蔣璽彬

【摘要】：企業(yè)的生命周期是企業(yè)所要經(jīng)歷的成長(zhǎng)階段，本文結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析了企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)發(fā)展期，成熟穩(wěn)定期，衰退期四個(gè)階段，可以采用的薪酬模式，以及所需要考慮的考核指標(biāo)，最終幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略。

【關(guān)鍵詞】：企業(yè)戰(zhàn)略薪酬生命周期階段

我們常說(shuō)“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難”，“福不過(guò)三代”等話，而這些話中正隱含了這樣一個(gè)管理學(xué)名詞——企業(yè)生命周期。企業(yè)的生命周期一般包括創(chuàng)業(yè)期，成長(zhǎng)發(fā)展期，成熟穩(wěn)定期，衰退期等四個(gè)階段。這也是企業(yè)所要經(jīng)歷的階段，只是各自經(jīng)歷階段的時(shí)間長(zhǎng)短不一。企業(yè)家處于獲利的考慮，當(dāng)然希望能長(zhǎng)期處于成熟期，但這卻卻不是件易事，正所謂。守業(yè)者難”。

“產(chǎn)品”和“利潤(rùn)”的關(guān)系是判定企業(yè)生命周期的標(biāo)準(zhǔn)，也是本文分析的立足點(diǎn)。薪酬管理作為企業(yè)管理的一部分，恰恰緊密地聯(lián)系著兩者。它能正確引導(dǎo)著銷售人員的工作表現(xiàn)，合理控制企業(yè)的人力成本，又能有效地激勵(lì)銷售人員，滿足他們的需求，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)各生命周期階段的戰(zhàn)略目標(biāo)。本文對(duì)銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)研究的正是立足于企業(yè)生命周期，并結(jié)合波士頓矩陣模型來(lái)進(jìn)行。

波士頓矩陣之所以被提及，是因?yàn)槠髽I(yè)各生命周期階段必然存在各種產(chǎn)品組合，可能是明星業(yè)務(wù)(高發(fā)展、高份額)，可能是金牛業(yè)務(wù)(低發(fā)展，高份額)，或是問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)(高發(fā)展、低份額)，或是瘦狗業(yè)務(wù)(低發(fā)展，低份額)。波士頓矩陣有助于企業(yè)甄別其所擁有的各產(chǎn)品類型，使管理人員能有效地引導(dǎo)銷售人員根據(jù)公司戰(zhàn)略需求，合理投入人工成本，使企業(yè)獲得最大投資回報(bào)。而這也正是薪酬戰(zhàn)略所要達(dá)到的目標(biāo)。

接下來(lái)就從企業(yè)生命周期不同階段，分析銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)。薪酬設(shè)計(jì)主要是圍繞基本工資(或稱底薪)、獎(jiǎng)金(或稱業(yè)務(wù)提成)、福利三者來(lái)進(jìn)行的，同時(shí)結(jié)合業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)生命周期各階段的戰(zhàn)略目標(biāo)。

(1)創(chuàng)業(yè)期

處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，打響品牌、快速獲取市場(chǎng)份額是其主要的任務(wù)，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是要打好—場(chǎng)閃電戰(zhàn)。所以對(duì)于銷售人員采取“低基本工資、有競(jìng)爭(zhēng)力的獎(jiǎng)金、低福利和以效率為導(dǎo)向的考核”的薪酬模式。

優(yōu)秀的銷售人員是公司拓荒的先驅(qū)，也是公司的發(fā)展動(dòng)力，所以銷售人員的目標(biāo)總現(xiàn)金報(bào)酬設(shè)在市場(chǎng)薪酬水平的75分位，激勵(lì)銷售人員發(fā)揮最大功效，迅速為公司獲得市場(chǎng)份額。

對(duì)于薪酬結(jié)構(gòu)(即基本工資與獎(jiǎng)金的比例)可設(shè)在30／70比較合理，因?yàn)閷?duì)于處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，資金并不豐厚，所以獎(jiǎng)勵(lì)銷售人員的資金主要源于其為公司創(chuàng)造的利潤(rùn)，并激勵(lì)銷售人員通過(guò)實(shí)現(xiàn)超額的銷售額，來(lái)獲得更多的報(bào)酬。

此時(shí)，有效并有競(jìng)爭(zhēng)力的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制很重要。一來(lái)，由于公司剛起步，整個(gè)公司的銷售目標(biāo)不會(huì)定的很高，對(duì)于行業(yè)中的有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員來(lái)說(shuō)，有競(jìng)爭(zhēng)力的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，能使他們獲得更高的收入，再者，所謂“重金之下必有勇夫”，企業(yè)需要所有的銷售人員能為公司在有限的時(shí)間，有限的資源，有限的市場(chǎng)上創(chuàng)造出最高的效益。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于完成業(yè)績(jī)目標(biāo)100％至超額獎(jiǎng)勵(lì)起點(diǎn)之間的獎(jiǎng)勵(lì)，屬于正常的獎(jiǎng)金范疇t對(duì)于超額完成銷售額的(150％以上)，給予超額獎(jiǎng)勵(lì)，但獎(jiǎng)勵(lì)的力度要大干正常獎(jiǎng)金的力度。合理地設(shè)置超額獎(jiǎng)勵(lì)的起點(diǎn)，給予縣有吸引力的獎(jiǎng)勵(lì)金額，能刺激員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，使其創(chuàng)造出更好的業(yè)績(jī)。

同時(shí)，考核指標(biāo)主要集中在銷售額、過(guò)期應(yīng)收帳款率。前者占80％，后者占20％。一般來(lái)說(shuō)，出于激勵(lì)員工更快的完成指標(biāo)，追求更高的超額獎(jiǎng)勵(lì)，銷售目標(biāo)可參照整個(gè)團(tuán)隊(duì)75％的人能夠完成的額度來(lái)設(shè)定，同時(shí)采取按季度考核、發(fā)放獎(jiǎng)金的方式，激勵(lì)銷售人員效率化銷售，從而保證能快速獲取市場(chǎng)份額。

(2)成長(zhǎng)發(fā)展期

當(dāng)銷售額和市場(chǎng)占有率到達(dá)一定程度的時(shí)候，企業(yè)進(jìn)入了成長(zhǎng)發(fā)展階段。此時(shí)，戰(zhàn)略定位也由“業(yè)務(wù)量增加促進(jìn)規(guī)模做大”轉(zhuǎn)變向“優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)促成品牌建立”。簡(jiǎn)單說(shuō)，就是場(chǎng)陣地戰(zhàn)，在某些產(chǎn)品領(lǐng)域獲得公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成在市場(chǎng)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

而此時(shí)的公司需要認(rèn)真分析已有的多種產(chǎn)品，尋找利潤(rùn)點(diǎn)，波士頓矩陣分析就不失為一個(gè)很好的分析工具。分析現(xiàn)有和潛在的產(chǎn)品，確定哪些是明星業(yè)務(wù)，哪些是金牛業(yè)務(wù)，哪些是問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)，哪些是瘦狗業(yè)務(wù)。而這些也正是企業(yè)制定新的薪酬模式的依據(jù)所在。

因此，此階段的薪酬模式可定為“有競(jìng)爭(zhēng)力的基本工資、有競(jìng)爭(zhēng)力的獎(jiǎng)金、低福利和以技能為導(dǎo)向的考核”。銷售人員的總目標(biāo)現(xiàn)金報(bào)酬可根據(jù)企業(yè)效益確定，有原來(lái)75分位逐步趨向于市場(chǎng)的50分位，慢慢靠近成熟階段的薪酬定位。

而薪酬結(jié)構(gòu)可定為40／60。由于調(diào)整產(chǎn)品組合，尋找利潤(rùn)點(diǎn)，存在著一定風(fēng)險(xiǎn)，所以適當(dāng)提高基本工資水平，有利于留住現(xiàn)有人才。同時(shí)，企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)，加上不低的基本工資也能吸引有拼勁，有潛力的人才。

獎(jiǎng)勵(lì)模式可采用分享企業(yè)利潤(rùn)的方式，以使銷售人員順應(yīng)企業(yè)的業(yè)務(wù)調(diào)整，并在變革中分享到成功的果實(shí)。這適用于完成目標(biāo)銷售額以上的獎(jiǎng)勵(lì)模式，鼓勵(lì)員工從相應(yīng)的銷售產(chǎn)品的獲利中分享相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。因?yàn)椋阂粊?lái)，公司主推的產(chǎn)品肯定是高回報(bào)的，原來(lái)的產(chǎn)品逐漸被其他產(chǎn)品所替代，成為瘦狗業(yè)務(wù)，所以這樣的獎(jiǎng)勵(lì)模式能引導(dǎo)并確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。再者，獎(jiǎng)勵(lì)的力度按企業(yè)發(fā)展做不斷的調(diào)整，針對(duì)產(chǎn)品的收益情況，進(jìn)行盈虧分析，最終確定銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)幅度，這樣也能保證公司的收益能處于正增長(zhǎng)區(qū)間。

此時(shí)，考核指標(biāo)中需要加上“銷售產(chǎn)品組合比例”，即是否配合公司銷售新型產(chǎn)品。新型產(chǎn)品是公司戰(zhàn)略調(diào)整下，長(zhǎng)期發(fā)展所依賴的強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品，也是打造公司品牌，樹(shù)立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，這個(gè)指標(biāo)有利于產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的實(shí)現(xiàn)。而對(duì)于目標(biāo)銷售額可在整個(gè)團(tuán)隊(duì)90％的人能夠完成的基礎(chǔ)之上設(shè)定。三個(gè)考核指標(biāo)建議按如下權(quán)重設(shè)定：銷售額占50％，銷售產(chǎn)品組合占30％，過(guò)期應(yīng)收帳款率占20％。

(3)成熟穩(wěn)定期

在企業(yè)成熟穩(wěn)定期，維護(hù)現(xiàn)有的客戶，發(fā)掘新的客戶和現(xiàn)有客戶的新需求，就變得更為重要。通過(guò)開(kāi)拓新的產(chǎn)品市場(chǎng)，穩(wěn)定現(xiàn)有的金牛業(yè)務(wù)，放棄瘦狗業(yè)務(wù)，保持持續(xù)的現(xiàn)金流，控制成本，提高管理效率。該階段就是由“產(chǎn)品創(chuàng)品牌”向“服務(wù)創(chuàng)品牌”轉(zhuǎn)變。這可說(shuō)是—場(chǎng)持久戰(zhàn)。

該階段的薪酬模式可調(diào)整為。高基本工資，低獎(jiǎng)金，高福利和以技能為導(dǎo)向的考核傾向”。銷售人員目標(biāo)薪酬定在市場(chǎng)水平的50分位，采取市場(chǎng)跟隨策略，薪酬結(jié)構(gòu)可定為50／50。并提升銷售人員的福利，以高基本工資和高福利來(lái)維持和培養(yǎng)銷售人員的忠誠(chéng)度。

對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)體系，鑒于產(chǎn)品已比較成熟，同時(shí)公司在市場(chǎng)上也具知名度，客戶群比較穩(wěn)定，銷售人員在完善的體系下，也能較容易完成設(shè)定目標(biāo)。所以可以提高目標(biāo)銷售額，同時(shí)調(diào)低獎(jiǎng)勵(lì)和超額獎(jiǎng)勵(lì)的力度。目標(biāo)銷售額可在整個(gè)團(tuán)隊(duì)95％的人能夠完成的基礎(chǔ)上設(shè)定，以保證公司持續(xù)的現(xiàn)金流，維持公司的運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)也能保證產(chǎn)品研發(fā)的資金來(lái)源，在新的市場(chǎng)上占得先機(jī)。

該階段的考核指標(biāo)可分為：銷售額，過(guò)期應(yīng)收賬款率及外部客戶滿意度。其中，“外部客戶滿意度”是因?yàn)殇N售人員肩負(fù)著維護(hù)客戶，留住客戶，吸引新客戶的重任，所以在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上，服務(wù)意識(shí)是公司的又一塊金子招牌。三個(gè)考核指標(biāo)建議按如下權(quán)重設(shè)定：銷售額占60％，外部客戶滿意度占15％，過(guò)期應(yīng)收帳款率占25％。

(4)衰退期

企業(yè)進(jìn)入衰退期時(shí)，發(fā)展就會(huì)面臨巨大的困難，資金回報(bào)率降低了，人心動(dòng)搖了，不僅財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)管理上出現(xiàn)了問(wèn)題，銷售隊(duì)伍管理方面還面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。這可以說(shuō)是—種攻堅(jiān)戰(zhàn)，企業(yè)要做的就是整合產(chǎn)品鏈，調(diào)整銷售策略，優(yōu)化管理，節(jié)儉成本，精兵簡(jiǎn)政。

此時(shí)適用的薪酬模式是“高基本工資，低獎(jiǎng)金，高福利和以效率為導(dǎo)向的考核機(jī)制”。薪酬結(jié)構(gòu)可為70／30。

在重塑企業(yè)品牌，重獲市場(chǎng)份額過(guò)程中，企業(yè)現(xiàn)有的銷售人員無(wú)疑是中流砥柱，缺少他們的支持，無(wú)疑是雪上加霜。如果現(xiàn)有銷售人員，尤其是骨干力量流失了，就會(huì)額外增加招聘成本，培訓(xùn)成本，時(shí)間成本，同時(shí)管理成本得上升，更會(huì)伴隨著公司營(yíng)業(yè)額急劇下降的可能。所以高基本工資和高福利，無(wú)疑留住人才的良方。

而此時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制需要趨于緩和，利潤(rùn)導(dǎo)向型。因?yàn)槭紫裙拘枰行Э刂片F(xiàn)金流，高獎(jiǎng)金會(huì)增加人工成本，其次，為維持公司正常的業(yè)務(wù)發(fā)展，企業(yè)的銷售目標(biāo)肯定按盈虧平衡點(diǎn)設(shè)定，而此時(shí)銷售目標(biāo)也不是那么容易就能實(shí)現(xiàn)的。對(duì)于那些優(yōu)秀的銷售人員，可以通過(guò)有吸引力長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，來(lái)挽留住這些有優(yōu)秀的人才。當(dāng)然在這過(guò)程中，與員工良好的溝通很重要，一定要讓員工了解公司的處境，與公司共進(jìn)退。

總之，一定要緊密圍繞企業(yè)的整體戰(zhàn)略要求，使薪酬戰(zhàn)略更好地服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展，這樣才能激勵(lì)和留住企業(yè)的核心人才，增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。簡(jiǎn)而言之，明確企業(yè)生命周期各階段戰(zhàn)略目標(biāo)，才能有的放矢地進(jìn)行銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)。