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金融危機(jī)再一次說明，戰(zhàn)略上的相互依存性意味著預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略的能力必不可少。為了預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)，并捷足先登，就必須了解其戰(zhàn)略專家和決策者的思維方式。

2008年爆發(fā)的全球金融危機(jī)令人痛苦而又明白無誤地向人們表明，我們生活在一個(gè)相互依存的商業(yè)世界里。在寒氣襲人的時(shí)期和蕭條的市場(chǎng)中，一家企業(yè)戰(zhàn)略的成功通常在很大程度上取決于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略。例如，在金融動(dòng)亂時(shí)期，一家銀行的前景——甚至生存——常常取決于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手近期的并購(gòu)行為。同樣，波音（Boeing）公司的新型商業(yè)客機(jī)787 Dreamliner最終能否成功，將取決于空中客車（Airbus）公司具有競(jìng)爭(zhēng)性的新型客機(jī)A380和A350的定位、營(yíng)銷和銷售方式。輝瑞（Pfizer）制藥公司保有市場(chǎng)份額的能力以及在降低膽固醇治療市場(chǎng)中的盈利能力，將取決于該公司在制藥行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——包括品牌企業(yè)和無名小廠，更不用說那些正在開發(fā)替代性治療方法的生物技術(shù)公司和醫(yī)療產(chǎn)品公司——如何行動(dòng)。

這種戰(zhàn)略上的相互依存性意味著預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略的能力是必不可少的。但是，最近對(duì)企業(yè)高管的一次調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在決策時(shí)（例如，在決定引入新產(chǎn)品和定價(jià)時(shí)），潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的舉動(dòng)和反應(yīng)對(duì)決策幾乎從未產(chǎn)生過影響。我們認(rèn)為，之所以會(huì)存在這種疏忽，一個(gè)重要原因是，各種戰(zhàn)略規(guī)劃工具（如博弈理論和情景規(guī)劃）的運(yùn)用受到一定局限，除非企業(yè)能正確定義戰(zhàn)略博弈的關(guān)鍵要素，尤其是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略選擇和目標(biāo)。而這并不是一件輕而易舉就能完成的任務(wù)。能真正了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其決策者最關(guān)心什么、他們?nèi)绾握J(rèn)識(shí)自己的資產(chǎn)和能力以及所有這一切對(duì)于他們的戰(zhàn)略有何意義的企業(yè)寥若晨星。具有這種洞見的企業(yè)能夠反推出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，并預(yù)測(cè)出它們可能會(huì)做些什么。例如，在信貸緊縮時(shí)期，如果這種企業(yè)知道其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資金困難，將會(huì)規(guī)避新的風(fēng)險(xiǎn)，不會(huì)投標(biāo)競(jìng)購(gòu)資產(chǎn)，就能正確確定其有利地位，以具有吸引力的價(jià)格出手購(gòu)買金融和非金融資產(chǎn)。

要洞察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的想法并非易事，因?yàn)楦鱾€(gè)企業(yè)（及其決策者）通常不會(huì)千篇一律、千人一面。無論在任何時(shí)期，每家企業(yè)都有其必須保護(hù)、利用和依靠的資產(chǎn)、資源、市場(chǎng)地位和能力。即使在大致相同的市場(chǎng)環(huán)境下，不同的稟賦實(shí)力也意味著不同的企業(yè)戰(zhàn)略。此外，即使是稟賦實(shí)力相似的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如果其老板、利益相關(guān)方和決策者有不同的目標(biāo)，也可能會(huì)實(shí)行不同的戰(zhàn)略。

因此，如果你希望搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略動(dòng)作之前，而不是被動(dòng)反應(yīng)，你就必須在兩個(gè)層面上對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析：一個(gè)是組織層面；另一個(gè)是個(gè)人層面。在組織層面上，你必須像競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略專家那樣去思考，去尋求使其稟賦實(shí)力與不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境相互契合的完美戰(zhàn)略。在個(gè)人層面上，你必須像競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的決策者那樣去思考，確定在決策者中誰會(huì)做出何種決策，以及引導(dǎo)他們做出決策的影響因素和動(dòng)機(jī)。這種方法使你可以跳過大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)職能部門所做的資料收集工作，直接進(jìn)入思考過程，從而有助于將競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)洞見。雖然我們的方法并不排除會(huì)出現(xiàn)意外，但它將幫助你更好地了解自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和它們可能采取的行動(dòng)，并消除某些靠猜測(cè)得出的推斷，在一個(gè)相互依存度越來越高的商業(yè)世界里，這種推斷會(huì)妨礙企業(yè)戰(zhàn)略的制定。

像競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略專家那樣去思考

當(dāng)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與你非常相似時(shí)，很可能也會(huì)采取與你相似的戰(zhàn)略——我們將其稱為對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)企業(yè)具有不同的資產(chǎn)、資源、能力和市場(chǎng)地位時(shí)，它們可能會(huì)以不同的方式對(duì)相同的市場(chǎng)機(jī)會(huì)做出反應(yīng)——我們將其稱為非對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)。預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來戰(zhàn)略的要點(diǎn)之一是：了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與自己的企業(yè)有多少相似之處或不同之處。

例如，在快餐食品行業(yè)，兩家領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)者麥當(dāng)勞（McDonald s）和漢堡王（Burger King）面對(duì)著相同的市場(chǎng)趨勢(shì)，但對(duì)于反對(duì)肥胖的潮流，它們卻采取了迥然不同的應(yīng)對(duì)方式。麥當(dāng)勞大力推廣各種它所宣稱的健康食品，而漢堡王卻在咄咄逼人、政治上鋒芒畢露的廣告配合下，推出了高脂肪、高熱量的三明治。作為最強(qiáng)勢(shì)的快餐企業(yè)，麥當(dāng)勞是消費(fèi)者和政府反對(duì)肥胖運(yùn)動(dòng)的眾矢之的。它無法承受公眾在這些問題上對(duì)它的嘲弄和批評(píng)，而像漢堡王這種較小的快餐企業(yè)認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，在健康意識(shí)不強(qiáng)的快餐消費(fèi)細(xì)分人群中看到了占有市場(chǎng)份額的商機(jī)。漢堡王采取的是非對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)方式。

通過采用基于資源的戰(zhàn)略觀點(diǎn)，企業(yè)可以確定自己是面對(duì)對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)還是非對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)。根據(jù)這種觀點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)該保護(hù)、利用、拓展、創(chuàng)建或收購(gòu)那些有價(jià)值的、稀缺的、獨(dú)具特色的以及可以成功開發(fā)的資源和能力。資源可以分為三類：有形資產(chǎn)（例如，物質(zhì)資產(chǎn)、技術(shù)資產(chǎn)、金融資產(chǎn)和人力資源）、無形資產(chǎn)（品牌、聲譽(yù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)）以及現(xiàn)有的市場(chǎng)地位（接觸消費(fèi)者的渠道、產(chǎn)品規(guī)模和范圍的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，以及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)）。能力可以分為兩類：優(yōu)于其他企業(yè)的識(shí)別機(jī)遇和開發(fā)機(jī)遇的能力。

在視頻游戲機(jī)行業(yè)，微軟（Microsoft）公司和索尼（Sony）公司都試圖在下一代游戲機(jī)系統(tǒng)上占據(jù)統(tǒng)治地位，根據(jù)每個(gè)公司的有形和無形資產(chǎn)以及現(xiàn)有的市場(chǎng)地位，它們的戰(zhàn)略在很大程度上是能夠預(yù)測(cè)的。盡管這兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心業(yè)務(wù)會(huì)在不同程度上受到視頻游戲機(jī)的影響，但雙方都將游戲機(jī)視為可用于取代目前市場(chǎng)上某些單機(jī)操作的消費(fèi)電子產(chǎn)品（如DVD播放機(jī)）的潛在的數(shù)字控制中心，并能與高清電視、個(gè)人電腦、MP3播放機(jī)、數(shù)碼相機(jī)等電子產(chǎn)品相互連接。

對(duì)于索尼公司來說，其有價(jià)值的業(yè)務(wù)主要在消費(fèi)電子產(chǎn)品、音頻和視頻內(nèi)容提供領(lǐng)域，因此，將PlayStation游戲機(jī)發(fā)展為起居室控制中心十分重要，這樣，該公司各種消費(fèi)電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)間的任何蠶食都來自公司內(nèi)部。索尼公司的“藍(lán)光”標(biāo)準(zhǔn)成功擊敗東芝公司的高清DVD標(biāo)準(zhǔn)之后，索尼就做好了在今后的專利權(quán)轉(zhuǎn)讓收入上實(shí)現(xiàn)巨大回報(bào)的準(zhǔn)備。由于PlayStation游戲機(jī)只有用“藍(lán)光”光盤才能玩，因此，它成為索尼公司推動(dòng)對(duì)“藍(lán)光”游戲、視頻和音頻內(nèi)容需求的最重要的傳播媒介之一。

微軟公司的硬件和內(nèi)容提供業(yè)務(wù)有限，但在個(gè)人電腦和網(wǎng)絡(luò)軟件業(yè)務(wù)上卻占有統(tǒng)治地位。因此，將Xbox游戲機(jī)發(fā)展為起居室控制中心將有助于保護(hù)和拓展其軟件業(yè)務(wù)。對(duì)微軟公司來說，未來的“數(shù)字起居室”應(yīng)該靠微軟的軟件來運(yùn)行，這一點(diǎn)至關(guān)重要。如果蘋果（Apple）公司的一種產(chǎn)品成為未來的“iHome”起居室的控制中心，微軟公司的軟件業(yè)務(wù)可能就會(huì)受到損害。

觀點(diǎn)提要

● 在組織層面上，像競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略專家那樣去思考，去尋求使其稟賦實(shí)力與不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境相互契合的完美戰(zhàn)略。

● 預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來戰(zhàn)略的要點(diǎn)之一是：了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與自己的企業(yè)有多少相似之處或不同之處。

● 假如即使盡了最大努力，仍然無法清晰地勾畫出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源或它們決策者的目標(biāo)，那么，最佳的做法通常是，選擇采用情景規(guī)劃的方法來檢驗(yàn)自己企業(yè)的戰(zhàn)略可能性。

因此，索尼和微軟的這場(chǎng)“游戲機(jī)之戰(zhàn)”具有各不相同的動(dòng)機(jī)。但是，這兩家企業(yè)現(xiàn)有的市場(chǎng)地位（現(xiàn)有業(yè)務(wù)和產(chǎn)品領(lǐng)域的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)）、有形資產(chǎn)（專利權(quán)、現(xiàn)金）和無形資產(chǎn)（知識(shí)產(chǎn)權(quán)、品牌）表明，它們將會(huì)為贏得勝利而激烈競(jìng)爭(zhēng)。可以預(yù)料，它們將會(huì)生產(chǎn)比過去的系統(tǒng)技術(shù)先進(jìn)得多的游戲機(jī)控制盒，并實(shí)現(xiàn)與互聯(lián)網(wǎng)、計(jì)算機(jī)和各種各樣的消費(fèi)電子產(chǎn)品的無縫互聯(lián)。還可以預(yù)期的是，這兩家企業(yè)為了迅速在全球消費(fèi)者的起居室中建立裝機(jī)基礎(chǔ)，都會(huì)以低于成本的價(jià)格銷售各自的游戲機(jī)控制盒。為了贏得最佳第三方游戲開發(fā)商的游戲獨(dú)家使用權(quán)以及消費(fèi)者的更多認(rèn)可，或許還將繼續(xù)展開比以前的各代游戲機(jī)控制盒更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)。基于資源的戰(zhàn)略觀點(diǎn)可以幫助我們了解到，對(duì)于微軟和索尼來說，這場(chǎng)“游戲機(jī)之戰(zhàn)”遠(yuǎn)不止于僅在視頻游戲機(jī)行業(yè)占據(jù)統(tǒng)治地位，我們可以據(jù)此確定，雙方接下來很可能還會(huì)采取具有進(jìn)攻性的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

任天堂（Nintendo）公司則與此不同，它基本上是一家單純開發(fā)視頻游戲的企業(yè)，因此，它是微軟和索尼的一個(gè)非對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。采用基于資源的戰(zhàn)略觀點(diǎn)，可以解釋為什么任天堂最新開發(fā)的Wii游戲機(jī)主要關(guān)注玩游戲時(shí)的體驗(yàn)，而并未定位于要成為起居室的數(shù)字控制中心。因此，Wii游戲機(jī)最具創(chuàng)新性的特點(diǎn)是一種易于使用的新型控制器，可以同時(shí)迎合游戲新手和鐵桿游戲迷們的喜好。Wii游戲機(jī)幾乎沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的昂貴的內(nèi)置數(shù)字控制中心功能，使其能以較低的零售價(jià)格上市銷售。

以一種嚴(yán)密、系統(tǒng)和基于事實(shí)的方式，運(yùn)用基于資源的戰(zhàn)略觀點(diǎn)來研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可以幫助你確定它們?cè)谌魏螒?zhàn)略性問題上有可能會(huì)考慮的可選方案。但是，如果你希望更好地洞察自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最有可能從中選擇哪種方案，你就必須不止步于只對(duì)它們的訊息、行為、資產(chǎn)和能力進(jìn)行一般性分析，還需要考慮其決策者的個(gè)人感受和動(dòng)機(jī)。

像競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的決策者那樣去思考

由于企業(yè)決策者的目標(biāo)很少會(huì)與企業(yè)的目標(biāo)完全保持一致，因此，企業(yè)的行為方式常常顯得與其規(guī)定的戰(zhàn)略意圖不太協(xié)調(diào)，或與局外人對(duì)其遵循的最佳路徑的準(zhǔn)確評(píng)估并不完全一致。所以，如果你希望預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手下一步的行動(dòng)，你就必須經(jīng)常考慮其決策者的偏好和動(dòng)機(jī)。

為了洞察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出任何決策時(shí)的想法，關(guān)鍵是首先要確定誰最有可能做出決策，然后搞清楚可能影響競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行動(dòng)的個(gè)人或團(tuán)體有何目的和動(dòng)機(jī)。例如，在大多數(shù)企業(yè)中，撤銷投資的決策是由老板和高管層做出；戰(zhàn)略性定價(jià)和服務(wù)的決策通常由一線銷售經(jīng)理（個(gè)人或集體）在企業(yè)規(guī)定的指導(dǎo)原則的范圍內(nèi)決定。

老板和其他重要的利益相關(guān)方

在你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中，那些具有控制利益的個(gè)人或團(tuán)體的目標(biāo)可能會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生重要影響。有時(shí)，個(gè)人的愛好會(huì)起到特別重要的作用：維京（Virgin）航空公司之所以會(huì)帶頭涉足商業(yè)性太空旅行行業(yè)，就部分反映了該公司具有超凡魅力的創(chuàng)始人Richard Branson爵士愛好冒險(xiǎn)的個(gè)性。對(duì)于家族擁有（或控制）的上市公司或私營(yíng)企業(yè)，家族的價(jià)值觀、歷史和關(guān)系可能都會(huì)影響其戰(zhàn)略。一個(gè)由私募股權(quán)公司擁有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為了獲取現(xiàn)金和使企業(yè)對(duì)于買家更具吸引力，很可能會(huì)重點(diǎn)關(guān)注近期業(yè)績(jī)的提高。雖然每一家私募股權(quán)公司都各不相同，但你通?？梢酝ㄟ^研究任何一家特定公司的歷史，預(yù)測(cè)其將會(huì)采取的戰(zhàn)略，因?yàn)樵S多此類公司通常會(huì)重復(fù)自己成功的戰(zhàn)略。

其他利益相關(guān)方也可能對(duì)一家企業(yè)的戰(zhàn)略產(chǎn)生深刻的影響，因此，通常也值得去洞察它們的想法。在評(píng)估通用汽車公司或福特汽車公司的任何重大戰(zhàn)略舉動(dòng)時(shí)，如果不考慮美國(guó)汽車工人聯(lián)合會(huì)的利益以及這些利益可能會(huì)如何阻止或推動(dòng)這些戰(zhàn)略舉動(dòng)，你的評(píng)估就不可能正確。非業(yè)主利益相關(guān)方在影響企業(yè)戰(zhàn)略上的重要性還會(huì)因其所在的國(guó)家而有所不同。在歐洲，環(huán)保組織和其他非政府利益相關(guān)群體對(duì)企業(yè)決策發(fā)揮的影響要比在美國(guó)更大。

高級(jí)管理層

由于企業(yè)老板要聘用高級(jí)管理人員來貫徹執(zhí)行自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，一個(gè)火星人可能會(huì)以為，管理層的決策肯定反映了老板的利益；但地球人都知道，這既可能是真的，也可能并非如此。這就是為什么你必須對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高管層進(jìn)行分析研究。

首先，這種分析可以為洞察企業(yè)老板的目標(biāo)提供另一個(gè)來源。例如，當(dāng)James McNerney于2001年來到3M公司時(shí)，他也帶來了自己對(duì)通用電氣（GE）公司的“操作系統(tǒng)”的信念，這是一種集權(quán)式變革管理方法論，它促成了GE成功地推行六西格瑪管理方法、全球化和電子商務(wù)。如果你是3M公司的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，McNerney的歷史就會(huì)提示你，他將設(shè)法把3M公司從一個(gè)在傳統(tǒng)上比較喜歡松散型管理方法的公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)更強(qiáng)調(diào)運(yùn)作責(zé)任的企業(yè)。聘用McNerney是一個(gè)信號(hào)，表達(dá)了3M公司董事會(huì)將比以前更加重視成本和質(zhì)量的意圖。事實(shí)果然不出3M公司董事會(huì)或該公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所料，McNerney首先采取的戰(zhàn)略行動(dòng)之一就是在全公司啟動(dòng)了一項(xiàng)六西格瑪計(jì)劃。

當(dāng)然，對(duì)于企業(yè)老板來說，高管人員并不總是完美的“代理人”，他們的個(gè)人利益和行為動(dòng)機(jī)可能與老板并不相同。即使是那些具有最佳公司治理實(shí)踐的企業(yè)，這種令人頭痛的代理難題也相當(dāng)常見。因此，關(guān)注企業(yè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的目標(biāo)通常也是值得去做的事情。

業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人和一線員工

一家分散型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅必須關(guān)注其老板和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的目標(biāo)，而且需要關(guān)注其業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人、中層管理人員乃至一線員工的目標(biāo)。例如，福特（Ford）汽車公司直到不久前還一直是一個(gè)分散型企業(yè)，其位于不同地域的分支機(jī)構(gòu)幾乎都是獨(dú)立運(yùn)行的。希望預(yù)測(cè)福特公司行為的汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手需要關(guān)注其每個(gè)地區(qū)經(jīng)理和品牌經(jīng)理的一言一行，因?yàn)椴煌貐^(qū)之間和各個(gè)分公司之間的企業(yè)目標(biāo)可能會(huì)有很大差異。但是，自從Alan Mullaly于2006年擔(dān)任福特公司首席執(zhí)行官以來，他已經(jīng)提出要對(duì)某些決策機(jī)制以及各分公司、各地區(qū)的業(yè)務(wù)平臺(tái)進(jìn)行調(diào)整?，F(xiàn)在，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手必須了解清楚，哪些決策仍然由地區(qū)經(jīng)理做出，哪些決策是由底特律的公司總部拍板。

對(duì)于某些決策來說，一線員工和管理人員的作用也非常重要，尤其是如果他們做出的定價(jià)、營(yíng)銷、服務(wù)和操作決策對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重要影響，則更是如此。即使決策機(jī)制的集權(quán)程度更高，一線員工的動(dòng)機(jī)也可能與企業(yè)老板和高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的動(dòng)機(jī)大相徑庭。代理難題也可能導(dǎo)致一線員工將企業(yè)目標(biāo)大打折扣。

例如，假設(shè)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一的一個(gè)分公司負(fù)責(zé)人希望其委任的銷售人員推銷一種新產(chǎn)品。如果這些銷售人員對(duì)原來的老產(chǎn)品的銷售情況非常滿意，那么，銷售代表可能就不情愿為推銷新產(chǎn)品而拿自己的報(bào)酬去冒險(xiǎn)。通過你的一線銷售人員與你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同擁有的客戶的閑聊，常常就能察覺到這些代理難題，有關(guān)這些問題的知識(shí)對(duì)于你的企業(yè)可能具有極大的戰(zhàn)略重要性。在這種情況下，代理難題可能會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)大規(guī)模銷售的時(shí)間推遲。你可以利用這種時(shí)間上的滯后，鞏固自己的市場(chǎng)地位，并有可能先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新產(chǎn)品搶占市場(chǎng)。

形成自己的見解

一旦你對(duì)自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能考慮的可選方案以及它們?cè)u(píng)估這些方案可能采用的方式有了更好的判斷力，結(jié)果又會(huì)如何呢？

我們可以說，你的企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境將比較穩(wěn)定，而且你將獲得自己的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其決策者的許多有用的信息。然后，你就可以運(yùn)用博弈理論，非常有把握地確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為了最大限度地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而可能采用的戰(zhàn)略，以及你自己的抉擇可能會(huì)如何影響這些戰(zhàn)略。不過，假如你即使盡了最大努力，仍然無法清晰地勾畫出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源或它們決策者的目標(biāo)，那么，最佳的做法通常是，不要試圖去精確預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為，而是選擇采用情景規(guī)劃的方法來檢驗(yàn)自己企業(yè)的戰(zhàn)略可能性。

例如，在金融危機(jī)中，即使將競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)工作做得再好，它能提供的有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略的信息可能也是不完整、過于復(fù)雜或自相矛盾的，因而無法作為博弈理論或情景規(guī)劃的基礎(chǔ)。我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，在這種情況下，采用“戰(zhàn)爭(zhēng)游戲”的方式有助于形成自己的見解。在這種演習(xí)中，每支隊(duì)伍都代表一個(gè)特定的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它們會(huì)收到關(guān)于該企業(yè)及其決策者的綜合情況說明。然后，這些隊(duì)伍各自為它們所代表的企業(yè)做出關(guān)鍵戰(zhàn)略決策。在幾輪競(jìng)爭(zhēng)中，每支隊(duì)伍都可以按照自己的戰(zhàn)略行動(dòng)，并對(duì)其他隊(duì)伍的行動(dòng)做出回應(yīng)。這種“戰(zhàn)爭(zhēng)游戲”迫使參與者將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不完整、或許還是自相矛盾的信息進(jìn)行整合，從而形成有關(guān)哪些行動(dòng)對(duì)它們來說最合理（或最不合理），因而是它們最有可能（或最不可能）采取的行動(dòng)的正確見解。

無論你的分析可能如何全面透徹和富于洞察力，但有兩件事情是幾乎肯定會(huì)發(fā)生的：第一，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將會(huì)采取一些你不可能考慮到的行動(dòng)；第二，你掌握的一些數(shù)據(jù)信息將很快變得陳舊過時(shí)。當(dāng)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以出人意料的方式采取行動(dòng)時(shí)，你的企業(yè)就獲得了一次至關(guān)重要的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。你為什么會(huì)犯錯(cuò)誤？比如說，你錯(cuò)失了一次重要的代理難題所造成的機(jī)會(huì)，而該難題會(huì)損害你認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將遵循的戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行嗎？市場(chǎng)環(huán)境的變化對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生了新的威脅和創(chuàng)造了新的機(jī)遇嗎？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手引進(jìn)了一位新的總裁或首席執(zhí)行官嗎？你必須診斷自己的錯(cuò)誤，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，并確保利用最新的數(shù)據(jù)來形成自己的見解。

從自己的錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)意味著，要把這些洞察競(jìng)爭(zhēng)的工作作為實(shí)時(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃和決策的一種持續(xù)進(jìn)行的流程來管理，而不是在一種墨守成規(guī)的規(guī)劃流程中每一年或兩年進(jìn)行一次的工作。尤其是在瞬息萬變的市場(chǎng)中，企業(yè)必須不斷決策，有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息必須盡可能及時(shí)地進(jìn)行更新（見圖）。

為了使這種持續(xù)進(jìn)行的流程更具洞察力，關(guān)鍵是要充分發(fā)掘分散在整個(gè)一線員工隊(duì)伍中的最新競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)。一個(gè)電子郵箱地址、一個(gè)博客或一個(gè)共享數(shù)據(jù)庫(kù)就可以讓銷售人員及時(shí)報(bào)告競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)重要客戶或消費(fèi)者細(xì)分群體所采用的最新定價(jià)、推銷、談判和銷售策略。工程師也可以利用此類工具報(bào)告從專業(yè)會(huì)議上獲得的最新產(chǎn)品情報(bào)。如有可能的話，企業(yè)還應(yīng)該與重要的合作伙伴達(dá)成適當(dāng)?shù)男畔⒐蚕韰f(xié)議，例如，供應(yīng)商可以對(duì)未來的投入價(jià)格提供最新的情報(bào)。正如Ken McGee在《預(yù)告》（Heads Up）一書中指出的，合理的企業(yè)戰(zhàn)略決策所需要的大部分信息都是可以得到的，只不過你必須創(chuàng)建一種流程來獲取它，并有目的地對(duì)其進(jìn)行綜合分析。

尤其是在今天，沒有哪個(gè)企業(yè)是與世隔絕的孤島。那些能最準(zhǔn)確地根據(jù)其真實(shí)現(xiàn)狀和今后的可能走向認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)格局的企業(yè)，將會(huì)擁有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們的流程——重點(diǎn)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源、決策結(jié)構(gòu)和薪酬體系的變化——超越了對(duì)關(guān)鍵市場(chǎng)趨勢(shì)和不確定性的常規(guī)更新。采用該流程的回報(bào)是巨大的：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)出人意料的情況會(huì)更少，影響市場(chǎng)使其與己有利的機(jī)會(huì)則更多。

作者簡(jiǎn)介

Hugh Courtney是麥肯錫華盛頓特區(qū)分公司前咨詢顧問，John Horn是該分公司咨詢顧問；Jayanti Kar是麥肯錫多倫多分公司咨詢顧問。

原載于《麥肯錫季刊》(china.mckinseyquarterly.com) 。版權(quán)所有 ?麥肯錫公司1992-2009。本文經(jīng)麥肯錫公司授權(quán)轉(zhuǎn)載。