何　寬

世界上最不好處理的關(guān)系是分手，情侶之間如此，創(chuàng)業(yè)伙伴也一樣。

那個(gè)關(guān)于戀愛的故事，是一份傷痛記憶，但可能回憶起來會(huì)很美好。但是商業(yè)上的分手遠(yuǎn)非如此，至少對(duì)本文的主人公真功夫集團(tuán)董事長蔡達(dá)標(biāo)和榮昌洗衣張榮耀來說絕非如此：2009年8月12日，蔡達(dá)標(biāo)的前妻及其哥哥圍堵真功夫總部，大有不惜一切，魚死網(wǎng)破之勢(shì)；而張榮耀至今仍無法抹去他弟弟張榮奎心頭的恨意。

據(jù)哈佛大學(xué)的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)，在5500家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中，約有44.6%的創(chuàng)始人最后都因各種原因被董事會(huì)踢出了局，在《創(chuàng)業(yè)家》為期兩個(gè)月的走訪調(diào)查中，大概六成以上中國創(chuàng)業(yè)者都曾經(jīng)面臨過與創(chuàng)業(yè)搭檔的分手或者“被分手”問題。沉默、憤怒、偏激……多數(shù)采訪者在講述過程中很難控制他們的情緒。很難找到一個(gè)話題可以像“創(chuàng)業(yè)搭檔的分手”，它如此深重地刺痛著創(chuàng)業(yè)者的內(nèi)心，但又無法拿到商學(xué)院的講堂上說，朋友和商業(yè)圈子同樣要諱莫如深。

作為公司的實(shí)際掌控者，蔡達(dá)標(biāo)原本至少有兩次機(jī)會(huì)可以改變雙方的局面。

一次是雙方對(duì)公司未來戰(zhàn)略第一次產(chǎn)生重大分歧時(shí)，蔡達(dá)標(biāo)希望公司更名“真功夫”向全國發(fā)展，他的搭檔潘宇海則希望維持原來的態(tài)勢(shì)，他們?yōu)榇顺车靡凰俊＿@是一個(gè)最好的分手契機(jī)，一方希望夠到更大的目標(biāo)，一方希望停在原地，當(dāng)戰(zhàn)略發(fā)生分歧時(shí)，雙方如果果斷地選擇理性分手，遠(yuǎn)較問題懸而不決、留待未來解決好得多。關(guān)鍵是分手問題越往后拖越難以解決。

一次是今日資本徐新決定投資真功夫時(shí)。其實(shí)蔡達(dá)標(biāo)已飽受均衡股權(quán)帶來的矛盾和沖突的困擾，徐新也已經(jīng)明確向其提出了迅速解決的必要性。對(duì)于控局者蔡達(dá)標(biāo)來說，這是和潘宇海商談分手的又一次機(jī)會(huì)，投資方的要求，為了公司的發(fā)展大家理性分開，如果價(jià)格合適，相信潘也能接受。但可惜的是蔡并沒有真正行動(dòng)。

這就形成了一個(gè)奇怪的局面，實(shí)際控局者選擇了沉默和等待，直至出局者因?yàn)槔媸Ш馔耆Э?。持有公?7%股權(quán)的大股東究竟該如何理性退出，看起來不論是投資人還是蔡達(dá)標(biāo)都沒有想出辦法。

不難發(fā)現(xiàn)，分手的處理能不能更藝術(shù)化其實(shí)掌控權(quán)在公司的實(shí)際控制人手上，沒有比合適的價(jià)格讓對(duì)方獲利退出更藝術(shù)的方法了，反之任何藝術(shù)的方法都不能解決真正的問題。盡管前者同樣需要與對(duì)方坦誠溝通，需要為對(duì)方做適當(dāng)?shù)陌才拧跇s昌洗衣的案例上，留在公司的張榮耀就給了弟弟遠(yuǎn)高于市場(chǎng)的價(jià)格，但因?yàn)槿狈Ω囆g(shù)的處理，他們最終沒有更和氣地分手。

如果我們把過去25年的創(chuàng)業(yè)分手故事分階段的話，就會(huì)看到1999年是一個(gè)分水嶺。在此之前，創(chuàng)業(yè)搭檔的分手故事大多以慘痛結(jié)果收?qǐng)?，雖然中間也有李寧與陳義紅、馮侖跟潘石屹式的案例，但那只是偶然的藝術(shù)，根本沒有可復(fù)制性。榮昌洗衣創(chuàng)立于1990年，真功夫、宅急送創(chuàng)立于1994年，三者都是在這一個(gè)階段誕生并且也符合這個(gè)階段創(chuàng)業(yè)企業(yè)的所有特性：平均股權(quán)，口頭承諾，事先沒有簽訂正式的協(xié)議書；公司發(fā)展后，先前的均衡持股方式基本都成為雙方不斷沖突、逐漸產(chǎn)生積怨的原因，企業(yè)發(fā)展開始受阻；分手成為遲早的事情，但誰也不愿退出，最后變成僵局、殘局及至敗局。

1999年之后，隨著互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)高潮到來，西方創(chuàng)業(yè)文化開始被VC和海龜們引入中國，創(chuàng)業(yè)者們開始制作發(fā)起人協(xié)議書，清晰的股權(quán)計(jì)劃，商定未來如果搭檔退出，他的價(jià)值應(yīng)如何兌現(xiàn)……中國人終于可以將這些“丑話”正正經(jīng)經(jīng)地拿到桌面上大講特講了。

2003年12月9日，攜程網(wǎng)在美國納斯達(dá)克成功上市，四年前一起創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)始人沈南鵬、季琦、梁建章、范敏成功套現(xiàn)退出，相繼創(chuàng)建新的平臺(tái)。此后俞敏洪創(chuàng)建的新東方、馬云創(chuàng)建的阿里巴巴都先后復(fù)制了“攜程模式”——一些中國公司創(chuàng)始人在公司上市、實(shí)現(xiàn)個(gè)人財(cái)務(wù)自由后，都相繼退出原來的公司，去做了自己最想做的事。

攜程模式是否會(huì)越來越主流呢？答案是不確定的。在討論分手需不需要藝術(shù)時(shí)，《創(chuàng)始人》的作者王強(qiáng)的一段話令人印象深刻：“分手應(yīng)該講的是制度，怎么能講藝術(shù)呢？”“中國人一直最愛講藝術(shù)，什么管理的藝術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)……管理和領(lǐng)導(dǎo)要的是制度?！?/p>

但我們繞了一圈后又回到了藝術(shù)問題，不得不沮喪地承認(rèn)，在倫理至上的中國，分手并未能演變?yōu)榭茖W(xué)的制度和方法，在未來相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)，中國的創(chuàng)業(yè)者仍然會(huì)倍受分手的煎熬，仍然需要用藝術(shù)來替代法理和契約精神在此的缺位。