冉　斌

主講/冉斌 深圳華盈恒信管理顧問有限公司總經(jīng)理

冉斌

現(xiàn)任深圳華盈恒信管理顧問有限公司總經(jīng)理。主要研究領域包括：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、薪酬福利系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、能力素質(zhì)模型和企業(yè)文化建設。

一個優(yōu)秀的薪酬系統(tǒng)應該具有什么樣的特點呢？簡而言之，就是對內(nèi)具有激勵性，對外具有競爭力。要設計一個科學合理的薪酬系統(tǒng)，一般要經(jīng)歷以下六個關(guān)鍵步驟：工作分析、崗位價值評估、員工能力評估及定位、薪酬調(diào)查與定位、薪酬結(jié)構(gòu)設計和薪酬系統(tǒng)的實施。

工作分析

工作分析是確定完成各項工作所需知識、技能和責任的系統(tǒng)過程。它是一種重要的人力資源管理工具，工作分析是薪酬設計不可或缺的基礎。

一般來說，工作分析主要內(nèi)容有：崗位基礎信息分析、工作任務分析、崗位職責分析、崗位關(guān)系分析、勞動環(huán)境分析、結(jié)果領域分析、素質(zhì)要求分析等（見圖表1）。

工作分析方法

進行工作分析的方法很多，但常用的主要有問卷調(diào)查法、面談法、觀察法、工作日志法等。在實際運用中，可以采用幾種方法相互配合進行。

工作分析流程

工作分析是一項技術(shù)性很強的工作，需要做周密的準備，同時還需要具有科學、合理的操作程序。

準備階段

1．建立工作分析小組：小組成員通常由分析專家構(gòu)成。

2．明確工作分析的總目標、總?cè)蝿眨焊鶕?jù)總目標、總?cè)蝿?，對企業(yè)現(xiàn)狀進行初步了解，掌握各種數(shù)據(jù)和資料。

3．明確工作分析的目的：有了明確的目的，才能正確地確定分析的范圍、對象和內(nèi)容，規(guī)定分析的方式、方法，并弄清應當收集什么資料，到哪兒去收集，用什么方法去收集。

4．明確分析對象：為保證分析結(jié)果的正確性，應該選擇有代表性、典型性的工作。

5．建立良好的工作關(guān)系：為了搞好工作分析，還應做好員工的心理準備工作，建立起友好的合作關(guān)系。

計劃階段

這一階段包括以下幾項內(nèi)容：

·工作分析的范圍

·工作分析的方法

·工作分析的時間計劃

·工作分析問卷

·工作分析的責任分工

·工作分析的對象選擇

·抽樣數(shù)

·工作計劃

分析階段

該階段包括信息的收集、分析、綜合三個相關(guān)活動，是整個工作分析過程的核心部分。

描述階段

分析人員將獲得的信息予以整理并寫出報告。

運用與反饋階段

此階段是對工作分析的驗證，只有通過實際的檢驗，工作分析才具有可行性和有效性，才能不斷適應外部環(huán)境的變化，從而不斷地完善工作分析的運行程序。

崗位價值評估

崗位價值評估是指評價人員根據(jù)崗位價值模型的評價標準，將各崗位對企業(yè)貢獻價值的大小進行分析和量化評估的一種管理活動。其目的有二：一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為外部薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標準。

由于崗位價值評估工作的公平性、公正性和客觀性會對整個薪酬系統(tǒng)的質(zhì)量帶來直接的影響，因此企業(yè)在進行崗位價值評估工作時要做好充分的準備工作，并遵循合理的操作程序（見圖表2）。

員工能力評估與定位

能力模型是從勝任崗位工作的角度出發(fā)，全面規(guī)定了完成某一崗位職責所需要的能力素質(zhì)要求。員工能力模型是人力資源管理系統(tǒng)的基礎內(nèi)容之一。按照能力模型對員工進行實際能力素質(zhì)的評估，是判斷員工對該崗位是否勝任或勝任程度的重要手段。

對員工進行能力素質(zhì)評估有三個目的：一是判斷某一員工是否勝任該崗位；二是判斷該員工勝任該崗位的程度；三是完成對該員工的薪酬定位。

不同企業(yè)的員工能力模型是不同的。大多數(shù)企業(yè)的員工能力模型都包含以下幾個基本要素：知識、經(jīng)驗、技能和職業(yè)素質(zhì)。

對員工能力素質(zhì)的評估，評價方式非常多，企業(yè)可根據(jù)實際情況進行選擇。現(xiàn)在被大多數(shù)企業(yè)所接受并廣泛使用的方式是“三人小組評價法”，顧名思義，就是由員工本人、員工的直接上級和部門經(jīng)理(或副總經(jīng)理)組成三人小組，一起開展對員工面對面的評價工作。

在對員工的評價過程中，類似于崗位價值評估，有以下幾個問題需要特別注意：第一，每個評價者要和員工進行充分的交流，在全面認知員工的基礎上進行評價；第二，避免比較心態(tài)、排序心態(tài)、主觀印象偏差和自私心態(tài)，保持公平公正和客觀的心態(tài)進行評價；第三，在評價過程中，可能會發(fā)生被評價者不認可某些評價項目的爭執(zhí)，這要求評價者能以事實為依據(jù)，做到有理有據(jù)。

對員工的能力素質(zhì)評價結(jié)束后，績效與薪酬管理委員會應對評價數(shù)據(jù)進行全面的審核，若發(fā)現(xiàn)評價結(jié)果明顯與事實不符或收到員工對評價的投訴，應安排相應的人員進行調(diào)查或重新評價，以確保評價結(jié)果的客觀、公正和公平。

薪酬調(diào)查與定位

薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段獲取相關(guān)企業(yè)各職務的薪酬水平及相關(guān)信息。為確保企業(yè)薪酬的競爭能力，為公司薪酬理念和薪酬系統(tǒng)的制訂提供依據(jù)，對外部勞動力市場的薪酬水平、行業(yè)公司的薪酬水平、地區(qū)公司薪酬水平進行必要的調(diào)查是不可或缺的。

薪酬調(diào)查的原則

其一，在被調(diào)查資源不知情的情況下獲取薪資信息。

其二，調(diào)查的資料要準確。

其三，調(diào)查的資料要隨時更新。

薪酬調(diào)查的注意事項

在開展薪酬調(diào)查之前，首先需要確定以下事項：

首先，薪酬調(diào)查的區(qū)域：公司(分公司）所在的城市區(qū)域、員工主要的來源區(qū)域。

其次，選擇被調(diào)查的公司：同行業(yè)中同一類型的其他企業(yè)、其他行業(yè)中有相似工作的企業(yè)、雇傭同一類工人，可構(gòu)成競爭的企業(yè)、工作環(huán)境、競爭政策、薪酬與信譽均合乎一般標準的企業(yè)、與本企業(yè)距離較近，在同一勞動力市場上招用員工的企業(yè)。

再次，設計的崗位：由于獲得一個組織中全部工作的資料往往難以辦到，所以通常只調(diào)查一些基準崗位，基準崗位是一個行業(yè)中為大家所熟知的工作，可以反映整個薪酬水平。

進行薪酬調(diào)查時，應注意以下事項：

第一，參加調(diào)查的公司應來自同一行業(yè)，行業(yè)的規(guī)模和公司的規(guī)模也非常重要。

第二，對于薪酬水平較低的職務，調(diào)查應限于本地區(qū)，因為通常這些職位的員工來自本地區(qū)。

第三，薪酬水平較高的公司不如薪酬水平較低的公司重要。

第四，薪酬調(diào)查要了解參加公司的薪酬政策，而非簡單比較薪酬水平。

薪酬結(jié)構(gòu)設計

薪酬價值觀和薪酬思想反映了企業(yè)的分配哲學，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的企業(yè)有不同的薪酬價值觀，不同的價值觀決定了不同的薪酬結(jié)構(gòu)。企業(yè)在設計薪酬結(jié)構(gòu)時，往往要綜合考慮五個方面的因素：一是層級關(guān)系，二是個人的技能和資歷，三是工作時間，四是個人績效，五是福利待遇。

在薪酬結(jié)構(gòu)上，分別為基本工資、績效工資、加班工資和薪酬福利。

基本工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素?；竟べY是一個區(qū)間，而不是一個點。相同職位的不同員工由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同，因此在基本工資的設置上應保持有差異，即職位相同，基本工資未必相同。

績效工資是對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。

綜合起來說，確定基本工資，需要對職位進行分析和評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。

薪酬系統(tǒng)實施

設計完整的薪酬系統(tǒng)后，采取什么樣的方法和步驟來推進薪酬系統(tǒng)，是事關(guān)薪酬系統(tǒng)能否成功變革非常重要的一個因素，那么有效實施薪酬系統(tǒng)的步驟是什么呢?

薪酬系統(tǒng)實施的基本步驟

薪酬系統(tǒng)的推進實施至少包括以下五個核心步驟，這五個核心步驟分別是：薪酬套算、全員培訓、過渡實施、修正完善和正式實施。

第一步，薪酬套算。按照市場調(diào)研的薪酬數(shù)據(jù)和內(nèi)部薪酬預算的資料，套算出每個員工的薪酬數(shù)據(jù)，包括：標準年薪、月基本工資、變動工資、月標準獎金、年末標準獎金、福利構(gòu)成及標準等。

第二步，全員培訓。沒有員工的理解和支持，要取得薪酬系統(tǒng)的有效實施，那幾乎是不可能的。企業(yè)應通過全員培訓、座談和各種宣傳活動等，將薪酬變革的理念、思路、工具與方法、變革后的遠景系統(tǒng)地傳遞給員工，取得員工最大限度的理解和支持。

第三步，過渡實施。一般來講，在啟用新的薪酬系統(tǒng)前，應進行新舊薪酬系統(tǒng)的并軌運行，這樣做的主要目的是保持員工心態(tài)的穩(wěn)定，讓員工能有一個心理舒緩、認可和接受的時期，使舊薪酬系統(tǒng)能順利過渡到新的薪酬系統(tǒng)。一些企業(yè)會用23個月的時間來完成新舊薪酬系統(tǒng)的交替過渡，在這個過渡過程中，采用薪酬“就高不就低”的原則進行過渡，即員工在舊的薪酬系統(tǒng)的工資比新的薪酬系統(tǒng)中的工資高時，繼續(xù)沿用以前的高工資，在新的薪酬系統(tǒng)工資高時，采用新的高工資。完成過渡期后，全部按照新的薪酬系統(tǒng)進行實施。

第四步，修正完善。在前幾個推進步驟中，可能會發(fā)現(xiàn)薪酬系統(tǒng)中局部存在的一些不合理的問題，在正式實施前，應對這些問題進行分析和改進，使薪酬系統(tǒng)更加完善。

第五步，正式實施。頒布新的薪酬福利制度，進入正式實施階段。

薪酬系統(tǒng)實施的基本方法

從我們的咨詢經(jīng)歷來看，薪酬體制的變革主要有兩種方法：一種是革命性變革，一種是漸進性變革。

革命性變革

革命性變革涉及范圍大、力度深、時間短。在通常的情況下，革命性變革的力度越大，其難度也越大，改革的目標越高，風險也越大。要說服所有的員工在短時間內(nèi)接受一套全新的薪酬體系并讓他們中的大多數(shù)人放棄既得的利益，是一件非常不容易的事情。也許他們表面很平靜，但私底下的抱怨和消極態(tài)度一定會影響到工作，如果處理不當，他們的阻力也許會讓管理者放棄這種改革。

所以企業(yè)在進行革命性的薪酬變革時，必須要有一個細微全面的策略和規(guī)劃，包括必須的宣傳、講解、溝通和座談。

革命性的薪酬變革動力通常來自于投資者或企業(yè)經(jīng)營者，沒有他們的絕對支持和信任，大多數(shù)企業(yè)的人力資源部或企業(yè)改革小組是不具備這種能力去推進這場變革的（見圖表3）。

漸進性變革

漸進性變革的特點在于“先易后難”、“步步為營”?！跋纫缀箅y”指的是利用現(xiàn)有的機會，從那些較易成功的領域入手進行變革?！安讲綖闋I”指的是穩(wěn)扎穩(wěn)打，一個領域一個領域慢慢地解決和推進，在取得成績的基礎上有序?qū)嵤?/p>

漸進性變革能夠?qū)⒋煺鬯斐傻呢撁嬗绊憸p弱到最低限度，使企業(yè)能夠經(jīng)受得住失敗的考驗，事實上漸進性變革可以允許一定范圍和程度上的失敗。

但漸進性變革的方法也有些不利的地方：首先，時間長，它通常需要花費革命性變革35倍的時間，對大多數(shù)的企業(yè)來說，這是不能承受，也是不允許的。其次，小范圍的改革經(jīng)常會帶來內(nèi)部的不公平，這會給部分員工造成挫傷感（見圖表4）。

課程鏈接

本文為《薪酬設計六步法》課程的一部分，該課程從工作分析、崗位價值評估、員工能力評估及定位、薪酬調(diào)查、薪酬結(jié)構(gòu)設計和薪酬系統(tǒng)實施六方面入手，結(jié)合大量案例和實踐經(jīng)驗對薪酬設計的各個環(huán)節(jié)進行了詳細地闡述，具有較好的借鑒作用。