鄭東永　王獻(xiàn)義

按照原收購(gòu)計(jì)劃，2009年3月，三洋電機(jī)應(yīng)被松下正式納入囊中，成為其旗下子公司。但松下日前表示，將在4月下旬公布其收購(gòu)三洋電子的有關(guān)細(xì)節(jié)，這也意味著松下將推遲收購(gòu)三洋的時(shí)間。松下表示，根據(jù)國(guó)內(nèi)外相關(guān)競(jìng)爭(zhēng)法律和相關(guān)規(guī)定完成必要的程序和步驟后，將盡快向三洋發(fā)出收購(gòu)要約。

正值全球企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)危機(jī)、各公司紛紛緊縮銀根而為前景擔(dān)憂之時(shí)，松下為何出手？并購(gòu)能為松下帶來(lái)什么？包括松下計(jì)劃在2009年度將國(guó)內(nèi)外所有品牌都統(tǒng)一為“Panasonic”的品牌統(tǒng)一戰(zhàn)略及一系列技術(shù)革新，將為松下的未來(lái)做好怎樣的準(zhǔn)備？

2008年11月，松下電器公司與日本的三井住友銀行、大和證券、美國(guó)的高盛等三洋大股東接觸，計(jì)劃在金融風(fēng)暴席卷全球、金融機(jī)構(gòu)囊中空虛之機(jī)對(duì)三洋電機(jī)發(fā)起收購(gòu)。由于盈利水平急速下滑，2006年三洋公司曾向三井住友銀行、大和證券、高盛發(fā)行了約30.5億美元的優(yōu)先股，共計(jì)4.3億股。這些特別股若轉(zhuǎn)換成普通股，將占三洋流通股票的70%。如按目前的三洋股價(jià)計(jì)算，松下大約需要花費(fèi)64億美元。

對(duì)于總部都位于日本大阪的兩家公司來(lái)說(shuō)，松下電器和三洋電機(jī)在結(jié)束了61年的分離后終于又走到一起，而促進(jìn)雙方合并的正是這場(chǎng)肆虐全球的金融危機(jī)。

麥肯錫的專家介紹，一般情況下，在衰退的第一年，并購(gòu)交易的價(jià)值大約要減少50％。而且資本市場(chǎng)（尤其是借貸市場(chǎng)）為支持并購(gòu)交易而提供充足資金的能力仍然存在極大的不確定性。

當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境十分嚴(yán)酷，沒(méi)有人知道并購(gòu)市場(chǎng)短期內(nèi)將會(huì)如何發(fā)展。因而，松下并購(gòu)三洋一事就更引人關(guān)注。

松下為何要買

◎ 為公司注入新的成長(zhǎng)動(dòng)力；

◎ 三洋電機(jī)的能源業(yè)務(wù)，尤其是其太陽(yáng)能電池業(yè)務(wù)突出，占有鋰電池市場(chǎng)的30%；

◎ 經(jīng)過(guò)從2005年開(kāi)始的三年重組，如今三洋電機(jī)虧損的業(yè)務(wù)已基本剝離，剩下的大多是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

松下公司在2007年提出的中期計(jì)劃中，提出了2010年3月銷售收入要達(dá)到10萬(wàn)億日元的目標(biāo)。要達(dá)到這一目標(biāo)，除了松下電器自身業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)外，利用手中豐富的資金兼并其他企業(yè)也是方式之一。

松下收購(gòu)三洋的最大目的是：在現(xiàn)有成長(zhǎng)停滯的事業(yè)結(jié)構(gòu)上“注入新的成長(zhǎng)動(dòng)力”。松下雖然最近盈利非常高，但缺點(diǎn)卻是在AV機(jī)器、白色家電、半導(dǎo)體等產(chǎn)業(yè)上的成長(zhǎng)停滯或放緩。而相反的，三洋電機(jī)2004年以后雖然銷售下跌，但卻占有了鋰電池市場(chǎng)的30%左右，處于世界第一，并擁有領(lǐng)先于其他企業(yè)的太陽(yáng)能電池技術(shù)等。三洋公司在近年來(lái)新一代成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中具有很強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。因此松下通過(guò)并購(gòu)三洋來(lái)確保在環(huán)境能源產(chǎn)業(yè)中，獲得未來(lái)成長(zhǎng)的新動(dòng)力。做出這樣的戰(zhàn)略組合，也是為今后的持續(xù)發(fā)展做好鋪墊。

松下收購(gòu)三洋，最為看重的是三洋電機(jī)的能源業(yè)務(wù)，尤其是其太陽(yáng)能電池業(yè)務(wù)。三洋電機(jī)在能源事業(yè)領(lǐng)域2008年度的銷售額約為5000億日元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)約450億日元，到2010年，三洋電機(jī)的計(jì)劃是銷售額達(dá)到6100億日元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)達(dá)到580億日元。按照松下的估算，僅僅電池業(yè)務(wù)整合就可以每年給松下帶來(lái)超過(guò)400億日元的利潤(rùn)增收，而強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)體制和規(guī)模效應(yīng)也可以帶來(lái)超過(guò)400億日元的收益。

松下方面表示，在能源事業(yè)領(lǐng)域，與三洋電機(jī)計(jì)劃通過(guò)技術(shù)互補(bǔ)，共同為二次電池市場(chǎng)的發(fā)展繼續(xù)做出貢獻(xiàn)，利用松下的全球銷售網(wǎng)絡(luò)促進(jìn)三洋電機(jī)的太陽(yáng)能事業(yè)銷售。這就意味著，在松下并購(gòu)三洋之后，三洋的能源業(yè)務(wù)將成為三洋自有品牌的核心業(yè)務(wù)所在。而且經(jīng)過(guò)從2005年開(kāi)始的三年重組，如今三洋電機(jī)虧損的業(yè)務(wù)已基本剝離，剩下的大多是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

三洋為什么賣

◎ 經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來(lái)的困境；

◎ 松下還算個(gè)好買家；

◎ 商標(biāo)得以保留，全球近10萬(wàn)員工得以保留。

其實(shí)，早在2007年松下就瞄準(zhǔn)了困境中的三洋電機(jī)，并于當(dāng)年11月發(fā)布了收購(gòu)三洋的計(jì)劃。期待通過(guò)收購(gòu)整合優(yōu)秀資源和技術(shù)，將銷售額提高到11兆2千億日元，成為繼GE之后世界第二大家電企業(yè)。但三洋由于三年重組后自身業(yè)績(jī)的提升，在去年4月一度拒絕了松下電器的收購(gòu)建議。但是金融危機(jī)讓三洋改變了主意。

按照2006年高盛等三大金融機(jī)構(gòu)購(gòu)買優(yōu)先股的協(xié)議，到2009年3月高盛等可以不經(jīng)過(guò)三洋同意出售其優(yōu)先股，如果三洋的業(yè)績(jī)和股價(jià)繼續(xù)下降，則可能面臨無(wú)人接手的局面，所以三洋必須盡快找到合適的買家。同出一門的松下電器顯然是合適的對(duì)象。三洋電機(jī)社長(zhǎng)佐野精一郎也曾經(jīng)表示，“只有松下電器最了解三洋電機(jī)的價(jià)值?！?/p>

三洋的管理層為了平穩(wěn)過(guò)渡，也提出了幾點(diǎn)條件，即三洋的商標(biāo)得以保留，全球近10萬(wàn)員工得以保留，對(duì)此松下電器方面表示了同意，這解決了雙方合并的最后障礙。

并購(gòu)后的挑戰(zhàn)

◎ 如何繼續(xù)降低成本；

◎ 重合部分業(yè)務(wù)的裁、并。

松下與三洋合并后最大的難題就是如何繼續(xù)降低成本，因?yàn)榕c中國(guó)公司相比其成本優(yōu)勢(shì)依然難以體現(xiàn)。而且，三洋電機(jī)雖然在過(guò)去的幾年中將冰箱、手機(jī)等虧損業(yè)務(wù)剝離出去，但是其業(yè)務(wù)范疇中依然存在著洗衣機(jī)、空調(diào)和半導(dǎo)體等虧損業(yè)務(wù)，三洋電機(jī)通過(guò)將其產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到中國(guó)的合作伙伴生產(chǎn)來(lái)降低成本，但這與松下又形成了同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。三洋在全球擁有245家工廠，而松下電器全球工廠數(shù)量則超過(guò)550家，雙方的合并將意味著全球近800家工廠的整合，這中間松下和三洋存在重合的工廠超過(guò)150家。

有業(yè)內(nèi)人士表示，要想完成兩家公司的整合并最大限度地降低成本，雙方制造工廠的合并裁減是不可避免的。如果要達(dá)到5%以上的利潤(rùn)率，三洋原有的白電、半導(dǎo)體等業(yè)務(wù)則可能被完全整合，當(dāng)然也不排除將兩家公司在日本的工廠完全搬遷到中國(guó)、越南等地生產(chǎn)。

松下收購(gòu)三洋，將增強(qiáng)他們?cè)谥袊?guó)家電行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力，從而打破市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局，尤其是在洗衣機(jī)和空調(diào)市場(chǎng)。但是，目前雙方在中國(guó)家電行業(yè)中的份額均不大，短期內(nèi)此次合并不會(huì)對(duì)中國(guó)家電行業(yè)產(chǎn)生大的影響。

品牌一統(tǒng)

◎ 松下電器計(jì)劃在2009 年度將國(guó)內(nèi)外所有品牌都統(tǒng)一為“Panasonic”，為的正是在將來(lái)使其全球化更為深入。

◎ 多品牌還是單一品牌，一直是企業(yè)在思考的一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題。

◎ 集中分散的品牌資源，提升海外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

2008 年6 月26 日，松下電器產(chǎn)業(yè)株式會(huì)社(MatsushitaElectric Industrial Co., Ltd.)宣布，該公司將于10 月1 日起正式更名為“Panasonic Corporation”。這使得源自已故創(chuàng)始人松下幸之助姓氏的“Matsushita”正式退出歷史舞臺(tái)，同時(shí)松下沿用了80 多年的“National”品牌也將壽終正寢。

多品牌還是單一品牌，一直是企業(yè)在思考的一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題。推出多個(gè)品牌除了有利于差異化和細(xì)分化市場(chǎng)，還可以降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，形成東邊不亮西邊亮的局面，也可以鼓勵(lì)內(nèi)部合理的競(jìng)爭(zhēng)，所以在特定的產(chǎn)業(yè)，經(jīng)常有市場(chǎng)領(lǐng)先者采

用多品牌做大策略，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)縫可鉆。但多品牌操作起來(lái)成本很高，不容易形成品牌上的規(guī)模效應(yīng)。對(duì)于家電行業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)上推廣品牌成本相對(duì)較高。如果各品牌沒(méi)有嚴(yán)格的市場(chǎng)區(qū)分和團(tuán)隊(duì)精神，會(huì)使各自產(chǎn)品市場(chǎng)互相擠壓，形成此消彼長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)局面。集中資源塑造一個(gè)大品牌，高知名度、高信賴感能帶動(dòng)很多產(chǎn)品的暢銷。

松下在全球海外市場(chǎng)中，使用“National”商標(biāo)的產(chǎn)品只占松下全部產(chǎn)品銷售額的9%，薄弱的“National”品牌影響了松下整體的品牌形象。松下原有名稱以及品牌有明顯的日本家族企業(yè)印象，也無(wú)益于松下的國(guó)際化進(jìn)程。松下電器現(xiàn)在集中資源發(fā)展強(qiáng)勢(shì)品牌，主動(dòng)實(shí)施品牌整合，力圖實(shí)現(xiàn)品牌規(guī)模效應(yīng)。松下電器改名及整合品牌的出發(fā)點(diǎn)是集中原本分散的品牌資源，提升海外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力使其未來(lái)的全球化更為深入。多品牌共存源于歷史原因，品牌間沒(méi)有形成戰(zhàn)略協(xié)作，反而空耗資源?！癗ational”與“Panasonic”這兩個(gè)品牌的差異化定位及區(qū)域市場(chǎng)覆蓋的不重疊性，使得品牌資源難以共享，成了供應(yīng)鏈發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的障礙，導(dǎo)致銷售費(fèi)用增加。

松下選擇了既符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位、又有很強(qiáng)的品牌影響力的“Panasonic”作為其全球唯一品牌，把“Panasonic ideas for life”作為全球統(tǒng)一的品牌概念，賦予品牌“適應(yīng)數(shù)字網(wǎng)絡(luò)社會(huì)”和“與環(huán)境共存”的新內(nèi)涵。品牌整合有助于消除家族企業(yè)形象，品牌整合的過(guò)程與松下原有的企業(yè)文化一脈相承，而松下的企業(yè)文化是核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

技術(shù)先行

◎ 產(chǎn)品品質(zhì)是核心競(jìng)爭(zhēng)力。松下也在不斷嘗試通過(guò)研發(fā)核心技術(shù)來(lái)提高產(chǎn)品質(zhì)量。

◎ 移動(dòng)電器用的小型燃料電池技術(shù)、三維測(cè)距傳感器、32納米工藝芯片等新技術(shù)的運(yùn)用。

松下除了通過(guò)并購(gòu)擴(kuò)大規(guī)模意外，也在嘗試通過(guò)研發(fā)核心技術(shù)來(lái)提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力：

移動(dòng)電器用的小型燃料電池技術(shù)該技術(shù)使用酒精作為直接燃料，可以替代現(xiàn)有筆記本電腦使用的鋰電池，在筆記本內(nèi)注入50CC的酒精大概持續(xù)使用5個(gè)小時(shí)。燃料使用率達(dá)80%，處于同行業(yè)中的領(lǐng)先水平。并計(jì)劃在2012年投入生產(chǎn)。

三維測(cè)距傳感器該傳感器利用LED發(fā)光反射技術(shù)，無(wú)論管線明暗都能準(zhǔn)確測(cè)試距離。三維測(cè)距傳感器是世界最新的科技產(chǎn)品。這款三維測(cè)距機(jī)器可用于室外數(shù)字廣告及安全設(shè)備、車輛測(cè)距等多種用途。預(yù)計(jì)2009年4月上市。

松下和瑞薩公司共同開(kāi)發(fā)32納米工藝芯片預(yù)計(jì)將使用在手機(jī)及各種數(shù)碼家電上。

全球經(jīng)濟(jì)放緩，需求量減少，世界各國(guó)制造業(yè)都面臨挑戰(zhàn)?？吹剿上碌呐?，我們不難從中發(fā)現(xiàn)，尤其困難時(shí)期，如果不積極應(yīng)對(duì)的話，就有可能喪失主動(dòng)權(quán)淪為二流企業(yè)。20世紀(jì)70年代的第一二次石油危機(jī)，與現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)情況很相似。當(dāng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)電器市場(chǎng)發(fā)展的是RCA等美國(guó)電子企業(yè)，但擁有良好生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，和強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的日本電器企業(yè)，卻借機(jī)掌控了全球電子產(chǎn)業(yè)的主動(dòng)權(quán)。松下就是這些日本電子企業(yè)中的一員。臺(tái)灣電子企業(yè)緊跟松下步伐，在電視機(jī)、液晶屏、記憶半導(dǎo)體等產(chǎn)業(yè)中開(kāi)展新嘗試。中國(guó)國(guó)內(nèi)電子企業(yè)從松下的例子中，也應(yīng)該能得到啟示。

麥肯錫專家Antonio Capaldo，David Cogman 和Hannu Suonio認(rèn)為：與以前的經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期相比，本次經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期的并購(gòu)可能更具有恢復(fù)力，但它將是一種不同類型的并購(gòu)。

麥肯錫觀點(diǎn)

本次經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期的并購(gòu)有何不同

當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境十分嚴(yán)酷，沒(méi)有人知道并購(gòu)市場(chǎng)短期內(nèi)將會(huì)如何發(fā)展。但是，麥肯錫專家認(rèn)為，在一段比較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，在上一個(gè)并購(gòu)周期中出現(xiàn)的某些趨勢(shì)仍將繼續(xù)發(fā)揮重要作用。在2009年和2010年，可能將會(huì)出現(xiàn)一些精心策劃的、接管一些深陷困境的行業(yè)巨頭的并購(gòu)交易。當(dāng)機(jī)會(huì)出現(xiàn)，并且必須迅速做出決策時(shí)，在容易獲得資金的新興市場(chǎng)，其并購(gòu)行為與在經(jīng)濟(jì)低迷市場(chǎng)中的收購(gòu)有著非常明顯的不同之處。最主要的區(qū)別在于以下三個(gè)方面：

速度對(duì)于價(jià)值超過(guò)10億美元的并購(gòu)交易，從發(fā)布公告到完成交易之間的時(shí)間間隔已經(jīng)大大縮短，從大約130天（1995年?2007年的水平）縮短到2008年的60天左右。企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到，如果它們希望在動(dòng)蕩的市場(chǎng)中成功地完成交易，就必須對(duì)一些主要問(wèn)題進(jìn)行快速而目標(biāo)明確的盡職調(diào)查，然后，更廣泛地利用銷售代表和授權(quán)方式解決其他一些次要問(wèn)題。

管理利益相關(guān)方未來(lái)我們很可能會(huì)看到，通過(guò)發(fā)行股票來(lái)籌資的并購(gòu)交易將占有更大的比例，這是由經(jīng)濟(jì)的不確定性造成的：這將使資金雄厚的投資者和董事會(huì)的支持變得更加重要。

搜尋機(jī)會(huì)在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，最好的機(jī)會(huì)通常是被強(qiáng)制低價(jià)甩賣的打包資產(chǎn)中的部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。要在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中獲得成功，將取決于選擇正確的收購(gòu)目標(biāo)?，F(xiàn)在，正是拋開(kāi)有關(guān)并購(gòu)的傳統(tǒng)思維，以全新視角看待你所在行業(yè)的最佳時(shí)機(jī)：在今后的幾年中，不要假定任何企業(yè)會(huì)是完全的“非賣品”。哪些企業(yè)將會(huì)陷入困境？哪些企業(yè)的哪些業(yè)務(wù)對(duì)你具有吸引力？你如何把這些業(yè)務(wù)納入創(chuàng)造性的交易組合之中？