吳修辰

吃一個“勝博殿”日式炸豬排便當(dāng)，價格比餐廳便宜33％，卻擁有餐廳級的食材；穿一件UNIQL0女性內(nèi)衣，價格只有平常內(nèi)衣的1/2，卻具有一衣三穿功能；坐一趟MK出租車，起步價比別家車行便宜10％，卻享有私家司機(jī)級的服務(wù)。

這是日本經(jīng)歷18年的不景氣，出現(xiàn)的低價但是卻有更好質(zhì)量的新生活消費(fèi)形態(tài)。

質(zhì)優(yōu)價廉MK Taxi招人妒

發(fā)跡自京都的MK Taxi，是日本出租車司機(jī)殺手，讓東京傳統(tǒng)出租車司機(jī)害怕。黑色的車身，車頂有著不同于一般出租車長方形的燈，它是紅字、白底的MK字樣的心形燈，讓客人可以遠(yuǎn)遠(yuǎn)就辨識出哪一輛是MK的出租車。

每個司機(jī)，穿淺灰色西裝、黑色西裝褲，頭戴白色禮帽與白手套，當(dāng)你招呼MK Taxi時，司機(jī)會主動下車為客戶開門，更重要的是，MK的價格比一般日本出租車起跳價710日元(約合人民幣51元)便宜10％。

以比別人低的價格，卻有如私人司機(jī)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，讓MK Taxi在日本大行其道。在東京街頭，如果不打電話預(yù)訂，幾乎攔不到MK Taxi的車。這也是MK Taxi讓東京其他出租車司機(jī)恨得牙癢癢的原因。

《日經(jīng)Business》去年底推出2008年度日本最熱賣商品的報道，發(fā)現(xiàn)日本出現(xiàn)“不虛榮主義”，能夠在不景氣下仍熱賣的東西，必須符合“節(jié)約a”(節(jié)省又加值)的概念。

例如，朝日啤酒去年推出新品“Clear Asahi”，只賣140日元，比一般啤酒便宜37％，熱量比一般啤酒低，銷量大增10倍；日本和子老店INAHO本鋪的煎餅原本1公斤要賣1500日元，但在日本樂天市場上販賣煎餅的瑕疵品，1公斤只要1050日元，相同的質(zhì)量與材料，只是因為碎掉了就便宜30％，剛推出4天就賣到缺貨，占了INAHO本鋪煎餅銷量的90％。

低價之外，還能在材質(zhì)上創(chuàng)新

專家分析，日本泡沫經(jīng)濟(jì)破滅后帶來的通貨緊縮，讓日本人花錢變得更加小心，要日本人消費(fèi)，除了價格要夠低，質(zhì)量還要更好。這就是日本現(xiàn)在消費(fèi)者心理的“虛榮主義”現(xiàn)象：消費(fèi)者要的是“下流上”(低價品里的上等貨)——低價，還要好質(zhì)量。

最經(jīng)典的例子就是低價西裝的代表青山洋服與UNIQLO的對比與轉(zhuǎn)變。日本人傳統(tǒng)往大企業(yè)集團(tuán)上班，西裝成了日本上班族必備服裝。20世紀(jì)80年代末，日本人的西裝非常貴，買一套一般的西服通常要花5萬日元，但在青山洋服，你只要用半價，就可買到相同布料、質(zhì)量的西服，因此青山洋服一直很暢銷。但過去5年，洋服出現(xiàn)成長瓶頸，平均年營收成長率只有2.8％。青山洋服的魅力不再，低價已不再是熱賣保證。

同樣是以低價著名的休閑服品牌UNIQLO，過去5年平均年營收成長率達(dá)14.6％，仍維持兩位數(shù)的成長力度。同樣打出低價，為何UNIQLO勝而“青山”敗?

原來UNIQLO比“青山”多做的只有一點(diǎn)：在低價之外，在材質(zhì)上創(chuàng)新。過去日本女生不喜歡讓人知道身上穿UNIQLO的衣服，因為UNIQLO是低價品牌，但現(xiàn)在她們認(rèn)為，懂得買UNIQLO衣服才是聰明的。

UNIQLO已然成為一個“聰明的品牌”，在不景氣里，以“低價好商品”，殺出一條成功的血路，也把UNIQLO創(chuàng)辦人柳井正身價推上61億美元，成為《福布斯》雜志2009年日本首富。

外帶便宜33％，食材也不縮水

場景轉(zhuǎn)到東京西新宿，中午12點(diǎn)，午餐時間一到，位于東京都知廳旁，一棟辦公大樓地下室一樓的炸豬排連鎖店勝博殿的外帶店，排了長長的人龍，上班族拿起一個要價800日元的炸豬排便當(dāng)結(jié)賬。這個價格，比起坐在店里吃一客炸豬排定食，便宜33％。

“勝博殿”在全日本有515家店，去年營收創(chuàng)新高，達(dá)265億日元，是日本最大炸豬排餐廳。擁有勝博殿連鎖餐廳的日本關(guān)東地區(qū)最大團(tuán)膳企業(yè)Green House集團(tuán)總經(jīng)理田沼千秋說，他們在1995年發(fā)現(xiàn)日本家庭飲食習(xí)慣改變，外食人口越來越多，當(dāng)時已有30年歷史的勝博殿餐廳，炸豬排定食一客售價1200日元，田沼決定跳入低價便當(dāng)市場，成為全日本第一家投入外帶便當(dāng)?shù)氖称芳瘓F(tuán)。

“我們以餐廳級的食材與質(zhì)量切人這個市場，這是與其他炸豬排便當(dāng)?shù)甑牟煌??！碧镎涌吹竭@個商機(jī)，用大企業(yè)的規(guī)格，打一場高規(guī)格的低價戰(zhàn)爭。就算是800日元的炸豬排便當(dāng)，用的也是餐廳同等級的食材與原料，用大企業(yè)的采購優(yōu)勢壓低成本。

因此，田沼敢在最不景氣時逆勢開店，一口氣在全日本開了400家這樣的炸豬排外帶店。

2008年原物料價格大漲，大型連鎖餐廳如麥當(dāng)勞、肯德基等業(yè)者紛紛調(diào)漲售價，但田沼堅持不漲價。他祭出創(chuàng)新策略，提供不同于炸豬排的其他主食餐點(diǎn)，在一片餐廳漲價聲浪中，“勝博殿”以“炸豬排不漲價”吸引客人上門，而以價格較高的新商品來沖刺獲利。

田沼這一套“低價，好商品”思維，在不景氣下讓“勝博殿”去年獲利還能夠創(chuàng)下5年新高，達(dá)15億日元，成為日本不景氣下的逆勢贏家。

(摘自《商業(yè)周刊》)

編輯王克峰