[摘要]傳統(tǒng)面試存在很多弊端,而以勝任力為基礎的結構化面試,注重對人格特質和動機進行評估,可提高面試過程中的客觀性和公正性。本文簡單介紹勝任特征特點及運用,進而闡述基于勝任特征結構化面試的涵義及優(yōu)點,最后簡要介紹了基于勝任特征結構化面試的技術方法。該文有助于勝任特征與人力資源開發(fā)的進一步研究,對人員面試的實施具有很強的指導意義。

[關鍵詞]勝任特征 結構化 面試 人員選拔

作者簡介:周卓華(1979-)女,漢族,四川內江人,四川烹飪高等?？茖W校酒店管理系,主要研究人力資源開發(fā)與管理研究。

知識經濟時代里,人力資源與知識資本優(yōu)勢成為企業(yè)發(fā)展的核心力量,人力資源價值成為衡量企業(yè)整體競爭力的標志?？梢?人員面試選拔是企業(yè)人力資源管理中至關重要的工作。然而,其缺乏信度、效度、隨意性的面試方法很難客觀、公平、準確地選拔到企業(yè)所需的高績效人才,這不僅會帶來嚴重的經濟損失,也會給企業(yè)用人帶來很大的風險。為了避免不合理的人才面試選拔方式,控制風險進行的最好方法,就需根據不同職位所需勝任特征的要求,遵循一定面試程序,為企業(yè)選拔到最合適的人員。

一、關于勝任特征

(一)勝任特征的定義及特點

勝任特征的概念在管理界得到廣泛使用是從McClelland的同事及合作者Bovalzis于1982年所著《勝任的經理:一個高績效的績效模型》中開始的。所謂勝任特征是指能顯著區(qū)分優(yōu)秀績效和一般績效的個人潛在的、深層次、持久的、能被可靠測量或計數的特征,包括動機、特質、自我概念、社會角色、某領域的知識或行為技能等內容。勝任特征有以下三個比較重要的特點:第一,能夠潛在地作用人的行為,最終影響與預測人的績效;第二,與工作任務情景相聯系,具有跨情景和跨時間的穩(wěn)定性、持久性特征;第三,由于勝任特征能夠預測有差異的行為,因此能夠顯著區(qū)分績效卓越者與一般者。

(二)勝任特征在人員選拔中的運用

傳統(tǒng)的人員選拔比較重視考察較易改進的知識、技能等基準性勝任特征,而沒有針對難以測量和培訓的核心的動機和特質,如:社會角色、自我認知、動機等特征來挑選人員?；趧偃翁卣魅藛T選拔技術,如心理測試、結構化面試和評價中心等方法,逐漸引起企業(yè)人力資源管理者的關注。尤其是為工作要求較為復雜的職位挑選候選人,在應聘者基本條件相似的情況下,勝任特征在預測優(yōu)秀績效方面的重要性遠比與任務相關的技能、智力或學業(yè)等級分數等顯得更為重要,也更利于選拔具有核心動機和特質的優(yōu)秀績效人員。同時,能夠避免由于人員挑選失誤所帶來的不良影響,減少企業(yè)的培訓支出。而基勝任特征的結構化面試作為人才選拔中重要的測評方法,如何根據崗位勝任特征通過面試環(huán)節(jié)招聘到企業(yè)的績優(yōu)人才,是人力資源管理中非常重要的環(huán)節(jié)。

二、基于勝任特征的結構化面試

(一)基于勝任特征結構化面試的內涵及類型

基于勝任特征結構化面試是根據應聘職位的勝任特征要求,遵循固定的程序,采用專門的題庫、評價標準和評價方法,選拔優(yōu)秀績效人才的測評方法,其主要目的是對應聘者誰更可能在工作中取得成功進行預測。與傳統(tǒng)面試相比較,基于勝任特征的結構化面試的準確性更高。

目前,最主要的兩種結構化面試是行為描述面試(BDI)和情景性面試。行為面試是對過去行為的描述,考察應聘者在過去的工作中面臨特殊情景時是怎么應對的。它由一套標準的面試問題組成,每個問題都需涉及一或幾個與應聘崗位相關的勝任特征,考察應聘者過去的行為反應是否體現應聘崗位的勝任力。情景面試是基于未來導向的問題,問應聘者在面對假設情景時會怎么做。二者的共同點是:(1)建立了基于準確的工作分析的面試問題,應聘者被要求描述與目標職位相關的特殊情景;(2)同一職位應聘者被問及同樣或類似問題,以方便考官評價應聘者對該職位的適應性情況;(3)考官通常對應聘者的回答進行系統(tǒng)處理,即為了不使考官在面試決策中高估應聘者某一方面的勝任特征,而忽視了其他關鍵領域的能力,因此在結構化面試中,不同勝任特征的相對權重以及在面試實施前就決定,這樣可避免產生偏見和誤差。

(二)基于勝任特征結構化面試的優(yōu)勢

基于勝任特征的結構化面試是應聘者對于各問題所做出的反饋,這種反饋能讓考官基于勝任特征對應聘者進行評價,選拔優(yōu)秀績效人員。它的優(yōu)勢在于:首先,避免了傳統(tǒng)面試考官常常關注一些與未來工作績效無關的信息,如:家庭狀況、興趣和愛好等,而更加關注于與工作績效相關的知識與技能,由此可以提高面試考官成功預測應聘者在將來工作中取得成功的可能性,防止人才流失,并提高企業(yè)生產力。例如,肯德基在美國德最大經銷商Harman Management,通過運用結構化面試使其銷售量達到900萬美元,同時人員流動費用減少了上百萬美元。其次,避免由于民族或性別而產生的造成的不公平現象,而且克服了各種評價的誤差和局限性,如:暈輪效應、首因效應、刻板印象等知覺偏見。再次,基于勝任特征的結構化面試需要在面試前事先進行工作分析,收集與工作任務相關的勝任特征,編制題庫,設計評分程序等,使面試工作顯得更有條理,更有準備。最后,與評價中心等其他面試方法相比并不復雜,花費時間也較少且容易實施,成本也相對更低。

三、基于人員勝任特征結構化面試的操作程序

(一)勝任特征內容的確定

勝任特征內容確定前,人力資源部需組成一個專家組,主要負責應聘職位的勝任特征內容的收集確定工作。該專家組可由人力資源部門相關工作人員,應聘崗位上級主管,外部咨詢專家和其他對該職位非常熟悉的人組成。專家們可以通過關鍵事件技術和工作任務分析推斷兩種方法來確定勝任特征內容,下面分別介紹兩種方法的實施步驟。

關鍵事件技術法常用與已有職位勝任特征的確定,它能幫助面試考官把精力集中于應聘者過去的工作經歷的關鍵事件。首先,專家們的首要任務是收集資料,與高績效從業(yè)者進行面談,討論應聘職位的市場趨勢以及主要工作職責。其次,專家們可以通過訪談或者問卷調查等渠道,收集幾位高績效從業(yè)者典型且自己親身經歷的關鍵事件經歷,讓從業(yè)者們列舉出實際工作中績效好和績效較差的例子,這些事件必須包括從業(yè)者所面臨的情景、從業(yè)者的行為和結果。被詢問者至少每人要回憶出5個典關鍵事件,以便更有效地界定工作所需的個體勝任特征。比如:“在您工作期間,令您感到印象深刻的成功案例發(fā)生在何時?事件是如何發(fā)生,過程如何? 結果怎么樣?請您描述一下當時的情況”。最后,請專家們把所收集的關鍵事件歸納出應聘職位的勝任特征。如果第一個勝任特征被確認后,所有關鍵事件中與它相關的特征都被認為是屬于那個勝任特征的,再從余下的關鍵事件中找出下一個勝任特征,這樣依次進行下去,直到所有的關鍵事件都被歸為不同的勝任特征為止。

工作任務分析推斷法常用于在某些情況下不容易收集到關鍵事件,比如,該職位是新增的,或該職位發(fā)生了很大的變化。其步驟位為:第一,專家們必須分析工作的最終目的、結果、責任狀況;第二,將工作結果分解成需完成的任務;第三,評定出成功地完成這些任務需要哪些勝任特征,并刪除多余的和不太重要的勝任特征。

(二)勝任特征權重的賦值

根據關鍵事件法或工作任務分析法找出應聘職位的各個勝任特征后,并非每個勝任特征都是同樣重要的,有的勝任特征更有助于高績效地完成工作任務,因此專家組要根據各勝任特征在應聘職位中的重要程度賦予一定的權重。如果用工作任務推斷法來確定勝任特征,那么最重要的勝任特征與任務評定中最頻繁的任務相關;如果用關鍵事件法歸納出勝任特征,可以把最重要的勝任特征賦予那些關鍵事件最多或最重要的關鍵事件上。專家組可采用的是1～5分等級來確定權重,5分代表最重要的勝任特征,在評定出最重要的權重特征后,其他與之相比的勝任特征的權重就能依次評定出。

(三)面試工具的開發(fā)與編制

專家組鑒別了面試中能夠捕捉勝任特征的行為后,對于每一個勝任特征,要編制相關的面試問題,并確定錄用標準,然后檢查、修改。在編制面試問題及確定錄用標準時要注意:(1)重要且與工作相關的勝任特征才應該包含在面試中;(2)難以測量和培訓的核心的動機和特質等勝任特征應該包含在面試問題及錄用標準中。(3)設計好的面試問題對一些在職人員進行預先測試,專家們根據這些問題是否清晰,或者能夠在人員的績效行為上有區(qū)分度,進行修訂形成最終面試工具。

(四)面試實施

首先,面試實施前專家組需對面試考官進行培訓,避免考官在面試時出現主觀偏差。培訓內容包括:了解應聘職位工作任務和勝任特征要求,觀察和記錄應聘者表現,遵守評分規(guī)則,熟悉評分標準,確保應聘機會面試均等。其次,在面試提問過程中,考官必須注意:(1)以追蹤式問題方式進行詢問,以獲得應聘者所面臨情景的具體細節(jié),這有利于考官對應聘者的勝任特征是否與應聘職位相匹配做出準確的判斷。(2)考官在詢問時,對應聘者的回答做好記錄,以供評分以及錄用決策分析。(3)在應聘者回答問題的過程中,考官應鑒別出應聘者的回答與考官所關注的勝任特征相關與否,如果不相關,考官應該改變應聘者回答問題的方向。

(五)面試評分與統(tǒng)計

專家組確定了錄用標準后,我們根據此標準來給每一位應聘者的面試行為反應打分。評價量表仍然可以采用5分等級量表,根據其回答問題所表現出勝任特征與應聘崗位的匹配程度,可以分為五個等級,5分“很匹配” ,3分“一般” ,1分“不匹配” ?！昂芷ヅ洹痹u定意味著應聘者提供了質量很高的行為反應,其行為反應與該職位的勝任特征匹配程度最高。面試結束后,專家組要對應聘者的行為表現做出評價。各應聘者面試成績等于各勝任特征所得分數之和,各勝任特征所得分數等于該勝任特征在該職位的權重系數乘以該應聘者在面試中所得勝任特征的等級分數。由于在面試中一般由多位考官組成,所以應聘者每一項勝任特征所得分數,將要在多位考官的評分結果中做出一致性評定或者求得均值,然后將此人各項勝任特征的一致性分值或平均值相加就得出該應聘者的面試成績。

(六)錄用決策

管理者依據面試所得分數高低對應聘者做出決策,根據應聘者在面試中的成績與行為表現情況決定他們能否被錄用或進入下一輪考核。當然,與得分較低者相比,得分最高者更能勝任此職位。值得注意的是有時候可能出現幾個應聘者得分相當,難以決策的情況。這時應該考慮到那項得分較低的勝任特征的可培訓性。例如:兩個應聘銷售職位的應聘者綜合9項勝任特征的最后所得總分都是95分,大部分勝任特征得分都相同,除了其中兩項:應聘者甲在只是在專業(yè)知識上得分較低,而應聘者乙在人際交往能力上得分較低。如果專業(yè)技術被認為比人際交往能力更容易在今后工作中得以培養(yǎng),那么就應該選擇應聘者甲而不是乙。

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