xiàn)它，確保項目范圍能得到很好的管理和控制。

5、范圍變更控制

一個項目的范圍計劃制訂得再好，在實施過程中要想不出現(xiàn)任何改變幾乎是不可能的，關鍵問題是如何對待變更，如何進行有效地控制。造成項目變更的原因有很多，通常是項目負責人由于項目環(huán)境或者其他原因要求而對項目的范圍計劃進行修改。

控制好變更必須有一套規(guī)范的變更管理過程，在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的變更程序來管理變更。通常對發(fā)生的變更，需要確定在項目范圍之內。如果是在項目范圍之內，那么就需要評估變更所造成的影響，以及如何應對的措施，受影響的各方都應該清楚明了自己所受的影響；如果變更是在項目范圍之外，那么就需要商務人員與用戶方進行談判，看是否增加費用，還是放棄變更。變更無論大小都要詳細做出記錄，方便日后查找和分析。

做好變更控制的效果是顯而易見的，首先，項目的需求得以不斷完善，一步步接近用戶的最終期望，引導項目走向成功；其次，可以及時地進行分析，調整計劃，保證項目的正常進度；再次，可以不斷地糾正項目實施中的一些問題，總結出經(jīng)驗教訓，避免了潛在的糾紛。變更可能是重復的，甚至可能是前后矛盾的，有了良好的變更控制系統(tǒng)和制度，就能從根本上減少了重復工作，提高效率，加快進度，確保質量。

項目的范圍管理是一個項目的龍頭，它是信息化建設項目能否順利開展的前提和基礎，需要去認真研究、思考和實踐。隨著信息化技術的發(fā)展，社會的進步，時間的推移，項目范圍管理的作用將進一步顯現(xiàn)，使我們的管理水平更上一層樓。

(作者單位：北京市氣象局信息中心)