楊麗媼

杰克·韋爾奇說：“人才是最優(yōu)先重要的，人對(duì)了，組織就會(huì)對(duì)?！?/p>

隨著華爾街金融危機(jī)的愈演愈烈，必將有越來越多的金融海歸回流中國，也有越來越多的非華裔金融人才到中國淘金。金融領(lǐng)域只是全球化人才爭奪戰(zhàn)的前沿陣地。對(duì)于那些致力于全球化的企業(yè)，整合全球人才為我所用，本來就是這些企業(yè)“戰(zhàn)略人力資源管理”的一部分。而如何充分發(fā)揮“洋人才”的作用，也成為企業(yè)成功走向全球化舞臺(tái)的關(guān)鍵一環(huán)。

“洋人才”爭奪戰(zhàn)打響

2008年下半年以來，世界性的金融危機(jī)繼續(xù)蔓延，給全球經(jīng)濟(jì)造成了巨大的破壞。對(duì)中國企業(yè)而言，除了外部環(huán)境持續(xù)惡劣之外，內(nèi)部也正在經(jīng)歷著各種巨變。經(jīng)過30年拉扯式的生長，企業(yè)發(fā)展所面臨的后勁問題已經(jīng)越來越引起重視，其中，人才瓶頸是一個(gè)重要方面。人力資源研究大師費(fèi)洛迪(Claudio Fernndez Aroz)就指出，目前中國正面臨三大“人才難”的困擾：一個(gè)是巨大的人才缺口，一個(gè)是人才流動(dòng)率極高，再有就是人才結(jié)構(gòu)面臨巨大挑戰(zhàn)。麥肯錫公司的一份報(bào)告也指出，由于工作風(fēng)格和語言文化的差異，中國每年的大學(xué)畢業(yè)生中僅10%能夠勝任跨國公司的雇傭。在日益面臨國際化競爭、大量中國企業(yè)開始變身跨國公司的今天，如何解決這一問題？

就當(dāng)前而言，隨著金融危機(jī)席卷全球，許多美歐企業(yè)紛紛裁員。而作為新興市場國家，中國的經(jīng)濟(jì)仍處于快速發(fā)展期。可以預(yù)見，雖然當(dāng)前美國金融劇烈震蕩、世界經(jīng)濟(jì)前景短期內(nèi)還不明朗，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度也許會(huì)有所放緩，但中國企業(yè)不會(huì)因此而放慢全球化的步伐。

在這樣的情勢(shì)下，中國的大量企業(yè)求賢若渴，恰恰為這些金融危機(jī)中被裁掉的外籍人才提供了“避風(fēng)港”和發(fā)揮才能的一方新天地。因此，當(dāng)一些實(shí)力企業(yè)試圖抄底美國資產(chǎn)之際，業(yè)內(nèi)專家建議，別忘了更為重要的事情——“抄底”美國人才。畢竟，人才戰(zhàn)略是第一戰(zhàn)略。萬通的馮侖說得好，“人才是最重要的投資品”。微軟的張亞勤也說，現(xiàn)在是吸引人才的最好時(shí)機(jī)。事實(shí)上，在這場金融風(fēng)暴的人才爭奪戰(zhàn)中，日本野村證券已經(jīng)打響了第一槍，通過收購雷曼公司，野村已將雷曼龐大而優(yōu)秀的人力資源團(tuán)隊(duì)招至麾下。面對(duì)這種形勢(shì)，中國企業(yè)也不甘落后，開始在全球范圍內(nèi)爭奪“洋人才”。

在這些人才中，既包括那些拿著外籍護(hù)照的中國留學(xué)人員(按中國人事科學(xué)研究院人才戰(zhàn)略研究室主任李維平研究員的說法，1978年至2006年底，我國各類出國留學(xué)人員總數(shù)已達(dá)106.7萬人，但截至2006年，累計(jì)回國的留學(xué)人才只有27.5萬人)，也包括那些在文化、價(jià)值觀、行為方式和中國本土人才迥異的外國人。無論是實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，還是在國內(nèi)應(yīng)對(duì)世界經(jīng)濟(jì)一體化的挑戰(zhàn)，中國企業(yè)都必須以全球化的眼光和思維，建立和實(shí)施能夠有效吸引并保留這些國際人才的全球化人力資源戰(zhàn)略，從而贏得全球競爭力。

如何物色“洋人才”

杰克·韋爾奇說：“人才是最優(yōu)先重要的，人對(duì)了，組織就會(huì)對(duì)?！币虼耍麑?0%—70%的時(shí)間花在發(fā)掘、考核、培養(yǎng)人才上，因?yàn)椤斑@是贏的關(guān)鍵”。但是如何有效物色和使用“洋人才”，卻也并非易事。

對(duì)此，美國斯坦福大學(xué)杰夫里·普費(fèi)弗(Jeffery Pfeffer) 教授在《求勢(shì)于人》一書中指出了提高公司競爭力的16種人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)，即就業(yè)安全感、招聘時(shí)的挑選、高工資、誘因薪金、雇員所有權(quán)、信息分享、參與和授權(quán)、團(tuán)隊(duì)和工作再設(shè)計(jì)、培訓(xùn)和技能開發(fā)、交叉使用和交叉培訓(xùn)、象征性的平等主義、工資濃縮、內(nèi)部晉升、長期觀點(diǎn)、對(duì)實(shí)踐的測量、貫穿性的哲學(xué)。這些人力經(jīng)營方式當(dāng)然也適用于“洋人才”。

一般而言，常見的海外高管招聘方式有三種。一是在網(wǎng)站或媒體上刊登招聘廣告；二是利用海外的職業(yè)團(tuán)體，如在會(huì)計(jì)師、律師、醫(yī)生等專業(yè)性組織中發(fā)布信息，小范圍、有針對(duì)性地尋找；三是通過獵頭公司尋找。獵頭公司作為專業(yè)的人才中介，擁有全球化的網(wǎng)絡(luò)，能對(duì)候選人做詳盡的背景調(diào)查，比較適合招聘企業(yè)高級(jí)管理人才。但無論哪種招聘方式，如未經(jīng)充分了解，風(fēng)險(xiǎn)就比較大。

通過收購公司的方式把對(duì)方的全球化人才納入麾下是另一種獲得人才的方式。但這種方式成本高，雙方融合的難度大，非常容易導(dǎo)致人才流失。要激勵(lì)和保留人才，中國企業(yè)必須尊重洋人才，為他們提供發(fā)展的空間。

借用外腦（如聘請(qǐng)外部顧問）是另一種運(yùn)用全球化人才的方式。公司可以通過和外部顧問做盡職調(diào)查、法律談判及薪酬整合等項(xiàng)目的機(jī)會(huì)，讓內(nèi)部人才學(xué)習(xí)到這些有經(jīng)驗(yàn)的顧問的方法和專業(yè)知識(shí)，打破已有的思維模式。

無論是吸引還是培養(yǎng)人才，公司首先要明確地定義所需要的全球化人才?！斑m合的才是最好的”，中國人壽、中國平安和萬科等企業(yè)正是按這種思路引進(jìn)專業(yè)洋人才。中國人壽在2004年就聘請(qǐng)了熟悉港美兩地監(jiān)管制度及資本市場運(yùn)作的美籍資深精算師丹尼爾·昆尼出任總精算師職務(wù)，現(xiàn)任總精算師邵慧中在中國臺(tái)灣出生并擁有美國國籍；中國平安最早在同行中引進(jìn)海外高級(jí)管理與技術(shù)人才，組建了一支保險(xiǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、投資理財(cái)管理及服務(wù)的高水準(zhǔn)專業(yè)人才隊(duì)伍；為了打造住宅工廠化生產(chǎn)的能力，萬科在2006年招聘了日本豐田住宅公司的專家伏見文明作為技術(shù)總監(jiān)；格蘭仕則返聘那些日本、韓國已退休的技術(shù)專家為自己服務(wù)，強(qiáng)化制造、設(shè)計(jì)和研發(fā)能力。

其次，在洋人才的任命和使用上，除了能干之外，還必須值得信賴，他們的行為處事一定要符合公司的核心價(jià)值觀。例如，人才的專業(yè)能力是否和公司的全球化戰(zhàn)略要求匹配？人才是否認(rèn)同公司文化并具有跨文化的適應(yīng)能力？公司的管理人員是否具備開放的心態(tài)和駕馭人才的能力？公司要引進(jìn)的全球化人才在專業(yè)領(lǐng)域(如全球品牌管理、全球供應(yīng)鏈管理)的能力和對(duì)海外市場的熟悉程度往往超過公司現(xiàn)有的管理人員。如果管理人員因?yàn)樽约翰欢畬I(yè)領(lǐng)域而抵制這些人才帶來的新觀念和做法，或者狂妄自大，不尊重信任這些人才，不給他們發(fā)揮才能的空間，或者怕他們威脅到自己的地位或威信，處處防備、排擠他們，那么，這些全球化人才也發(fā)揮不了作用或者留不住。

再者，在洋人才的使用上，應(yīng)注重有效激勵(lì)。海外人才是稀缺人才，吸引和留住他們的方法就是提供有吸引力的總報(bào)酬?？倛?bào)酬包括四個(gè)方面：個(gè)人成長空間、企業(yè)發(fā)展前景、整體薪酬待遇和良好工作環(huán)境。為了得到最優(yōu)秀的人才，企業(yè)必須在總報(bào)酬的四個(gè)方面都對(duì)洋人才產(chǎn)生吸引力。

此外，在人才的具體運(yùn)用上，應(yīng)注重細(xì)節(jié)管理。在這方面，國內(nèi)外的眾多跨國企業(yè)已經(jīng)為我們提供了很好的經(jīng)驗(yàn)。例如，中國平安在“洋人才”的管理上注重充分挖掘“洋人才”的核心優(yōu)勢(shì)，不管是從管理的理念還是管理的架構(gòu)、流程以及技術(shù)方面，中國平安取得了巨大的成功，而這些管理上的成功帶動(dòng)中國平安在風(fēng)險(xiǎn)控制、投資管理、產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)拓展、服務(wù)體系等方面始終處于國內(nèi)同業(yè)領(lǐng)先地位，而且發(fā)展后勁十分強(qiáng)勁。再比如萬向集團(tuán)。萬向美國公司在經(jīng)營海外資本的同時(shí)，也在經(jīng)營人才。萬向之所以能夠有效地獲得人才的忠誠度和貢獻(xiàn)，是因?yàn)樗鼱I造了一個(gè)以績效為主、具有包容性的“少管多理”的文化氛圍……這些中國跨國公司的成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)其他企業(yè)具有極大的借鑒意義。

“洋人才”整合前景

就當(dāng)前來看，盡管全球化給中國企業(yè)帶來了世界范圍內(nèi)利用人才的機(jī)會(huì)，但全球人力資源的整合與無障礙流動(dòng)狀況還不容樂觀。麥肯錫的一項(xiàng)調(diào)查表明：各國之間員工的流動(dòng)仍十分有限，許多有意去其他地方工作的員工害怕這會(huì)影響他們的職業(yè)前途。然而，企業(yè)如能設(shè)法滿足自己的全球人才需求，并克服文化障礙和其他組織壁壘，往往會(huì)在業(yè)績上超越那些在這方面無所作為的公司。

其次，在洋人才的引進(jìn)方面，專家建議，引進(jìn)不能盲目，缺什么，或在哪些方面有差別，就有的放矢去引進(jìn)，而且對(duì)于人才的挑選，要看他的資歷和業(yè)績。海外人才對(duì)于中國企業(yè)提高公司治理水平、熟悉國際市場規(guī)則、了解國外的風(fēng)土人情和消費(fèi)習(xí)慣、與國外政治社會(huì)和法律環(huán)境接軌以及獲得國際的營銷渠道等都大有裨益。一些日本優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)大量起用外籍人才，正是巴西出生的法國人卡洛斯·戈恩出任CEO，將日產(chǎn)汽車從從瀕臨破產(chǎn)中拯救出來；索尼的美國CEO也為索尼的發(fā)展做出了極大的貢獻(xiàn)。一些走在前面的中國企業(yè)也大膽引進(jìn)洋高管，如聯(lián)想聘任了戴爾前高級(jí)副總裁阿梅里奧擔(dān)任CEO等。

另外，有專家認(rèn)為，中國企業(yè)引進(jìn)中高級(jí)海外人才，可優(yōu)先考慮華裔、華僑和出國留學(xué)人員，以減少文化背景和語言溝通上的成本。在國外設(shè)立子公司或進(jìn)行海外市場開拓時(shí)，則應(yīng)吸引當(dāng)?shù)厝瞬?，?shí)施人才本土化。當(dāng)然，在引進(jìn)洋人才的同時(shí)，千萬不要勿視了本土人才的培養(yǎng)，因?yàn)橐诺淖罱K目的，是要在雙方的合作過程中，達(dá)到對(duì)本土人才“理念與技術(shù)”的提升，一旦本土人才能夠勝任了洋人才的工作，大可啟用本土人才，畢竟引才的高薪對(duì)企業(yè)的成本控制是不利的，這些高薪也是大可拿給本土人才的。

除此之外，有專家提出，在引進(jìn)洋人才的同時(shí)，還必須創(chuàng)造適合洋人才的軟環(huán)境。從當(dāng)前來看，中國某些行業(yè)特別是國有大型壟斷企業(yè)官僚性質(zhì)的工作體制如不改變，海外華人華僑人才即使回國，也難以發(fā)揮作用，在國內(nèi)生根?，F(xiàn)在全世界人才競爭的大局勢(shì)促使中國在內(nèi)部制度和文化理念上必須改變，問題是主動(dòng)變還是被動(dòng)變，中國層層都說解放思想，但問題關(guān)鍵還是將解放思想的理念落到實(shí)處，國家要有創(chuàng)新人才成長的機(jī)制，創(chuàng)造人才成長的氛圍和環(huán)境，鼓勵(lì)學(xué)術(shù)自由、研究自由、競爭自由。唯有如此，洋人才才能發(fā)揮其真正的才能，為國家和企業(yè)創(chuàng)造出真正的效益，從而實(shí)現(xiàn)我們引入洋人才的最終目的。