欣　源　吳勇毅

2008年，對(duì)中國(guó)企業(yè)而言。是一個(gè)非常不平凡、難以忘懷的一年，一個(gè)風(fēng)起云涌、喜憂交加的一年一北京奧運(yùn)、新農(nóng)村經(jīng)濟(jì)、宏觀政策大轉(zhuǎn)變和改革開放30周年以及廣闊內(nèi)需為中國(guó)企業(yè)帶來了前所未有的激情與機(jī)遇，然而南方雪災(zāi)、汶川地震、通貨膨脹、三鹿奶粉事件和全球金融風(fēng)暴又給中國(guó)企業(yè)帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。

2009年，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境不確定、不安定的因素迅速增加，中小企業(yè)將面臨復(fù)雜多變艱難的市場(chǎng)環(huán)境，主要表現(xiàn)在以下方面：金融危機(jī)余波的沖擊，市場(chǎng)需求低迷，產(chǎn)品生命周期的縮短，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈。流通渠道的重組。市場(chǎng)的飽和以及全球標(biāo)準(zhǔn)形成的威壓等。無論是來自企業(yè)制度變革還是來自市場(chǎng)或消費(fèi)者方面的。均對(duì)2009年企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)帶來成本的不可控性與風(fēng)險(xiǎn)的不確定性。在這個(gè)全球經(jīng)濟(jì)寒冬里。危機(jī)四伏。

那么中小企業(yè)如何去“破冰”，補(bǔ)好營(yíng)銷和管理中的“短板”?怎樣才能“?！鞭D(zhuǎn)“錢”坤，化危為機(jī)，為2009年實(shí)現(xiàn)新的騰飛奠定扎實(shí)基礎(chǔ)?這是每一個(gè)中小企業(yè)都急需解決的重大課題。

新的營(yíng)銷規(guī)劃從問題開始

新的營(yíng)銷規(guī)劃不是從2009年的目標(biāo)開始，而要從2008年存在的問題開始。2009的營(yíng)銷目標(biāo)是2008年績(jī)效指標(biāo)的延續(xù)，不能只考慮新的營(yíng)銷目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)，而將2008年的問題束之高閣。因此。做好2008年的營(yíng)銷盤點(diǎn)，總結(jié)評(píng)估。找出問題所在，是2009年?duì)I銷規(guī)劃的前提條件。如果沒有很好的盤點(diǎn)，那么問題會(huì)被帶到2009年。并不會(huì)隨著自然年的終結(jié)而自動(dòng)消失。

盤點(diǎn)評(píng)估當(dāng)前的銷售蕾運(yùn)模式

盤整實(shí)質(zhì)就是對(duì)2008年企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源、劣勢(shì)資源、市場(chǎng)機(jī)會(huì)、市場(chǎng)威脅的全面診斷。看能否有效支撐企業(yè)管理的改善、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的提高，為2009年科學(xué)高效的營(yíng)銷模式建立一個(gè)良好的支持平臺(tái)。

方法得當(dāng)、運(yùn)作有效的銷售建設(shè)模式就是完成年銷售計(jì)劃的利器，所以對(duì)于營(yíng)銷模式的盤點(diǎn)、調(diào)整也是企業(yè)一年之始盤點(diǎn)、調(diào)整的一個(gè)重要內(nèi)容，以支持新一年的銷售任務(wù)的完成，主要如下：

①營(yíng)銷模式的市場(chǎng)適應(yīng)性。主要表現(xiàn)為所制定、實(shí)施的銷售策略、模式能否支持業(yè)務(wù)開展、執(zhí)行情況以及受員工歡迎度；②營(yíng)銷模式、機(jī)制的競(jìng)爭(zhēng)力，相比同類企業(yè)，該營(yíng)銷機(jī)制的指導(dǎo)理念、先進(jìn)性、實(shí)效性等要有明顯優(yōu)勢(shì)；③銷售模式的盈利性，主要表現(xiàn)為營(yíng)銷體系制定實(shí)施后能改善多少銷售管理狀況、給公司市場(chǎng)帶來多大的成長(zhǎng)，即在可預(yù)期的將來。營(yíng)銷產(chǎn)出能大于投入；④當(dāng)前營(yíng)銷策略模式所暴露的問題及改進(jìn)方向。

而要正確總結(jié)評(píng)估營(yíng)銷戰(zhàn)略成效與意義。需要制定一套科學(xué)的評(píng)估體系。

傳播策略從傳統(tǒng)媒體到非傳統(tǒng)媒體的轉(zhuǎn)變

2009年的營(yíng)銷如何做，如何用最低的成本來達(dá)到最佳傳播的效果?這是事關(guān)重大的問題。

《中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)調(diào)查報(bào)告》顯示。2008年我國(guó)網(wǎng)民數(shù)量已達(dá)到2.44億，而且隨著移動(dòng)通信全面進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)。6億多手機(jī)用戶也將成了新的網(wǎng)民。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的重要性和必要性已凸顯出來?？梢哉f，互聯(lián)網(wǎng)的日新月異催生了多元化的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷模式，電子郵件營(yíng)銷、搜索營(yíng)銷、網(wǎng)站推廣、電子商務(wù)、在線視頻廣告等為網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷融入了更多的Web 2.0元素，也給中小企業(yè)更多的創(chuàng)新營(yíng)銷模式。其它的新興渠道，還包括游戲營(yíng)銷、博客營(yíng)銷、播客營(yíng)銷、威客營(yíng)銷和RSSfeeds。也將日益占據(jù)更多的企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)。而隨著越來越多的消費(fèi)者使用智能手機(jī)，手機(jī)營(yíng)銷這種互動(dòng)營(yíng)銷方式也將大行其道。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的前景不可限量。

相比于報(bào)紙、雜志、電臺(tái)、電視這些傳統(tǒng)營(yíng)銷媒體來說，從投資回報(bào)分析來看，這些新媒體比傳統(tǒng)媒體更能保證營(yíng)銷內(nèi)容可以經(jīng)濟(jì)、高效、精準(zhǔn)地到達(dá)受眾體，因此在時(shí)下消費(fèi)低迷，競(jìng)爭(zhēng)激烈，市場(chǎng)飽和，而企業(yè)有限行銷資源與迅速膨脹的營(yíng)銷費(fèi)用的尖銳矛盾之際，迫使企業(yè)營(yíng)銷方式、手段和策略急需一次徹底的裂變、充分的“革命”，而“網(wǎng)絡(luò)”正是中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身營(yíng)運(yùn)的變革、開創(chuàng)無限發(fā)展良機(jī)的觸點(diǎn)和導(dǎo)線。所以。2009年中小企業(yè)在品牌和產(chǎn)品營(yíng)銷方面，有必要加大在這些網(wǎng)絡(luò)新媒體上的投入。

敢于制定領(lǐng)先策略，搶占先機(jī)

2009年，面對(duì)危機(jī)四伏的復(fù)雜環(huán)境，中小企業(yè)要想殺出重圍。就需要在對(duì)手沒有覺醒的時(shí)候領(lǐng)先一步，在對(duì)手沒有做到的地方，做得更好，只有在營(yíng)銷策略上比對(duì)手更務(wù)實(shí)更先進(jìn)，在戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用上比對(duì)手更快。才有機(jī)會(huì)占領(lǐng)市場(chǎng)鞏固市場(chǎng)。

2002年福建上演全國(guó)最慘烈的啤酒大戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)作為二線啤酒品牌的雪津啤酒卻向福建老大惠泉啤酒挑戰(zhàn)，爭(zhēng)奪王位。雪津以非凡膽識(shí)，巨額貸款從國(guó)外購(gòu)進(jìn)國(guó)內(nèi)第一條冰啤生產(chǎn)線，尋求戰(zhàn)略突破，在中國(guó)啤酒業(yè)引起震動(dòng)。

廣告策略上，雪津采取反向概念訴求，贏得先機(jī)——冰啤的高科技帶來高品質(zhì)才是消費(fèi)者真正需要的，冰啤。是指有經(jīng)過冰晶化高科技釀造的高品質(zhì)啤酒；整合宣傳策略上，雪津從產(chǎn)品包裝、電視、報(bào)紙、戶外廣告、海報(bào)、產(chǎn)品宣傳單到產(chǎn)品推介會(huì)。保持同一訴求，統(tǒng)一形象。營(yíng)造了強(qiáng)烈的高貴印象；公關(guān)推廣策略上。雪津采取“110聯(lián)動(dòng)”，推介會(huì)、免費(fèi)品嘗、促銷小姐現(xiàn)場(chǎng)促銷、節(jié)日公關(guān)、文藝會(huì)演、贈(zèng)品、禮品等一起上，鋪天蓋地讓使消費(fèi)者“無處可藏”。僅一年多，雪津憑“冰啤”不可思議地打敗了惠泉。引領(lǐng)福建啤酒消費(fèi)潮流。奪取福建啤酒龍頭地位。

2004年，雪津又開發(fā)出福建啤酒領(lǐng)袖新產(chǎn)品“雪津純生”，抵住了國(guó)內(nèi)外巨頭進(jìn)攻；2006年新年。雪津再次智勝一籌，又在全國(guó)首創(chuàng)“麥之初”概念啤酒——“純頭道麥汁釀造。當(dāng)然是最好”，引領(lǐng)當(dāng)時(shí)消費(fèi)之潮，成功鞏固了陣地。

領(lǐng)先策略，不是大型企業(yè)才能用，中小企業(yè)只要敢想敢為，也能領(lǐng)風(fēng)氣之先。

可以說，2009年中小企業(yè)能否沖出重圍，關(guān)鍵是制定一個(gè)領(lǐng)先策略，同時(shí)配套推出好一個(gè)拳頭產(chǎn)品。當(dāng)然，這個(gè)產(chǎn)品要好賣，必須建立產(chǎn)品核心賣點(diǎn)。有沒有較高的科技含量。有沒有新的看點(diǎn)、賣點(diǎn)來吸引消費(fèi)者。尤其是企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、招商中更要對(duì)產(chǎn)品核心賣點(diǎn)提煉，確立以技術(shù)含量、新奇特為核心的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

采用更為靈動(dòng)彈性的營(yíng)銷策略，掌控主動(dòng)

在高度活躍動(dòng)蕩的2009年環(huán)境中，中小企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是巨大的。總會(huì)涌現(xiàn)出各種各樣的管理問題，必須根據(jù)每個(gè)時(shí)期企業(yè)、市場(chǎng)的情況，通過實(shí)施各種變革、創(chuàng)新來擺脫原來的條條框框束縛，靈活地根據(jù)市場(chǎng)需求來決定管理思路與營(yíng)銷策略。實(shí)現(xiàn)突破，而一勞永逸地運(yùn)用已有的成功經(jīng)驗(yàn)應(yīng)對(duì)新環(huán)境，則可能敗走麥城。

日本索尼就特別擅長(zhǎng)根據(jù)市場(chǎng)情況、夏活地運(yùn)用產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、廣告和跟務(wù)等多種營(yíng)銷武器，對(duì)國(guó)際市場(chǎng)實(shí)施有效的滲透和占領(lǐng)。在初期的市場(chǎng)滲透中。他們主要采取低價(jià)策略，并向經(jīng)銷商提供可觀的

利潤(rùn)，從此迅速搶占市場(chǎng)。隨著索尼產(chǎn)品的成熟，他們的營(yíng)銷策略重點(diǎn)也有了轉(zhuǎn)變，著手建立自己發(fā)達(dá)的銷售網(wǎng)絡(luò)與傳播模式。當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己與歐美競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接抗?fàn)幰寻谉峄瘯r(shí)，索尼又將重心移至產(chǎn)品創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)上。近幾年，索尼則將核心放在品牌價(jià)值的塑造，努力打造成一個(gè)“世界級(jí)品牌形象”。

“中國(guó)二十大失誤”案例中，沈陽飛龍延生護(hù)寶液就是其中典型代表。延生護(hù)寶液在市場(chǎng)上初啼成功后，其模式被作為一個(gè)萬能的標(biāo)準(zhǔn)模式，以致在后期研制的新產(chǎn)品都用同一模式在全國(guó)大面積推廣，犯了嚴(yán)重的經(jīng)驗(yàn)主義錯(cuò)誤，陷入了由昔日成功帶來的“路徑依賴”陷阱，結(jié)果一落千丈。三株口服液當(dāng)年也如此，市場(chǎng)環(huán)境雖然發(fā)生了很大變化，但其營(yíng)銷戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)仍采取了過去的方式，仍舊是三大法寶打天下——傳單、專題和活動(dòng)，難有創(chuàng)新，造成無效投入和廣告費(fèi)的嚴(yán)重浪費(fèi)，企業(yè)后繼無力。

時(shí)移事異，萬物千變，唯有未雨綢繆。積極應(yīng)變，靈活機(jī)動(dòng)，企業(yè)方能百戰(zhàn)不殆。

推行收縮轉(zhuǎn)移策略，以圖東山再起

中小企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境具有信息不完善、事情不確定的特征，而牛年，企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境更為險(xiǎn)峻，加上企業(yè)市場(chǎng)定位失誤。使企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)常遭受嚴(yán)重威脅，因此中小企業(yè)應(yīng)實(shí)施轉(zhuǎn)移性策略，把產(chǎn)品及時(shí)、迅速地轉(zhuǎn)移到其它寬松地區(qū)以求發(fā)展，或忍痛割愛斷臂求生，退出原有產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，集中進(jìn)入一個(gè)有前景的核心領(lǐng)域，以破釜沉舟東山再起。

英特爾曾經(jīng)是存儲(chǔ)器的代名詞，當(dāng)日本同行以低價(jià)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品逼得它節(jié)節(jié)敗退時(shí)，英特爾決定放棄存儲(chǔ)器市場(chǎng)。重點(diǎn)轉(zhuǎn)戰(zhàn)芯片業(yè)務(wù)，忍痛把苦心經(jīng)營(yíng)10多年、價(jià)值幾個(gè)億的工廠關(guān)閉，解雇好幾千人員工。這時(shí)要戰(zhàn)勝的不僅僅是理智。更是累積已久的情感。但是后來英特爾還是成功轉(zhuǎn)型，成為“芯片王國(guó)”。

一個(gè)世紀(jì)以來，柯達(dá)締造了一個(gè)處于絕對(duì)壟斷地位的影像王國(guó)，但是隨著數(shù)碼時(shí)代大步踏進(jìn)，富士、索尼、佳能等數(shù)碼相機(jī)巨頭成為數(shù)碼新勢(shì)力，昔日壟斷地位也隨著膠卷的失寵而難在。于是柯達(dá)在2003年做出全球大裁員、相機(jī)工廠轉(zhuǎn)賣、把經(jīng)營(yíng)重心從膠卷轉(zhuǎn)向數(shù)碼產(chǎn)品的戰(zhàn)略決定，展開一場(chǎng)自傳統(tǒng)影像到數(shù)碼影像轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)。今天也保住在影像業(yè)領(lǐng)先地位。

2009年，對(duì)中小企業(yè)而言，企業(yè)營(yíng)銷格局更應(yīng)該由分散走向集中。在核心能力上做加法，對(duì)非核心能力做減法，“專而強(qiáng)”、做好單一核心品牌是2009年賺錢的唯一道路。

致力成為創(chuàng)新型企業(yè)，走出困境

在同質(zhì)化市場(chǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是避開“紅?！?，尋找“藍(lán)?！薄＿M(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)。可以說，產(chǎn)品創(chuàng)新是中小企業(yè)營(yíng)銷制勝的基礎(chǔ)，沒有產(chǎn)品創(chuàng)新，營(yíng)銷創(chuàng)新就成了無源之水。而創(chuàng)新要從分析機(jī)會(huì)開始。創(chuàng)新要從研究與預(yù)測(cè)內(nèi)外市場(chǎng)變化、消費(fèi)者需求開始。把握市場(chǎng)一切領(lǐng)先脈搏，致力成為一個(gè)創(chuàng)新型的企業(yè)，找到新核心競(jìng)爭(zhēng)力和商業(yè)模式，才能真正走出危機(jī)。

今天我們知道PPG、美特斯邦威，也知道如家快捷、攜程，包括陽光100、產(chǎn)權(quán)式酒店、安利直銷、期酒等，再者，大到美國(guó)上市公司、世界500強(qiáng)。小到花木租賃、衣服干洗服務(wù)等。幾乎每年每個(gè)行業(yè)都會(huì)出現(xiàn)一些激動(dòng)人心的成功案例，他們都是通過楊心競(jìng)爭(zhēng)力和商業(yè)模式的創(chuàng)新。走出了死胡同，甚至顛覆了營(yíng)銷格局!這些不到1％的企業(yè)已經(jīng)在用他們的成功向超過99％的其他企業(yè)揭示了答案。

華龍作為本土方便面一個(gè)代表，長(zhǎng)期深困于康師傅和統(tǒng)一兩強(qiáng)的圍堵。業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)緩慢。為此，華龍2002年通過細(xì)分推出極具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品——今麥郎“彈面”?！皬椕妗币匀缕奉悺⑿蜗蠖ㄎ?、全新渠道和傳播思路令同行、經(jīng)銷商和消費(fèi)者一致稱好，一舉突破市場(chǎng)樊籬，并在不足兩年的時(shí)間里，又成功完成從農(nóng)村市場(chǎng)到全國(guó)市場(chǎng)的飛躍，實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)勢(shì)品牌下的新產(chǎn)品延伸，成功抵御康師傅和統(tǒng)一的滲透。三分天下。

總之，開發(fā)新產(chǎn)品需創(chuàng)新。新產(chǎn)品的式樣要新(能適合消費(fèi)需求的變化)，功能要全(能滿足消費(fèi)者的不同需要)，性能要特(要具有一定特色)。這樣才能使開發(fā)的新產(chǎn)品具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，容易為消費(fèi)者接受。

牛年過冬的改良建議

1以2009年國(guó)家宏觀政策大轉(zhuǎn)彎、實(shí)行寬松的貨幣政策為契機(jī)，多元化拓展融資融貸業(yè)務(wù)，申請(qǐng)政府扶持，以防止資金鏈緊缺斷裂；2抓住2009年經(jīng)濟(jì)主題、市場(chǎng)熱點(diǎn)，打好2009年保衛(wèi)戰(zhàn)。2009年經(jīng)濟(jì)主題有4萬億元擴(kuò)大內(nèi)需、新農(nóng)村政策、產(chǎn)品下鄉(xiāng)、減稅退稅、新醫(yī)保社保等政策推行，因此抓住2009年經(jīng)濟(jì)主線，并把調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷格局更好結(jié)合，以贏得生存空間；3做好節(jié)日營(yíng)銷，激活市場(chǎng)活力。一年之計(jì)在于“節(jié)”，以春節(jié)、中秋、國(guó)慶為主等各種節(jié)假日的銷售將占整個(gè)銷售的20％-40％之間。節(jié)日營(yíng)銷是2009年?duì)I銷重心；4精準(zhǔn)制定年度營(yíng)銷計(jì)劃，搞好各個(gè)時(shí)期招商任務(wù)，將招商納入企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中。使招商成為推動(dòng)2009年企業(yè)的生存發(fā)展的重要力量；5整合產(chǎn)品。品牌經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向中高端產(chǎn)品，提高獲利空間；6節(jié)支降耗增效，強(qiáng)化管理，有效提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；7加強(qiáng)自主創(chuàng)新，全力打造自有品牌，對(duì)出口型、制造型、加工型的中小企業(yè)尤為必要；8加快產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品向中西部、農(nóng)村轉(zhuǎn)移。開辟二次創(chuàng)業(yè)的新增長(zhǎng)點(diǎn)；9完善風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，提高抵御力。這是金融危機(jī)所告訴我們的。

只要未雨綢繆積極應(yīng)對(duì)，中小企業(yè)，必定能度過難關(guān)，“?！鞭D(zhuǎn)“錢”坤，迎來2009年的勝境!