王芬芬

發(fā)端于美國次貸問題的全球金融危機，其影響已經(jīng)愈來愈全球化和實體化了。來自海外的訂單需求銳減，再加上經(jīng)濟危機導(dǎo)致西方部分國家國內(nèi)貿(mào)易保護主義重新抬頭，西方保護主義者近期利用歐美經(jīng)濟衰退與失業(yè)大幅增加之際，向本國政府施壓，尋求政府保護和歧視外國產(chǎn)品。我國很多外向型的中小企業(yè)生存環(huán)境急劇惡化，沿海許多外向型中小企業(yè)紛紛倒閉，更多企業(yè)出現(xiàn)了資金鏈斷裂，企業(yè)經(jīng)營緊張。截止目前，由西方金融危機演化而來的全球經(jīng)濟危機還絲毫沒有看到復(fù)蘇的跡象，市場短期之內(nèi)很難扭轉(zhuǎn)頹廢的勢態(tài)。在當(dāng)前這種危機情況下，我國企業(yè)必須通過節(jié)流、加強企業(yè)內(nèi)部成本控制來應(yīng)對這場罕見的經(jīng)濟寒潮。

以下就以本人在工作實踐中對制造型的企業(yè)內(nèi)部成本控制談點體會：

首先，要明確成本控制的目的在于：一、改善決策。成本領(lǐng)先是企業(yè)在競爭中取勝的關(guān)鍵戰(zhàn)略之一，成本計算可以向管理當(dāng)局提供許多重要信息，幫助他們作出較好的決策。如產(chǎn)品、原材料的定價、自制品和外購商品的選擇、項目評價等。二、有利于計劃、控制和業(yè)績評價。通過預(yù)算成本和實際成本的比較，分析差異，達(dá)到控制成本的目的。三、衡量資產(chǎn)和收益。財務(wù)報表上所反映出的存貨成本和已銷產(chǎn)品的成本信息是股東、債權(quán)人和稅務(wù)當(dāng)局所需要的和關(guān)注的。四、確定應(yīng)補償?shù)慕痤~。有些銷售價格以成本為定價基礎(chǔ)，為了確定價格需要控制產(chǎn)品的成本。

其次，要抓住成本控制的關(guān)鍵點。在產(chǎn)品的制造過程中，成本的各項構(gòu)成要素是成本控制的著眼點、也是成本控制的出發(fā)點。分清成本構(gòu)成中的材料、人工、動力費、制造費用的各項占比，根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品的特性，對占有成本比重較大的項目進行專項控制或者對容易控制的成本部分進行控制，成本控制目標(biāo)也就比較容易達(dá)到，才能產(chǎn)生出經(jīng)濟效益。如果企業(yè)不分輕重，全方位地、不加區(qū)分地都花大力氣進行成本控制往往達(dá)不到效果，并且浪費了大量的人力、物力和財力。

第三、推行以質(zhì)量成本控制為核心，以技術(shù)創(chuàng)新、提升產(chǎn)品附加值為方向，運用現(xiàn)代信息管理系統(tǒng)——ERP系統(tǒng)為工具的成本控制模式。（一）所謂質(zhì)量成本是為了保證必要的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量而發(fā)生的成本費用。通常包括：（1）內(nèi)部損失成本。是指因生產(chǎn)出不合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品而產(chǎn)生的成本費用。（2）外部損失成本。是指將有缺陷產(chǎn)品轉(zhuǎn)移給顧客后而產(chǎn)生的費用。對生產(chǎn)系統(tǒng)的部門以內(nèi)部損失成本考核為重點，對產(chǎn)品的服務(wù)部門（物流部、營銷部等）以外部損失成本考核為重點。（二）由于產(chǎn)品處于激烈的市場競爭環(huán)境中，那么產(chǎn)品的利潤會很微薄。成本降到一定程度后，就需要企業(yè)研發(fā)出高附加值的產(chǎn)品或者對產(chǎn)品的工藝和生產(chǎn)線技術(shù)改造，從工藝創(chuàng)新上來提高材料利用率、降低材料的損耗量、提高成品率或一級品率，從工作流程和管理方式創(chuàng)新上提高勞動生產(chǎn)率、設(shè)備利用率以降低單位產(chǎn)品的人工與固定成本含量。（三）ERP管理系統(tǒng)是一個以財務(wù)會計為導(dǎo)向的全面企業(yè)集成系統(tǒng)，管理著整個供需鏈，權(quán)衡供需鏈各個實體的價值，實現(xiàn)了對產(chǎn)品制造、財務(wù)、客戶和供應(yīng)商的業(yè)務(wù)全部過程管理，并且能適時反映出成本過程控制中的問題，能起到將成本進行事前預(yù)測、事中控制、事后分析的作用。所以現(xiàn)代化成本控制模式是將這三者有機的結(jié)合起來。

以下通過一個實例來具體說明：

例如：某企業(yè)是一個生產(chǎn)微纖維紙的制造性企業(yè)，生產(chǎn)產(chǎn)品主要A類。其產(chǎn)品的08年單位成本構(gòu)成比例如下：（單位：元）

從這個比例中可以看出成本控制關(guān)鍵在于直接材料和燃料動力費。某企業(yè)于是將直接材料的成本控制進行細(xì)化，分成原材料采購控制和生產(chǎn)車間耗用控制。

原材料采購控制方法之一：總經(jīng)理直接掛帥組成一個由物流、質(zhì)量、生產(chǎn)、財務(wù)、研發(fā)招投標(biāo)小組對企業(yè)的所有大宗原材料制定統(tǒng)一采購價格、統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并在ERP軟件中對價格、質(zhì)量予以限定，很好在杜絕了某個人或某個部門徇私利。從而導(dǎo)致了08年采購價格下降達(dá)到26%，使直接材料成本下降了12%；二是加快庫存材料的周轉(zhuǎn)，公司內(nèi)部規(guī)定“所購原材料必須在1個月內(nèi)使用，否則要追究有關(guān)人員的責(zé)任，并且和部門長、采購員的收入直接掛鉤”。

生產(chǎn)車間的耗用控制以定額成品率和技術(shù)革新兩項指標(biāo)作為控制標(biāo)準(zhǔn)，從車間主任到車間工人每一個人都以質(zhì)量成本為考核中心，制定了一整套考核系統(tǒng)，與職工收入切實掛鉤。公司規(guī)定當(dāng)合格品率達(dá)到95%時（一般情況下為90%），公司拿出額外獎勵給車間工人，大大調(diào)動了員工積極性，不僅控制了成本同時也降低了成本，使得08年單位產(chǎn)品的原材料耗用量比07年下降了13%。同時研發(fā)部與車間共同承擔(dān)了對生產(chǎn)工藝革新和設(shè)備改造的重?fù)?dān)，08年共花費了70萬對生產(chǎn)線設(shè)備進行了技術(shù)改造，大大提高了產(chǎn)品的生產(chǎn)效率和合格率，由此新增了400萬的銷售收入和80萬的凈利潤。這樣不僅當(dāng)年就收回了投資而且還創(chuàng)造了新的經(jīng)濟效益。

對于占比第二大的燃料動力費，包含了水電費和柴油，而柴油占了燃料動力費的90%，公司于是通過技術(shù)鉆研和反復(fù)試驗改為了由天然氣替代柴油，這樣一來杜絕了柴油短斤少兩的漏洞，同時也使得燃料成本直接下降了35%。

在產(chǎn)品的整個制造過程中，從原材料的采購到產(chǎn)成品的制成控制都能運用ERP軟件一目了然反映出結(jié)果，并能適時改進和提高。

企業(yè)的成本控制要與市場進行有機的結(jié)合，成本控制是為了產(chǎn)品在市場中具有很強的競爭力，同時市場對成本控制又具有很強的指導(dǎo)作用。比如：通過市場信息我們能了解到企業(yè)的產(chǎn)品處于行業(yè)的什么樣水平？我們的產(chǎn)品是不是市場所需求的？我們能獲取多大的利潤？我們有多大的降價空間？ 我們?nèi)ラ_發(fā)什么樣的市場？等等。所以成本與市場是相互依賴、相互作用、相互影響的關(guān)系。在08年上半年，某企業(yè)由于產(chǎn)品的市場競爭日趨加劇，其通過規(guī)模化生產(chǎn)大大降低了生產(chǎn)成本近15%。由此公司決定將產(chǎn)品的市場售價直接下降10%，從而為公司新增了11%的市場份額。

在當(dāng)前全球經(jīng)濟下滑、危機重重的情況下，中國政府提出了“擴內(nèi)需、保增長”的口號。對企業(yè)來講，既是機遇也是挑戰(zhàn)?！伴_源節(jié)流”是企業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟危機的措施之一，此時此刻節(jié)流就成了企業(yè)內(nèi)部成本控制的重要砝碼。如何節(jié)流、進行企業(yè)內(nèi)部成本控制？筆者認(rèn)為以價值鏈流程分析方法進行成本控制較好。所謂價值鏈流程成本控制方法就是對資源動因、作業(yè)動因及業(yè)務(wù)流程分析的基礎(chǔ)上，對業(yè)務(wù)流程和作業(yè)進行定量的資源消耗核算，通過作業(yè)對資源的消耗來計量流程內(nèi)各作業(yè)的成本，再將流程內(nèi)各作業(yè)的成本匯總為流程成本，各流程成本的匯總最終成為企業(yè)的總成本。這種方法的核心是以創(chuàng)造價值為出發(fā)點，對企業(yè)所有的價值活動進行成本與價值的衡量，并通過提高效率的方式來幫助縮減、整合或刪除某些價值活動，使成本控制方式比傳統(tǒng)的會計系統(tǒng)更有助于管理和戰(zhàn)略決策。價值鏈流程分析方法對成本控制提供了一種研究思路，目前在實施過程中還受到多方面的限制，主要是數(shù)據(jù)收集方面的困難，因為現(xiàn)在會計系統(tǒng)建立的基礎(chǔ)不是基于價值鏈流程的思想，不能為其提供所需要的數(shù)據(jù)。但隨著信息技術(shù)的發(fā)展和競爭的激烈，企業(yè)將在微觀的層次上研究成本控制問題，研究價值鏈流程的成本驅(qū)動因素，能為建立更復(fù)雜的會計系統(tǒng)提供條件。

總之，成本控制是一個復(fù)雜又系統(tǒng)的工作，成本控制的策略也是多種多樣的，做好成本控制首先公司的領(lǐng)導(dǎo)層要予以足夠的重視。成本控制不是靠幾個領(lǐng)導(dǎo)、幾個重點人物就能做好的，需要所有與成本相關(guān)人員的參與。如何發(fā)揮每個成本相關(guān)者在成本控制中的作用是企業(yè)成本控制必須解決的問題之一，我們當(dāng)然希望每個成本相關(guān)者都能自覺地控制好自己所管轄范圍內(nèi)的產(chǎn)品品質(zhì)、材料消耗，但這只不過是一種理想、一種愿望，要依靠制度的力量。企業(yè)成本控制應(yīng)當(dāng)建立成本控制制度，建立與之相關(guān)的激勵與約束機制?？恐贫?、用激勵與約束的方式來調(diào)動員工控制成本的主觀能動性，將節(jié)約成本與控制者的切身利益聯(lián)系起來，利用獎懲的辦法將企業(yè)被動成本控制轉(zhuǎn)換為全員的主動成本控制。

參考文獻：

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[2]齊二石,王慧明．基于價值鏈的業(yè)務(wù)流程再造研究[J]．工程，2005，1