李 軍 汪 瓊

摘要:本文通過對國有施工企業(yè)實施成本管理中存在問題的分析,重點從工程成本管理的投標(biāo)階段、準(zhǔn)備階段,施工過程及工程結(jié)算四個層次探討成本管理中存在問題的對策,提出了以建立一支強有力的快速反應(yīng)的預(yù)算隊伍、項目主管會計(財務(wù)負責(zé)人)實行委派制、建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體制為觀點的較為科學(xué)的國有施工企業(yè)成本管理辦法。

關(guān)鍵詞:加強國有施工企業(yè)成本管理

引言

部分國有大中型施工企業(yè)成本管理始終處于較低的水平上。主要原因是:各種人為原因沒能發(fā)揮預(yù)算的全面控制管理職能;管理過程、效果與員工的收益沒有形成直接的緊密的聯(lián)系;在生產(chǎn)過程中缺乏實時成本控制的手段;

一、 實施成本管理中存在的問題

1、對工程成本管理認識上的誤區(qū)

長期以來,部分企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門管的事情,有些工程項目經(jīng)理簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。作為一個全員全過程的管理的工程成本管理,目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員,而不是財務(wù)會計人員。財務(wù)人員是成本管理的組織者,不走出這個認識上的誤區(qū),就不可能搞好工程成本管理。

2、缺乏可操作的工程成本控制依據(jù)

產(chǎn)品成本的控制要依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)來進行。工程作為施工企業(yè)的產(chǎn)品,由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同,各工程成本之間缺乏可比性。工程項目成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標(biāo)成本管理是一次性行為。在項目成本管理措施方面,由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來,可操作性差,起不到控制作用,更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。

二、解決實施成本管理中存在問題的對策

1、投標(biāo)階段的工程成本管理

科學(xué)合理的計算投標(biāo)價格,成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。

在投標(biāo)階段成本管理工作主要是通過編制施工預(yù)算為最終確定投標(biāo)價格提供依據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況和各個部門提供的具體資料做出施工預(yù)算。然后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定應(yīng)交稅金、投標(biāo)費用,預(yù)計發(fā)生的交工后質(zhì)保服務(wù)費等構(gòu)成了施工企業(yè)承攬該項工程的全部直接支出,并依此預(yù)算成本作為投標(biāo)的最低報價。

2、施工準(zhǔn)備階段的工程成本管理

工程中標(biāo)后開工之前,施工企業(yè)根據(jù)內(nèi)部編制的預(yù)算和費用項目,將工程價款分成兩大塊,即項目部的目標(biāo)責(zé)任成本(項目部本級開支和完成工程需要的工、料、機械使用費和其他直接費)和上交費用,項目部應(yīng)根據(jù)目標(biāo)責(zé)任成本編制責(zé)任預(yù)算。

工程中標(biāo)后,施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)中標(biāo)額調(diào)整預(yù)算成本以確定工程項目的預(yù)算成本。

工程項目預(yù)算成本=中標(biāo)額(預(yù)計結(jié)算收入)-間接費用-計劃利潤-定額編制測定費+實際稅金大于計取稅金的差額-實際稅金小于計取稅金的差額-臨時設(shè)施費+經(jīng)審批的臨時設(shè)施費開支計劃數(shù)

預(yù)算成本是項目部成本的最高限額,不得突破。

項目部要根據(jù)施工企業(yè)的預(yù)算成本編制責(zé)任預(yù)算。一是根據(jù)圖紙和技術(shù)資料對施工技術(shù)措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式機械設(shè)備的選型、人力資源調(diào)配等進行認真分析研究,以優(yōu)化施工方案,合理配置生產(chǎn)要素,為編制科學(xué)合理可行的責(zé)任預(yù)算創(chuàng)造條件。二是在對當(dāng)?shù)貏趧佣~、材料(構(gòu)件)消耗定額、工程機械定額等進行全面調(diào)查的基礎(chǔ)上,詳細確定勞動定員、機械運行及材料供應(yīng)定額。同時,經(jīng)過反復(fù)比較制定出物料、機械單價控制表,結(jié)合現(xiàn)場施工條件計算出各分部分項工程的責(zé)任預(yù)算。三是以分部分項工程實物量為基礎(chǔ),按照部門、施工隊和班組的分工進行分解,形成各部門、施工隊和班組的責(zé)任成本,為以后的成本控制作好準(zhǔn)備。

3、施工過程中的工程成本管理

項目責(zé)任成本,實際上是項目利潤為零的價格。執(zhí)行結(jié)果有利潤,利潤越多,說明項目管理越好;反之,虧損越大,說明項目管理越差。因此,項目部對分給自己的責(zé)任成本,也必須按管理責(zé)任進行分解?，F(xiàn)行的施工方式,一般來說,應(yīng)該分成三部分:第一部分是項目部的現(xiàn)場管理費用開支,包括項目部開支的間接費用和不能并入間接費用的管理費用開支及財務(wù)費用。第二部分是自己隊伍施工自行完成工作量。第三部分是協(xié)作隊伍完成的分包工作量。

項目的財務(wù)人員要按月做好成本原始資料的收集和整理工作,正確計算月度工程成本,同時要按照責(zé)任預(yù)算考核要求,按分部分項工程分析實際成本與預(yù)算成本的差異。找出產(chǎn)生差異的原因,并及時反饋到工程管理部門,采取積極的防范措施糾正偏差;對盈虧比例異常的現(xiàn)象,要特別引起重視,及時準(zhǔn)確查清原因;對于由于采用新技術(shù)、新工藝提高施工進度節(jié)約費用的應(yīng)及時推廣;對于以犧牲工程質(zhì)量、偷工減料降低費用的應(yīng)及時糾正。

4、工程結(jié)算階段的成本管理

施工企業(yè)按照圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗收后,進入工程結(jié)算階段,直到該工程項目的所有款項收回結(jié)束。在結(jié)算之前,工程財務(wù)人員要計算出各分部分項工程的直接成本并與預(yù)算成本對比,以發(fā)現(xiàn)是否存在中標(biāo)額(預(yù)算)外需要業(yè)主簽認的費用,一般來說,工程最終結(jié)算額=中標(biāo)價格(施工圖預(yù)算)+現(xiàn)場簽證費用。在向業(yè)主提出最終結(jié)算額前,預(yù)算人員必須與財務(wù)人員進行認真全面的核對,互相補正以免漏項,確保取得足額結(jié)算收入。

在工程質(zhì)保期內(nèi),項目部應(yīng)根據(jù)實際工程質(zhì)量,合理預(yù)計可能發(fā)生的維修費用,并做出保修計劃,以此作為保修費用的控制依據(jù)。根據(jù)實際情況,項目部可委派專人或由就近施工的人員代管,盡量節(jié)約開支。

項目完工的成本考核,是對項目責(zé)任成本執(zhí)行情況進行考核。在一些實際問題處理時應(yīng)遵循以下原則:

(1)、項目工程總收入應(yīng)以甲方簽認的工程價款結(jié)算單為準(zhǔn)。沒有得到甲方簽認的有效憑證不得入帳。在建工程全部列入實際成本,不得留有余額。

(2)、各種材料要求做到工完料清,沒有庫存。對沒有用完的材料,由項目部作價處理,損益列入成本。無法處理的也由項目成本承擔(dān),不能以帳面數(shù)移交。

(3)、分包工程按合同逐一清算,弄清各合同完成總價、已付款、欠付款,對超合同付款必須查明原因,落實責(zé)任。

(4)、清理各種往來款項要分清性質(zhì)進行處理。

三、較為科學(xué)的施工企業(yè)成本管理

1、建立一支強有力的快速反應(yīng)的預(yù)算隊伍,是施工企業(yè)加強成本管理的保證。

(l)、建立一支強有力的招、投標(biāo)預(yù)算隊伍。在招、投標(biāo)工作中使企業(yè)獲得工程項目,是企業(yè)節(jié)約成本的基礎(chǔ)。

(2)、應(yīng)當(dāng)具有一支能夠快速編制、分解內(nèi)部預(yù)算,提供作為統(tǒng)一管理目標(biāo)、盈利標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算成本分解考核專業(yè)隊伍。預(yù)算是企業(yè)評判是否參與工程項目建設(shè)的唯一標(biāo)準(zhǔn),而內(nèi)部預(yù)算則是制定工程項目盈利標(biāo)準(zhǔn)、在施工過程中進行全面效益控制的關(guān)鍵依據(jù),是衡量檢查工程項目的盈利水平是否達到效益控制的要求的唯一根據(jù)。

(3)、必須建立一支直接對施工企業(yè)負責(zé)的、不受各下屬公司及項目指揮部、管理部門制約的預(yù)算稽核隊伍,在工程施工中監(jiān)督檢查成本控制情況;

2、項目主管會計(財務(wù)負責(zé)人)實行委派制

管理好項目成本,項目主管會計有著不可低估的作用。對項目主管會計實行由施工單位委派。委派的主管會計一方面對派出單位負責(zé),完成派出單位交待的各項任務(wù),包括執(zhí)行財務(wù)制度,保證會計數(shù)字的真實性。另一方面又要為派駐單位服務(wù),及時記帳、算帳,提供會計信息,參與和做好成本管理的各項任務(wù)。派出單位對主管會計的各項工作明確考核標(biāo)準(zhǔn),每年有財務(wù)部門和人事部門共同考核,按考核分數(shù)給予獎懲。

3、建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體制

(1)分清管理層次,明確考核指標(biāo)

對工程項目的成本管理應(yīng)分為兩個層次:一是公司對項目經(jīng)理的管理;二是項目經(jīng)理對所屬部門、施工隊和班組的管理。規(guī)模較大的企業(yè)除對公司機關(guān)管理費用實施控制和分公司對工程項目成本管理的兩個層次外,還要考慮對分公司的管理層次,應(yīng)明確各層次的考核指標(biāo)。要本著先進合理的原則,實行成本倒算,所下達的指標(biāo)必須在相應(yīng)各層次可控制的范圍,各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。

(2)適時考核,獎罰到位

考核時間的選擇方法有兩種:一是按日歷時間分月度、季度和竣工考核;二是按分部分項工程的形象進度,即各分部分項工程結(jié)束、總體工程竣工考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點對工程項目考核的時間設(shè)定方法做出規(guī)定,期間費用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。

考核要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況做出正確評價,以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。在考核的基礎(chǔ)上應(yīng)及時兌現(xiàn),突出剛性。

施工企業(yè)成本管理的主體是工程項目部,因為工程項目是施工企業(yè)效益的源頭。不管施工企業(yè)的規(guī)模、管理層次如何,完善企業(yè)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本的重點和難點是如何處理好對項目經(jīng)理部的責(zé)權(quán)利關(guān)系,這是施工企業(yè)成本管理的重中之重。

結(jié)論

國有施工企業(yè)成本管理是涉及到施工企業(yè)管理的各項工作、各類人員,施工單位只在工程成本管理的投標(biāo)階段、準(zhǔn)備階段,施工過程及工程結(jié)算四個層次找出成本管理中存在的問題,國有施工企業(yè)成本管理還是會取得較好效果的?！?/p>

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