寧　平

對經濟周期變化敏感的產業(yè)總是面臨著比其他產業(yè)更高的經濟周期風險，雖然世界汽車業(yè)已經進入冰河時期，東風日產自知不能獨善其身地把御寒范圍擴張到整個產業(yè)鏈，用“水平事業(yè)部”創(chuàng)造春天的故事。

金融危機帶來的寒意正濃，任勇卻沒有找地方取曖，而是跑到了這個星球最冷的地方——南極。

相對于底特律的汽車巨頭們不得不為當前的現(xiàn)金流危機而奔走求助，甚至紛紛尋求轉讓旗下品牌的壯士斷腕，中國汽車企業(yè)所面對的困難簡直不值一提。盡管在2008年，產銷量排在國內前十位的汽車企業(yè)只有一家完成了原定的銷售任務，但是相比歐美、日本等市場上的哀鴻遍野，中國的汽車企業(yè)度過的簡直就是幸福時光。

而任勇正好就是那家完成了年銷售目標的汽車企業(yè)——東風日產乘用車公司的副總經理。正是有這樣的業(yè)績做鋪墊，任勇才能夠帶著手下的愛將和他們的奇駿車，拋開手頭的業(yè)務近一個月時間，隨科考隊踏上南極之旅。財務出身的任勇，對底特律三巨頭正在面臨的現(xiàn)金流危機當然不會沒有感覺，只不過，這種危機目前似乎還只出現(xiàn)在東風日產的外圍。

外圍的現(xiàn)金流壓力

說東風日產一點都沒有感覺到金融危機的沖擊，那顯然是夸大其詞。如果說美國的汽車三巨頭離東風日產還有點遠的話，那么，東風日產的中日雙方股東的行動，一定會讓東風日產生出金融危機就在身邊的感慨。

2008年，東風日產的日方母公司日產汽車虧損達28.9億美元。這一形勢，迫使素有“成本殺手”之稱的日產汽車總裁卡洛斯·戈恩（同時也是法國雷諾汽車的總裁）不得不宣布對日產裁員2萬人，占到了其全球員工總數的9%。

另一方面，東風日產的中方母公司東風汽車也表示，基于金融危機對中國汽車市場帶來的不利影響，出于“保持充沛的現(xiàn)金流”的考慮，東風汽車將縮減2009年的投資金額，對一些“負贏的項目”做出投資縮減。

盡管日產汽車的全球裁員計劃和東風汽車的投資縮減都沒有直接影響到風頭正勁的東風日產，但市場形勢的變化卻是實實在在的。

“金融危機實實在在地影響到了我們汽車行業(yè)的銷售。”東風日產市場銷售總部副總部長陳斌波說：“實際上，從去年8月份開始，國內市場的整體汽車上牌數量就開始出現(xiàn)了同比下滑?！?/p>

這種狀況的出現(xiàn)會帶來什么結果？陳斌波給出了危機傳遞的四個階段過程：首先，市場需求增速放緩，銷售壓力增大。接著，便會帶來價格的動蕩，經銷商的收益能力在降低。再接下來，就會造成經銷商的資金周轉困難，運作效率下降。如果問題還得不到解決，就會導致經銷商收益嚴重惡化，甚至會有部分經銷商選擇退出汽車流通領域，進而危及整車廠的整個銷售網絡安全以及網絡的持續(xù)發(fā)展。

廣州汽車集團總經理曾慶洪曾經說過：“汽車行業(yè)比房地產行業(yè)還‘房地產。”這句話有兩層意思：一是汽車市場受經濟波動的影響不低于房地產市場，因為一有風吹草動，消費者最先壓縮的就是購車的預算；二是汽車行業(yè)在金融方面得到的支持遠不及房地產行業(yè)，銀根收緊時，各家銀行最先收緊的就是汽車信貸方面的資金。不過，首當其沖的卻并非整車廠。在國內，由于整車廠在整個供應鏈中處于絕對強勢的地位，市場形勢的變化在短時間內似乎還不能對整車廠的現(xiàn)金流造成重大影響：大多數情況下，對上游，供應商必須給整車廠提供付款賬期；而對下游，經銷商則必須先打款后提車。

而且，整車廠有的是轉嫁短時間壓力的辦法。比如說通過年終返點來刺激經銷商為完成銷售目標而自行降價讓利，為實現(xiàn)自己的銷售目標而向經銷商強行壓庫存，大幅壓縮對經銷商的廣告支持等，這都是汽車廠家轉嫁現(xiàn)金流壓力的常用辦法。

2004年，國內汽車市場曾有過一次短暫的調整，結果沒有一家整車廠因此關門，卻死掉了一批經銷商，害苦了一批供應商。這就充分說明，雖然汽車行業(yè)的資金鏈受宏觀經濟形勢的影響非常大，但首先感受到現(xiàn)金流壓力的卻是整車廠的外圍。

面對著去年逆勢實現(xiàn)了近29%的同比增長的成績單，東風日產總經理大谷俊明曾自豪地表示：“我們公司一直把自由現(xiàn)金流作為公司的經營指標進行管控，我們的庫存控制完全處于合理的范圍，我們的自由現(xiàn)金流是完全沒有問題的。”

但即使是東風日產，其外圍同樣不可避免地承受著巨大的現(xiàn)金流壓力。今年1月份，東風日產的出庫量是3萬輛，但終端銷售量卻達到了4.5萬輛。換句話說，在此之前，東風日產的經銷商們起碼承受著1.5萬輛的庫存壓力。對此，陳斌波并不避諱：“我認為最容易出問題的地方就是銷售網絡這個系統(tǒng)，所以我們對管理方向作了調整，強調專營店的盈利能力，對專營店的庫存量進行管控，將更多關注每個店的銷售情況?！?/p>

價值鏈維護

“以顧客價值為原點，從研發(fā)、采購、制造、銷售到維修、保養(yǎng)這條線就構成了汽車產業(yè)價值坐標的垂直軸。而水平軸就是我們要做的事情，包括了消費信貸、上下游融資支持、保險、租賃、二手車、車主俱樂部等諸多橫向帶動的關聯(lián)業(yè)務?！泵看侮U述他們部門的作用時，陳瑋總喜歡拿起筆在紙上畫一個坐標，因為他所在的部門有一個比較特別的名字：水平事業(yè)部。

作為東風日產水平事業(yè)部的部長，每次碰到生人，陳瑋幾乎都要解釋一下他們部門的職能。也許是背景相近的緣故，出身金融領域的陳瑋和出身財務領域的任勇在組建水平事業(yè)部的事情上幾乎是一拍即合。幾年下來，陳瑋成了任勇眼中的“才子”，就連這次南極之旅，任勇也沒忘帶上高度近視的陳瑋。

水平事業(yè)部著力推進的第一件事情，就是二手車置換，即允許消費者用本品牌或其他品牌的舊車折算的價值來置換本品牌的新車。當陳瑋他們剛開始在4S店推廣二手車置換業(yè)務的時候，東風日產的經銷商們還非常不理解，擔心自己在這方面的投入沒收益，但是現(xiàn)在，經銷商們卻普遍對此熱情高漲。

這不僅是多了一個利潤來源的問題，同時還極大地帶動了新車銷售，加快了經銷商的資金周轉速度，減輕了他們現(xiàn)金流的壓力。2008年，東風日產二手車的置換量已經超過了2.8萬輛，對銷售的滲透比率超過了7%，規(guī)模和滲透比率都位居行業(yè)第一。換句話說，僅此一項，就直接為東風日產的經銷商們貢獻了2.8萬輛的新車銷售量，接近東風日產一個月的平均銷量水平。

接著，水平事業(yè)部又在東風日產的4S店體系中推出了“保險管家”服務。東風日產選擇了人保、平安兩家公司建立戰(zhàn)略合作關系，由保險公司向東風日產各地的專營店授予出單和理賠權限?？蛻粼诮涗N商處購買保險，出了事故由專營店負責理賠。在外地出險，同樣由經銷商代辦所有定損及異地理賠的手續(xù)，無需車主奔波。

長期以來，保費傭金不僅是經銷商重要的利潤來源，而且，選擇哪家保險公司合作，拿幾個點的傭金一直是他們的“自留地”?，F(xiàn)在廠家要插手，不僅“種什么莊稼”要由廠家說了算，而且連“收成”被廠家限定了，傭金水平直接由廠家和保險公司談好。

東風日產的這一做法可以說直接觸動了經銷商的利益，阻力在所難免。也正是看到了這種困難，東風日產選擇先在廣東地區(qū)進行試點。試點的結果是，由于提供了規(guī)范化的增值服務，“保險管家”的品牌效應開始形成并得到了消費者的認可，經銷商的保費收入開始成倍增加。于是，這種做法很自然地被推廣到了全國。

“在整個汽車市場進入了一個增速放緩的時候，不是僅僅靠自身能力就能獲得市場，在整個價值鏈上擴大競爭能力是大勢所趨。”陳斌波表示，整車廠要推進整個銷售網絡的持續(xù)健康發(fā)展，就必須幫助經銷商做好兩件事情：一是強化業(yè)務效率與創(chuàng)新，加快資金周轉，延伸利潤鏈條；二是幫助經銷商開展多種融資方式，解決資金運作困難。

在陳瑋看來，他們水平事業(yè)部做的就是這方面的工作。二手車置換和“保險管家”立足于提升經銷商的資金使用效率，延伸利潤鏈條，而為上下游廠商提供融資信貸方面的保障服務，則是直接在緩解他們的現(xiàn)金流壓力。