崔影慧 張 薇

新時代世界經(jīng)濟(jì)格局的形成與發(fā)展,在不斷涌動的并購浪潮中,中國企業(yè)不再只是旁觀者,而是逐漸成為世界并購舞臺上的主角。加強核心競爭力、集中核心業(yè)務(wù)是中國企業(yè)經(jīng)營之路的發(fā)展趨勢。在這種情況下,中國企業(yè)越來越多地走上了跨國并購的道路。這當(dāng)然是國內(nèi)企業(yè)走向國際化的一條捷徑,但是其中的風(fēng)險也是不言而喻的。因此,在新經(jīng)濟(jì)時期,企業(yè)并購的文化整合和創(chuàng)新,必須適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的要求,注重企業(yè)生存和發(fā)展的目標(biāo),不斷增強自身生命力。整合和創(chuàng)新企業(yè)文化能夠提升企業(yè)形象,加速企業(yè)無形資產(chǎn)的積累,使企業(yè)的資本運營和擴張超越物質(zhì)資本的局限,實現(xiàn)知識資本運營和擴張的新境界。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)資本運營的規(guī)律,企業(yè)資產(chǎn)的增長越來越依靠無形資產(chǎn)的增值,企業(yè)無形資產(chǎn)的增值速度比有形資產(chǎn)的增值速度要快十幾倍甚至幾十倍。并購企業(yè)要把企業(yè)經(jīng)營理念的創(chuàng)新和企業(yè)形象的再造提到一個突出的位置,從而為公司制企業(yè)的發(fā)展或公司上市創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化氛圍。如果沒有與現(xiàn)代企業(yè)制度和市場經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的經(jīng)營理念和價值觀,這個企業(yè)可能有一時的繁榮,卻很難好運長久。只有建立了先進(jìn)的并購企業(yè)文化,才能誕生一個先進(jìn)的并購后的新企業(yè)。

一、文化整合從企業(yè)并購前開始

企業(yè)并購分為四個階段:并購前階段,基礎(chǔ)建設(shè)階段,快速整合階段和融合階段。企業(yè)并購主要目的是考慮并購雙方在并購后如何能為股東和利益相關(guān)者創(chuàng)造更大的價值。為了提高企業(yè)并購的成功率,很重要的一點是加強并購整合的力度。根據(jù)多項研究表明,企業(yè)并購失敗都出現(xiàn)在并購后的整合階段。真正成功的并購整合其實是通過各種手段保證讓并購雙方的員工接受這次并購,并能相互了解、相互理解,接受各自的差異,達(dá)成對未來共同的期望,以實現(xiàn)并購最終共同目標(biāo)。因此,要想實現(xiàn)成功意義上的整合,在真正合并前并購雙方就應(yīng)該具體描述新公司的遠(yuǎn)景,并清楚實現(xiàn)這個遠(yuǎn)景的計劃和步驟。這些計劃和步驟包括許多因素,其中文化、人和合并后新公司的能力非常重要。因此,要提高合并后文化整合的成功率,企業(yè)必須在并購前就要入手。盡早發(fā)現(xiàn)問題,會使后面的合并更順利,而如果兩個企業(yè)的文化無法融合,并購行動就應(yīng)及時終止。

1.成立文化評估小組。并購雙方派專業(yè)人員一起工作,這是并購雙方合并后整合的前奏,在他們工作中出現(xiàn)的摩擦、沖突實際上就是并購雙方企業(yè)合并后將要出現(xiàn)的矛盾,如果能盡早發(fā)現(xiàn)和研究解決方案,今后的合并就會順利得多。研究小組要對共同的遠(yuǎn)景達(dá)成共識,并分析建立支持實現(xiàn)遠(yuǎn)景的核心價值觀,考慮并購后實現(xiàn)新遠(yuǎn)景的獨特能力,定義新公司如何創(chuàng)造和交付滿足客戶的需求,并對企業(yè)賴以生存的商務(wù)環(huán)境有共同的理解。

大量的并購實踐表明,在完成并購交易之前,并購企業(yè)可能對被并購企業(yè)的財務(wù)、資產(chǎn)情況比較了解,但缺少雙方在組織、文化匹配方面的信息,對雙方的文化評估通常源于直覺,或建立在談判小組從相互交往中得到的信息的基礎(chǔ)上,而這一類信息往往是有限的。為了使交易能順利達(dá)成,談判小組通常由財務(wù)和法律方面的專家組成,他們對文化方面的信息缺乏必要的關(guān)注和敏感。所以在并購正式開始之前,成立文化評估小組是必不可少的步驟。

評估小組應(yīng)由具有一定文化管理經(jīng)驗和有影響力的專家參加,并對評估小組的職責(zé)、職能給予明確界定,小組直接向兼并企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé),組織、策劃文化整合管理的全部運作過程。小組成員除了來自能夠代表雙方利益的雙方企業(yè)外,有時還需要有獨立的第三方協(xié)調(diào)者(如企業(yè)并購的咨詢者)參加。獨立的第三方協(xié)調(diào)者意味著他們對所決策的事務(wù)保持中立,幫助整合小組及時發(fā)現(xiàn)問題,制訂解決問題的方案,實現(xiàn)對被并購企業(yè)的內(nèi)外部文化審查,為成功進(jìn)行文化整合提供組織保證。

2.并購前的文化篩選。全面的文化審計是并購企業(yè)制定文化整合計劃、實現(xiàn)有效整合的前提。并購方先對目標(biāo)企業(yè)的文化進(jìn)行調(diào)查評估,明確其所屬類型和特點,然后對并購后雙方企業(yè)文化的融合情況進(jìn)行預(yù)判,最后再作出是否進(jìn)行并購的決策,在一定程度上可以避免并購決策的盲目性,大大降低并購的風(fēng)險。

要全面地了解目標(biāo)企業(yè),可使用環(huán)境掃描技術(shù)。從目標(biāo)企業(yè)公開發(fā)行的宣傳刊物及其它渠道中了解企業(yè)的宗旨、歷史、風(fēng)格、創(chuàng)業(yè)者的個性特征、人力資源政策等信息,從中探求目標(biāo)企業(yè)文化的凝聚力、員工對并購方企業(yè)文化的認(rèn)同度、員工的心理素質(zhì)和精神狀態(tài)等情況,從而判斷出各自企業(yè)的文化優(yōu)劣和強弱。另外,還要對目標(biāo)企業(yè)在經(jīng)營理念、決策風(fēng)格、行為模式和組織流程等方面進(jìn)行初步的評估。如果是跨國并購,并購企業(yè)還要對雙方的民族文化差異進(jìn)行評估,包括對東道國的法律政策、社會制度、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰等方面的了解,尤其要詳細(xì)了解東道國政府關(guān)于并購的法律法規(guī)、當(dāng)?shù)孛襟w的輿論導(dǎo)向、公眾對于并購的態(tài)度等。

企業(yè)在長期的發(fā)展過程中逐步生成和發(fā)展了的日趨穩(wěn)定的、獨特的價值觀以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則和群體意識等。文化的慣性特征會使其成為阻礙變革發(fā)生的源頭,成為企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的障礙。因此,一個企業(yè)要對另一個企業(yè)進(jìn)行并購就不僅僅是一個評估定價業(yè)務(wù)的簡單整合工作,而是要面對具有不同價值觀念的兩個群體。為了保證并購后文化整合工作順利實施,企業(yè)在并購前應(yīng)制定詳盡周密的計劃,以各種方式評估在目標(biāo)企業(yè)中推動其運轉(zhuǎn)的各種正規(guī)與非正規(guī)、文化與非文化因素對并購后可能帶來的一切影響,為并購后的文化整合打下基礎(chǔ)。

二、運用文化整合,解決人力資源問題

解決好“人”的因素是增加并購成功概率的關(guān)鍵之一,也是衡量文化整合是否成功的重要指標(biāo)。世界著名人力資源顧問公司W(wǎng)atsonWyatt在調(diào)查“什么是并購整合關(guān)鍵因素”中,對190家公司高級管理人員進(jìn)行了調(diào)查,調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn),76%的管理者認(rèn)為留住關(guān)鍵人才是最重要的因素?？梢?解決好人的因素是增加并購成功概率的關(guān)鍵之一,也是衡量文化整合是否成功的重要指標(biāo)。在文化整合中,處理被并購企業(yè)中的相關(guān)人力資源問題,可以通過以下幾種方法來實現(xiàn)。

1.快速創(chuàng)造早期整合成功的樣板。在并購的過程中要讓雙方員工接受并購,并相信這次并購是調(diào)動他們積極性和士氣的關(guān)鍵。并購會給并購雙方企業(yè)的員工帶來許多變化和壓力,大家對并購的結(jié)果都沒有把握,而一些快速、能夠量化的早期整合成功會給大家?guī)硇判?開始相信并購是正確的,開始一起朝著公司的新遠(yuǎn)景共同努力。

一旦并購交易結(jié)束,所有權(quán)的轉(zhuǎn)讓完成,并購方的相關(guān)管理者就應(yīng)在并購經(jīng)理的幫助下,組織新并入部門及其在并購方企業(yè)內(nèi)部的對應(yīng)部門的管理層成員熟悉環(huán)境,并舉行計劃會議。通過這些會議為并購制訂一個規(guī)定時期范圍內(nèi)的早期整合計劃。這些會議既歡迎新的高層管理者進(jìn)入并購方,也有助于為他們提供與新同事相互熟悉的機會。同時這些會議也為并購雙方提供了相互了解的機會,以便他們交換信息及分享交流對于新近完成的并購的感受與反應(yīng)。作為信息交換的一部分,新加入的經(jīng)理人將被要求介紹其組織、產(chǎn)品、人力和計劃。尤其是要介紹其公司的積極方面,即他們感到優(yōu)秀的地方,以及據(jù)此可以得到的發(fā)展。接著對需要改善的可能提出自己的意見,如哪些地方可以被改進(jìn)、哪些是潛在的發(fā)展領(lǐng)域,以及如何與并購方企業(yè)共同協(xié)作等。

運用并購方企業(yè)所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)及新并入的管理層提出的改進(jìn)的可能,團(tuán)隊?wèi)?yīng)著手草擬并購的第一階段的整合計劃,這個計劃大致規(guī)定在最初的整合時期將怎樣使被并購方企業(yè)納入并購方企業(yè)。該計劃包括如何整合不同職能,采取哪些利于財政與程序協(xié)調(diào)的必要步驟,在薪酬上和其它員工福利上做出什么調(diào)整,如何管理客戶關(guān)系等。該整合計劃應(yīng)具備相應(yīng)的時限規(guī)定,以給人一種緊迫、挑戰(zhàn)與興奮的感覺,給并購后的整合染上了富有生趣和活力充沛的色彩。與此同時,它促使管理團(tuán)隊轉(zhuǎn)向行動,避免因空發(fā)感嘆或各自為政陷入癱瘓。

2.并購雙方的交流。并購雙方企業(yè)并購后,充滿了未知和變化,雙方企業(yè)的員工都有許多疑問需要解答,這時,如果溝通交流不好,員工的疑問會轉(zhuǎn)變成焦慮和壓力,這會給整個并購帶來陰影。所以正確的溝通方式和溝通內(nèi)容至關(guān)重要。

并購方企業(yè)在并購前期的審慎調(diào)查與談判階段就應(yīng)著手制訂一個詳細(xì)的溝通計劃,以便使雇員和外部合作伙伴在交易一結(jié)束就得到通知,這只是一個有效溝通計劃的第一步。要持續(xù)這種交流過程并使其在組織中更加廣泛深入,而不能僅僅滿足于布告欄,這就要求建立對話和互動的媒介,以便跨越并購方與被并購方兩者間的文化鴻溝。

整個溝通努力依托于有關(guān)并購企業(yè)的一個基本信息:在企業(yè)并購的文化整合過程中,交流和參與被看作成功的關(guān)鍵因素;并購方不應(yīng)該向雇員隱瞞信息,而是建立一種相互信任和開放對話的關(guān)系,超越組織中所有的界限。在另一個層次上,關(guān)于并購過程的整合進(jìn)程信息被傳播輸入前期整合計劃中進(jìn)行推廣,從而使每個人都有機會了解整合進(jìn)程。這里的假設(shè)是,越多的人知道正在發(fā)生什么,這些人就越能夠接受變化并克服他們文化的和歷史的差異。但在少數(shù)并購企業(yè)的經(jīng)驗中,這種集中交流活動即使結(jié)合廣泛的整合計劃,有時也不足以彌合深刻的文化差異,這時可能還需要一種更直接的文化整合的方法。

企業(yè)在形式上完成并購后,并不意味著新的企業(yè)就會順利發(fā)展了。并購成功的重要標(biāo)志是企業(yè)并購后能否重新煥發(fā)活力,能否在市場上重新獲得競爭優(yōu)勢。要做到這一點,僅僅是勞動、資本和土地等顯性要素的整合是不夠的。文化等隱性要素整合的成功與否往往直接影響著并購的成敗。所以,并購企業(yè)更應(yīng)該注重不同企業(yè)文化的融合,否則企業(yè)的并購可能以失敗告終。

目前中國處于從工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識經(jīng)濟(jì)過渡的新時代,全球市場一體化趨勢加劇,經(jīng)濟(jì)文化之間更加融合。國際國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境都處于急速變動之中,跨國公司間兼并聯(lián)合成風(fēng),如波音兼并麥道,大眾兼并勞斯萊斯等。國內(nèi)企業(yè)界也呈現(xiàn)縱橫裨闔之勢,通過兼并、收購、聯(lián)合等形式,大公司、大集團(tuán)應(yīng)運而生,企業(yè)間競爭與合作并存的局面逐漸形成。在此形勢下,我國企業(yè)若想爭得生存和發(fā)展的空間,必須深入探索和把握知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)律和特點,進(jìn)行制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新,把企業(yè)變成一個學(xué)習(xí)型組織,通過全面的學(xué)習(xí)使企業(yè)獲得系統(tǒng)的發(fā)展,增強競爭能力。這是企業(yè)并購文化整合的十分重要的途徑。

(作者單位:西安理工大學(xué)工商管理學(xué)院)