4月24日，美國最大的家電零售商百思買(BestBuy)宣布今年將在中國開設(shè)7家至12家新店。百思買旗下的百思買國際(Best Buy International)CEO羅伯特·威利特(Robert Willett)說，公司計劃在未來五到十年間在中國開設(shè)幾百家新門店。

百思買目前在上海有六家店，北京一家，再加上其全資子公司——江蘇五星電器(三年前百思買收購了其51％的股份，后逐漸增持，至今年2月15日已持有五星的全部股權(quán))旗下的170家門店。百思買的新動向當(dāng)然不會被本土兩家最大的家電零售企業(yè)國美電器和蘇寧電器所忽視。其實早在百思買宣布擴(kuò)張之前，中國的家電零售行業(yè)就在不斷變化，兩家市場領(lǐng)軍企業(yè)也已經(jīng)開始對自己的營運模式進(jìn)行了改革。

國美和蘇寧的銷售模式與百思買不同。出于歷史原因，他們采用的是店中店的銷售方式，每個品牌由供應(yīng)商直接聘用銷售員，在劃分好的專屬銷售區(qū)域內(nèi)銷售該品牌的產(chǎn)品。而百思買則是由自己的店員銷售各種品牌的電器。

但游戲正在發(fā)生變化。比如在線購物網(wǎng)絡(luò)蓬勃發(fā)展，百思買更加注重購物體驗和客戶服務(wù)，店員的專業(yè)知識也更加豐富。對于本土家電連鎖巨頭而言，他們越來越有必要在提供價格優(yōu)惠之外為客戶創(chuàng)造更多價值。

就在百思買宣布自己雄心勃勃的擴(kuò)張計劃不久，中國最大的家電零售連鎖企業(yè)國美電器的董事長兼總裁陳曉在公司2008年年報中表示，國美2009年的經(jīng)營重點將由銷售為主導(dǎo)轉(zhuǎn)向以獲得利潤增長為主導(dǎo)。就利潤率而言，“兩家本土老大”還未取得勝利。2008年百思買在美國的收入是400億美元，毛利是95億美元，其毛利率一零售業(yè)的核心指標(biāo)一已接近24％，而國美的名義毛利率只有9.8％，實際毛利率(包括供應(yīng)商交納的費用)也僅有17％，蘇寧為18％。

無論是百思買，還是國美、蘇寧，他們要爭奪的是一個規(guī)模巨大且還在不斷增長的家用電器消費市場，該市場去年的總值約為1200億美元。

快速擴(kuò)張

上世紀(jì)80年代末，隨著中國計劃經(jīng)濟(jì)體制的崩潰，國內(nèi)領(lǐng)先的家電制造商投入巨大資源建立市場營銷渠道，結(jié)果是他們必須承擔(dān)建立銷售網(wǎng)絡(luò)的高額成本。1993年至2000年(在家電零售連鎖企業(yè)崛起之前)，中國大型家電制造商的平均銷售成本率(銷售成本與收入之比)從2.9％上升至10.6％。

但國美和蘇寧憑借自己的物流體系和規(guī)模優(yōu)勢，逐漸開始掌控自己與制造商的關(guān)系。他們從自己的銷售渠道中擠出多余的成本，然后把低價傳遞給顧客，從而加快了擴(kuò)張步伐，尤其是在國內(nèi)大中城市的擴(kuò)張速度更快。國美的創(chuàng)始人黃光裕通過不斷收購來拓展自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，截止2008年年底，國美已收購了27家本土零售連鎖企業(yè)。

龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)極大地提高了家電零售商的影響力。在2005年，一篇刊于國內(nèi)雜志《新財富》上的報道將家電連鎖企業(yè)的戰(zhàn)略總結(jié)為“類金融”模式，即制造商在為零售商的拓展提供資金。文中說道，“國美和蘇寧以現(xiàn)金與顧客交易，但要延期3-4個月才能支付上游供應(yīng)商貨款，這樣他們就能吸納供應(yīng)商的資金來拓展自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，并通過滾動的方式供自己長期使用，而且他們還在繼續(xù)提高自己的議價能力，爭取進(jìn)一步延長供應(yīng)商的付費周期?！?/p>

這種說法不是沒有根據(jù)的。國美2008年度報告顯示公司收入是459億元，但其應(yīng)付賬款卻高達(dá)129.2億元。蘇寧的收入是499億元，而應(yīng)付賬款為107.3億元。兩家公司的應(yīng)付賬款與收入比都超過20％，國美2006年的數(shù)字甚至高達(dá)51％。這兩家公司的數(shù)字都比百思買的10.7％要高很多。

該文將這種失衡的關(guān)系歸咎為這兩家連鎖企業(yè)的壟斷優(yōu)勢。國美和蘇寧以低價吸引顧客，但他們利用各種收費機(jī)會把成本轉(zhuǎn)嫁給制造商，譬如“進(jìn)場費”或“條碼費”。國美2008年年度報告顯示，來自供應(yīng)商的收入主要包括供應(yīng)商搞促銷活動交納的費用、管理費、進(jìn)場費等，總金額為25億元，幾乎比其稅前收入多10億元。蘇寧2008年相關(guān)收入是14億元，占其稅前利潤的48％。而百思買則主要通過零售價與采購價的差價賺錢。

但隨著快速擴(kuò)張階段漸進(jìn)尾聲，零售連鎖企業(yè)開始著力提高每家門店的利潤，應(yīng)付賬款在收入中所占比例正在下降。原本應(yīng)付賬款比例較高，可能與當(dāng)時在原始積累優(yōu)先條件下的快速擴(kuò)張相關(guān)，蘇寧總裁孫為民解釋了快速擴(kuò)展的必要性：“在每個地區(qū)要快速形成生存能力，必須形成規(guī)模，比如在北京如果只開一個店，做再好也沒用，起碼在相近地區(qū)開七八個店才能存活，因此每個地區(qū)要盡快達(dá)到‘臨界點，所以如果沒有速度就要掉下來?！钡翘K寧現(xiàn)在已經(jīng)完成全國性基本布局，并已于2004年上市，它已不再如饑似渴地需要資金。2008年，蘇寧為了獲得更有利的價格折扣，甚至支付了20億元的預(yù)付款給供應(yīng)商。國美在2006年擴(kuò)張達(dá)到巔峰之后也開始降低應(yīng)付賬款在收入中的占比。

孫為民表示，家電零售價格主要由供應(yīng)商而不是零售商決定的。供應(yīng)商和零售商就基本售價和零售商的毛利達(dá)成一致，但在實際運作中會“變價”。他表示，舉例來說，供應(yīng)商可以降低某種產(chǎn)品的價格(甚至可能低于生產(chǎn)價格)進(jìn)行促銷，于是他們必須補償零售商。但根據(jù)會計準(zhǔn)則，補償收入只能計為“其他收入”而不能包括在毛利中。

那么為什么不效仿百思買直接提高毛利呢?孫為民說，在激烈的價格戰(zhàn)下，基本零售價和賬款期限都由總部統(tǒng)一制定，但在價格戰(zhàn)的壓力之下，供應(yīng)商在全國各地市場都有一定的定價自主權(quán)。在這種情況下，計劃在變動，價格也在變動。

為了減少與供應(yīng)商的交易成本，蘇寧已經(jīng)開始簡化自己的價格結(jié)構(gòu)，而且其利潤結(jié)構(gòu)也在逐漸向標(biāo)準(zhǔn)的加價靠攏。蘇寧的名義毛利率從2007年的11.2％上升至2008年的14.5％，而“其他收入”的占比則從3.76％下降到3.19％。

店中店模式

即便家電制造商通過國美和蘇寧銷售產(chǎn)品，他們也不愿失去對銷售渠道的控制。他們在店中店中雇傭自己的銷售員，在同一家零售店里和其他品牌相互競爭。

賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的張忠教授(JohnZhang)和卡耐基一梅隆大學(xué)(Carnegie Mellon Uni-versity)泰珀商學(xué)院(Tepper School 0f Business)的金蘇克·杰拉什(Kinshuk Jerath)教授就零售企業(yè)“店中店”的模式進(jìn)行過一番調(diào)查，其研究結(jié)果在一份名叫《店中店》(“Store-Within-a-Store”)的論文中呈現(xiàn)。研究的一項發(fā)現(xiàn)是，店中店模式體現(xiàn)了零售商(而非制造商)的強(qiáng)勢。

兩位作者寫道，“我們本以為廠家在零售商場中設(shè)店中店說明了零售商的弱勢或者制造商的強(qiáng)勢，因為制造商在零售店設(shè)立的柜臺里可以自己做主。但我們的分析表明，店中店模式其實反映了零售商的強(qiáng)勢。而事實也正是如此，你會看到只有在實力雄厚的大型零售商店里才會開設(shè)店中店?！?/p>

根據(jù)作者對美國企業(yè)的調(diào)查分析，如果零售商提供的價格和服務(wù)水平可以與制造商的店中店相媲美，他們可以說服制造商放棄店中店的模式，然而，他們的承諾對于制造商來說并不可信。

但奇怪的是，中國的情況是相反的。店中店提供的服務(wù)很不好，顧客通常很難獲得關(guān)于產(chǎn)品的專業(yè)建議。從顧客的角度來說，百思買和它的兩個競爭對手的差異實在太明顯不過了。百思買的店員身著顏色明快的制服，態(tài)度專業(yè)有禮：安靜整潔、精心設(shè)計的店堂里陳列著各種品牌的商品。而多數(shù)本土家電零售店卻是環(huán)境臟亂，嘈雜無序，店員服飾不整，冷淡無禮，對自己銷售的產(chǎn)品知之甚少。而且由于許多廠家都在店中店中委派自己的銷售員，店員總是“強(qiáng)勢”推銷一種品牌，而抹黑其他競爭品牌。這種模式除了創(chuàng)造一種不受歡迎的街市氛圍外，也使消費者很難做出理性的選擇。

許小姐為一家金融服務(wù)公司工作，她在為自己的新居采購家用電器，但在零售店中，除了各種品牌的價格折扣之外，她并沒有從店員那里獲得足夠的信息。她說，“我最想買的是合適的而不是最便宜的產(chǎn)品?！绷硗馑龑ι虉龅恼w布局也不滿意，“如果我想買臺電視，我必須要在各種電視品牌中來回穿行，這種經(jīng)歷令人難以忍受?！?/p>

加強(qiáng)對顧客的關(guān)注

不管怎樣，現(xiàn)在國美和蘇寧都開始更加關(guān)注自己的顧客。除了來自百思買的威脅不斷增加之外，電子商務(wù)的興起也吸引了很多對價格敏感的本土消費者，所以連鎖零售商不得不尋找其他競爭優(yōu)勢。以中國B2C市場最大的在線零售電器商城京東商城為例，它2008年的收入是14億元，2009年的目標(biāo)是達(dá)到40億元。

國美董事長兼總裁陳曉在公司的年報中寫道，“我們需要對消費者購物和售后服務(wù)體驗的整體關(guān)懷”。2008年，國美繼續(xù)改善自己的服務(wù)，譬如推出會員制，提供家用電器修理服務(wù)，延長保修期，設(shè)立客戶服務(wù)中心以及改善售后服務(wù)等，這些都是為了提高客戶滿意度。2009年，蘇寧計劃聘用更多的蘇寧員工向顧客提供更加專業(yè)和中立的建議。

另外，蘇寧還嘗試采用新的供應(yīng)商合作模式。2008年3月，蘇寧與惠而浦簽訂協(xié)議，被指定為惠而浦空調(diào)產(chǎn)品中國地區(qū)的獨家戰(zhàn)略合作伙伴。蘇寧掌管銷售、品牌宣傳和售后服務(wù)，惠而浦也將根據(jù)蘇寧掌握的市場需求動態(tài)來研發(fā)新產(chǎn)品。2008年12月，兩家公司將合作領(lǐng)域擴(kuò)展到熱水器產(chǎn)品。孫為民說，“我們的想法就是簡化與供應(yīng)商的合作模式。制造商負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量，其余的交給我們?！?/p>

但領(lǐng)先的供應(yīng)商并非都樂意接受這樣的合作模式，因為迄今為止他們還是寧愿自己掌控零售渠道中的部分環(huán)節(jié)。蘇寧曾經(jīng)游說制造商放棄在店中店中派遣銷售員的模式，但沒有成功，因為盡管這樣做的成本不菲，制造商還是希望保留自己對終端用戶的影響力。

除了百思買和兩大家電零售巨頭外，還有很多其他的銷售方式也同時并存。中國有各種各樣的家電銷售渠道，譬如超市、百貨商店、連鎖店和專賣店等，當(dāng)然有些渠道的規(guī)模還很小。2008年的一份調(diào)研表明，國內(nèi)家電和消費電子市場的總價值是7920億元，而國美和蘇寧的總收入是1000億元。此外，國美和蘇寧的絕大部分門店都分布在一二級大中型城市。在快速變化的市場環(huán)境中，究竟哪種模式最成功和最有效，我們還要拭目以待。