馬　瑞

近幾年來(lái)，國(guó)務(wù)院實(shí)施的一系列產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃，掀起了各產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)重組熱潮。僅鋼鐵行業(yè)，2008年就發(fā)生了唐鋼邯鋼聯(lián)合重組、寶鋼重組韶鋼和廣鋼等17起并購(gòu)重組案例。由于國(guó)有企業(yè)體制及自身管理水平的限制，并購(gòu)重組后往往管理控制不到位，沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。一些國(guó)企合并重組后沒(méi)有真正形成一體化管理，甚至“集而不團(tuán)”，造成嚴(yán)重的內(nèi)耗。

企業(yè)在并購(gòu)時(shí)大多注重財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)與規(guī)劃、并購(gòu)后的商機(jī)與獲利，以及對(duì)相關(guān)法律程序的了解等，卻忽略人力資源管理這一重要因素。事實(shí)上，企業(yè)并購(gòu)首先>中擊到的就是人力資源管理問(wèn)題。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在并購(gòu)失敗的案例中，85％的CEO承認(rèn)人力資源整合的失敗是導(dǎo)致并購(gòu)失敗的主要因素。由于并購(gòu)企業(yè)的發(fā)展歷史、企業(yè)文化、管理模式等各不相同，管理水平也參差不齊，這必然帶來(lái)一系列的人力資源管理問(wèn)題。因此，只有選擇恰當(dāng)?shù)娜肆Y源管理控制策略，才能使雙方在制度、管理和文化上協(xié)同運(yùn)作，增強(qiáng)企業(yè)的核心能力，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)重組既定目標(biāo)。

一、并購(gòu)重組后人力資源管控問(wèn)題

1重資產(chǎn)輕人和。企業(yè)并購(gòu)重組尤其是國(guó)有企業(yè)重組一般伴隨著大規(guī)模的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓與人員安置問(wèn)題。管理層往往忽視對(duì)新公司的人力資源重組規(guī)劃，甚至認(rèn)為重組后的人力資源工作就是安置職工。因而不能對(duì)原企業(yè)的核心人才進(jìn)行識(shí)別，并建立有針對(duì)性的人力資源規(guī)劃，最終造成核心人才流失，給重組后的企業(yè)發(fā)展帶來(lái)不必要的損失。

2先重組后設(shè)計(jì)。國(guó)有企業(yè)并購(gòu)重組一般有兩種情況，即政府主導(dǎo)型并購(gòu)重組和市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型并購(gòu)重組。由于國(guó)有企業(yè)的所有權(quán)特性，很多并購(gòu)重組是在政府主導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)的，缺乏充分的規(guī)劃和科學(xué)的決策，往往是并購(gòu)重組的消息已經(jīng)昭告天下，而重組的實(shí)際行動(dòng)方案還在設(shè)計(jì)之中。先重組后設(shè)計(jì)、邊重組邊設(shè)計(jì)的操作方式必將帶來(lái)一些遺留問(wèn)題，特別是缺乏系統(tǒng)設(shè)計(jì)的“過(guò)渡方案”，給重組后新公司的人力資源管理造成混亂。

3人力資源制度差異。人力資源的各項(xiàng)管理制度是企業(yè)在發(fā)展中逐步建立起來(lái)的，并購(gòu)雙方的人力資源制度可能不盡相同甚至有較大的差異。而人力資源整合會(huì)涉及到每個(gè)員工的切身利益，如薪酬、績(jī)效考核、福利、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等。在雙方制度存在較大差異的情況下，就存在如何確立新制度的問(wèn)題，如果雙方的制度沒(méi)有很好地融合，就會(huì)導(dǎo)致合并重組后的人力資源成本居高不下，達(dá)不到資源優(yōu)化的目的。另一方面，在人力資源管理制度整合時(shí)，如果將被并購(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、薪酬、績(jī)效等制度強(qiáng)行改動(dòng)，則會(huì)引起被并購(gòu)企業(yè)員工的消極情緒或行為。

4文化沖突。每個(gè)企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，被并購(gòu)企業(yè)原有的文化不會(huì)隨著并購(gòu)立即消失，仍然會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)影響員工的心理和行為模式。文化差異是企業(yè)并購(gòu)后人力資源整合的一塊“很難啃的骨頭”。并購(gòu)雙方不同文化之間的差異是客觀存在的，如果不能實(shí)現(xiàn)文化融合，原有的企業(yè)文化繼續(xù)保持強(qiáng)勢(shì)，就有可能成為重組后企業(yè)中的非組織文化，從而導(dǎo)致重組后的企業(yè)決策不暢、制度執(zhí)行不力、溝通堵塞、沖突不斷等問(wèn)題。

5管理人員重組問(wèn)題。企業(yè)重組后面臨著高層管理人員重組問(wèn)題，如果重組后企業(yè)管理層中沒(méi)有被并購(gòu)企業(yè)的原有主管人員，就會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)后的不確定性，如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)受阻、決策延緩等情況發(fā)生。另外，國(guó)有企業(yè)中“能上不能下、能進(jìn)不能出”、“鐵飯碗”的傳統(tǒng)觀念，按資排輩等現(xiàn)象在重組后仍然存在，重組后選派管理人員時(shí)如果不能做到因事?lián)袢?，就?huì)出現(xiàn)人才缺乏和人才浪費(fèi)并存的現(xiàn)象。

二、并購(gòu)重組后人力資源管控對(duì)策

1制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)重組后的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃必須以重組后的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為基點(diǎn)，從企業(yè)人力資源的“質(zhì)”和“量”入手，評(píng)估目前企業(yè)人力資源的質(zhì)量是否能夠適應(yīng)未來(lái)發(fā)展變化的需要：預(yù)測(cè)未來(lái)對(duì)人力資源質(zhì)和量的需求是通過(guò)對(duì)未來(lái)需求的預(yù)測(cè)與目前人力資源質(zhì)量的比較，分析差距，實(shí)施規(guī)劃，達(dá)成未來(lái)企業(yè)人力資源質(zhì)量需求與供給一致的管理過(guò)程。

重組后的人力資源規(guī)劃主要解決兩個(gè)問(wèn)題：一是重組后企業(yè)未來(lái)的發(fā)展需要哪些人才：二是為了實(shí)現(xiàn)重組目標(biāo)，應(yīng)該制定什么樣的人力資源管理政策。另外，由于國(guó)企的特殊背景，重組后對(duì)于不能適應(yīng)新崗位的員工，如何將這些人員通過(guò)培訓(xùn)重新上崗、妥善安置，這些都必須通過(guò)人力資源規(guī)劃進(jìn)行統(tǒng)籌安排。

2選擇人力資源管控模式。并購(gòu)重組后的企業(yè)應(yīng)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略定位、行業(yè)特征、商業(yè)模式、管理水平、外部環(huán)境等因素選擇不同的管控模式。集團(tuán)管控模式?jīng)Q定了人力資源管控模式，只有正確合理地選擇適合企業(yè)自身特點(diǎn)的人力資源管控模式，才能最大化的提升人力資源管理價(jià)值。

根據(jù)筆者咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)我國(guó)人力資源管理現(xiàn)狀的總結(jié)，并購(gòu)重組后的集團(tuán)化企業(yè)有三種人力資源管控模式，即運(yùn)營(yíng)管控型、戰(zhàn)略管控型、財(cái)務(wù)管控型(見(jiàn)圖1)。

全面管理型：即重組后對(duì)整個(gè)集團(tuán)各級(jí)子公司的人力資源進(jìn)行統(tǒng)一管理。如海信集團(tuán)就采用這種模式，各級(jí)子公司的人力資源管理受總部的約束，只有執(zhí)行權(quán)。根據(jù)海信的管理理念，只有從集團(tuán)的高度，結(jié)合產(chǎn)業(yè)變革、結(jié)構(gòu)調(diào)整、職能調(diào)整等進(jìn)行人員的統(tǒng)一調(diào)配，才能充分發(fā)揮集團(tuán)人力資源的整體優(yōu)勢(shì)。

監(jiān)管型：重組后集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)人力資源管理政策、制度的制定與監(jiān)督執(zhí)行，宏觀調(diào)控集團(tuán)人力資源，將具體的人力資源管理權(quán)賦予各子公司，各子公司可以在集團(tuán)統(tǒng)一政策允許范圍內(nèi)，根據(jù)自身特點(diǎn)制定適合自己的政策與制度。如中國(guó)建設(shè)總公司和中國(guó)化學(xué)工程集團(tuán)公司都采取這種管控模式。

分散管理型：在這種管控模式下，集團(tuán)總部對(duì)各子公司的管理按業(yè)務(wù)與集團(tuán)關(guān)系緊密程度的不同，采取不同的人力資源政策和制度。如中糧集團(tuán)屬于典型的分散管理型，它擁有中糧貿(mào)易、中國(guó)糧油、中國(guó)食品等九家下屬單位，各下屬單位又有若干業(yè)務(wù)單元，有些采取集權(quán)管理，有些則采取分權(quán)管理。如人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、素質(zhì)技能管理等可以集權(quán)管理，由集團(tuán)總部統(tǒng)一規(guī)劃實(shí)施。對(duì)于薪酬管理、績(jī)效考核、考勤休假管理等可以分權(quán)管理，給成員單位一定的個(gè)性化管理權(quán)限。

正確定位人力資源部門(mén)的職能。不同管控模式?jīng)Q定了雙方在人力資源管控中的不同職責(zé)，人力資源部門(mén)職能的界定要適應(yīng)企業(yè)人力資源管控體系的完善程度。被并購(gòu)企業(yè)人力資源部經(jīng)理可以由集團(tuán)外派，也可以從企業(yè)自身產(chǎn)生，但專(zhuān)業(yè)管理輸入端歸口集團(tuán)人力資源管理中心。在不同的管控模式下，人力資源管理的策略與手段不盡相同。一般集團(tuán)總部人力資源的職能定位有全面管理中心、監(jiān)管中心、服務(wù)中心三種功能(見(jiàn)圖2)。

3選聘被并購(gòu)企業(yè)管理人員。為快速有效地度過(guò)動(dòng)蕩期，應(yīng)盡快

確定被并購(gòu)企業(yè)最高層管理人員。我們認(rèn)為，在選派主管人員時(shí)應(yīng)堅(jiān)持互補(bǔ)原則，一方面選派關(guān)鍵人才輸送到被并購(gòu)企業(yè)，另一方面，還要盡可能地發(fā)揮被并購(gòu)企業(yè)原有人才的作用，這既有利于充分利用人力資本，同時(shí)也減少了員工對(duì)外來(lái)文化的抵觸情緒。企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況綜合考評(píng)，留用部分原企業(yè)優(yōu)秀管理人員，落實(shí)并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)享有的主要經(jīng)營(yíng)者的任免權(quán)。在派出人員時(shí)企業(yè)應(yīng)把握好“寬度”和“深度”。

一般來(lái)說(shuō)，在全面管理型集團(tuán)管控模式中，集團(tuán)公司比較傾向于派出人員管理機(jī)制，如中糧集團(tuán)的中高層多為總部派出人員。監(jiān)管型管控模式下更適合原有企業(yè)管理層留任。如中國(guó)鋁業(yè)公司在焦作萬(wàn)方并購(gòu)重組過(guò)程中，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理都沒(méi)換，還是原有的一班人馬。共同的企業(yè)愿景再加上集團(tuán)公司的信任，原有管理層逐步接受了中鋁公司的管理文化，自覺(jué)地把自己的企業(yè)融入到中鋁公司整個(gè)管理過(guò)程當(dāng)中。中鋁集團(tuán)公司還針對(duì)原有管理人員定時(shí)舉辦了培訓(xùn)，極大地促進(jìn)了這家分公司員工快速融入中國(guó)鋁業(yè)公司管理文化中來(lái)。

4建立全面的激勵(lì)和績(jī)效考核機(jī)制。重組后的企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定全面的激勵(lì)和績(jī)效考核機(jī)制。在雙方制度存在較大差異的情況下，可以綜合兩種制度的優(yōu)點(diǎn)建立新的績(jī)效考核機(jī)制，切不可對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、薪酬、績(jī)效等制度強(qiáng)行改動(dòng)，如果新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)比原來(lái)降低了，就容易引起員工的不滿(mǎn)。

設(shè)計(jì)合理的薪酬體系和分配制度，使核心員工得到具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的待遇。在國(guó)有企業(yè)人力資源整合中，對(duì)高層管理人員的激勵(lì)非常重要，實(shí)施全面的薪酬管理，是實(shí)現(xiàn)對(duì)高管進(jìn)行全面激勵(lì)和有效管理的最優(yōu)模式。我們經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐和研究，針對(duì)大型集團(tuán)企業(yè)設(shè)計(jì)了高管薪酬激勵(lì)模式(見(jiàn)圖3)。

5融合企業(yè)文化，創(chuàng)造通暢的信息溝通渠道。文化是企業(yè)實(shí)現(xiàn)愿景、創(chuàng)造價(jià)值的重要輔助工具，運(yùn)用什么樣的文化戰(zhàn)略對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)管控至關(guān)重要。

人力資源文化整合的任務(wù)就是找出公司文化的差異與相同之處，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行企業(yè)文化的傳播、重塑或延伸。行業(yè)的差異和原企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況往往是決定文化融合方式的重要因素。一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)發(fā)起并購(gòu)的企業(yè)具有強(qiáng)勢(shì)的文化時(shí)，企業(yè)文化會(huì)直接傳播到被并購(gòu)企業(yè)。比如說(shuō)縱向并購(gòu)，一般是強(qiáng)勢(shì)企業(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的整合，比較適用于直接傳播式的文化整合。當(dāng)兩企業(yè)之間的文化差異較大，特別是橫向并購(gòu)(同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者并購(gòu))時(shí)，就需要對(duì)合并后的企業(yè)文化進(jìn)行重塑和一定程度的延伸，形成新的、被全體員工認(rèn)可的企業(yè)文化。如2008年濟(jì)鋼和萊鋼聯(lián)合重組，兩者是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，不存在文化上的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，重組后的企業(yè)文化就不能做簡(jiǎn)單的加減法。

文化整合首先要調(diào)查分析各企業(yè)的原有文化，提煉出核心價(jià)值觀，找出可能有利于重組后的企業(yè)發(fā)展和可能阻礙企業(yè)發(fā)展的文化因素，據(jù)此確定整合的可能性與整合程度。然后根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，再吸收原企業(yè)文化的精髓、剔除原企業(yè)文化中不利于發(fā)展的因素。

同時(shí)，企業(yè)還需要通過(guò)正式和非正式的溝通渠道，加強(qiáng)溝通，增強(qiáng)員工對(duì)新公司的認(rèn)同感，使其更好地為公司創(chuàng)造價(jià)值。并購(gòu)重組前期，管理層應(yīng)讓員工清楚整個(gè)并購(gòu)的大致情形，消除員工的顧慮。在并購(gòu)后，積極聽(tīng)取廣大員工的心聲，了解他們的意愿，盡可能地滿(mǎn)足大多數(shù)人的要求，逐步達(dá)到管理上的融合。

6借助合適的人力資源管理工具。重組后的企業(yè)集團(tuán)人力資源管理相對(duì)比較復(fù)雜，需要借助先進(jìn)的信息管理技術(shù)才能進(jìn)行有效的管理。人力資源信息化不僅使管理者有更多時(shí)間和精力進(jìn)行戰(zhàn)略性思考，還搭建起標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、網(wǎng)絡(luò)化的工作平臺(tái)，將人力資源管理鏈上的不同角色聯(lián)系起來(lái)，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“全面人力資源管理”，以提高有形和無(wú)形資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效益。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)人力資源管控模式的不同，eHR系統(tǒng)有集中式、分布式和混合模式三種實(shí)施方案相應(yīng)對(duì)。

集中式：對(duì)于運(yùn)營(yíng)管控型的集團(tuán)企業(yè)，總部集中存儲(chǔ)各子公司的人員數(shù)據(jù)庫(kù)，子公司不設(shè)人員數(shù)據(jù)庫(kù)。集中式應(yīng)用是一種基本應(yīng)用模式，其特點(diǎn)是把企業(yè)所有的人力資源數(shù)據(jù)集中存儲(chǔ)，各層分支機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)及時(shí)更新。

分布式：分布式模式中各子公司有相對(duì)獨(dú)立的管理權(quán)限，人力資源數(shù)據(jù)分開(kāi)存儲(chǔ)，各自在本地維護(hù)自己的數(shù)據(jù)，集團(tuán)總部可以根據(jù)對(duì)下屬企業(yè)管理力度的不同，要求其定期將必要數(shù)據(jù)傳遞到上級(jí)企業(yè)的數(shù)據(jù)庫(kù)中，供集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)分析決策，以達(dá)到集團(tuán)管理的目標(biāo)。這種eHR模式比較適合戰(zhàn)略管控型的企業(yè)。

混合模式：混合式模式就是對(duì)于集團(tuán)企業(yè)中網(wǎng)絡(luò)條件具備、管理力度強(qiáng)、人員簡(jiǎn)單的子公司采用集中式管理，數(shù)據(jù)集中存儲(chǔ)在集團(tuán)總部；而對(duì)于集團(tuán)企業(yè)中網(wǎng)絡(luò)條件不具備、管理力度弱、人員復(fù)雜的下屬企業(yè)采用分布式管理，定期將分布存儲(chǔ)的數(shù)據(jù)匯總，供集團(tuán)總部進(jìn)行人力資源調(diào)配和決策分析。這一模式適用于分散管理型的集團(tuán)公司。