彭　靖

怡亞通不是一家進(jìn)出口貿(mào)易公司，也拒絕被定義為一家物流倉(cāng)儲(chǔ)公司，更非所謂的類金融公司。有媒體將它冠之以“商業(yè)叢林里的新物種”稱號(hào)，而初識(shí)它的人往往被紛繁蕪雜的概念唬得暈頭轉(zhuǎn)向。但這并不妨礙它在世界500強(qiáng)企業(yè)中快速發(fā)展自己的客戶。它招致麾下的員工多為行業(yè)翹楚，銀行為它慷慨解囊，風(fēng)投為它蜂擁而至。其2007年年報(bào)顯示，怡亞通固定資產(chǎn)僅占總資產(chǎn)的0.81%，當(dāng)年?duì)I業(yè)收入17.97億元，平均毛利率60%以上，凈利率高達(dá)40%！

好吧，至少我們可以謹(jǐn)慎地宣稱——怡亞通是一家輕資產(chǎn)公司。

然而擯除掉一切因舶來(lái)而顯得三分高貴七分疏離的專業(yè)詞匯，這個(gè)“國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈行業(yè)的絕對(duì)龍頭老大”，何以成功？

“四不像”的DNA

1997年。深圳。

人們從四面八方涌來(lái)，仿佛這個(gè)花花世界俯拾皆是黃金。的確，深圳特區(qū)最早開(kāi)放，又靠近香港，已經(jīng)成為當(dāng)時(shí)的電子產(chǎn)品集散地。人們紛紛從香港采購(gòu)產(chǎn)品返銷內(nèi)地。200元港幣購(gòu)得的一臺(tái)錄像機(jī)，動(dòng)輒賣出2000元人民幣；自己組裝一臺(tái)電腦成本僅6000多元，批發(fā)價(jià)能喊到1萬(wàn)5，再轉(zhuǎn)手就上2萬(wàn)……淘金熱潮中，有一個(gè)32歲的廣東客家人顯得與眾不同。

這個(gè)人叫周國(guó)輝。

與馬化騰同樣出身于深圳大學(xué)電子與計(jì)算機(jī)專業(yè)的周國(guó)輝，已經(jīng)兩次創(chuàng)業(yè)。其中一次，他做的是組裝電腦，左手買，右手賣，賺取中間差價(jià)。因?yàn)槔麧?rùn)高，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來(lái)越多。他們彼此殺價(jià)，以致5年后這行利潤(rùn)只剩下20%，而且一旦產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，客戶又找上門來(lái)，他們甚至?xí)澅?。于是，掙了不少錢的周國(guó)輝急流勇退。1997年，他成立深圳怡亞通商貿(mào)有限公司，開(kāi)始第三次創(chuàng)業(yè)。

怡亞通主打電子產(chǎn)品的采購(gòu)代理，替內(nèi)地IT企業(yè)在香港這一面向世界的窗口，采購(gòu)價(jià)格遠(yuǎn)低于內(nèi)地的電子產(chǎn)品零配件。之前創(chuàng)業(yè)的黯然結(jié)局，讓周國(guó)輝這次“不求利潤(rùn)最高，只想著怎樣持續(xù)把生意做下去”。

當(dāng)時(shí)這行的基本模式依然是“賺取差價(jià)”。同行們代理采購(gòu)，絕不肯對(duì)客戶透露供貨商是誰(shuí)，更別說(shuō)采購(gòu)價(jià)格，反正產(chǎn)品緊缺，他們坐地起價(jià)，客戶愛(ài)買不買。周國(guó)輝卻采取了另一種模式。他從不參與客戶的采購(gòu)決策，如供應(yīng)商的選擇，產(chǎn)品的質(zhì)量、品種、數(shù)量、規(guī)格等，只是負(fù)責(zé)中間的執(zhí)行環(huán)節(jié)，收取一定比例的代理服務(wù)費(fèi)。正是這個(gè)看似不起眼的創(chuàng)舉，開(kāi)啟了一個(gè)幫助企業(yè)進(jìn)行直采的商業(yè)新模式。

由此，怡亞通的客戶群迅速擴(kuò)大，從中關(guān)村的小公司一直做到方正、同方甚至聯(lián)想。2001年，怡亞通的業(yè)務(wù)量就達(dá)到了25億元！按5%的代理服務(wù)費(fèi)計(jì)算，收取服務(wù)費(fèi)已經(jīng)上億。而且周國(guó)輝還不需要什么固定資產(chǎn)投入。

他也動(dòng)搖過(guò)：據(jù)說(shuō)做物流很來(lái)錢。咱們每年代理采購(gòu)那么多產(chǎn)品，然后再發(fā)貨到全國(guó)各地，是不是該買一些貨柜車什么的自己做物流？不過(guò)這個(gè)想法立刻就被他自己給否決了。理由很簡(jiǎn)單：一怕錢不夠，投資不起；二怕兩頭分心，管不過(guò)來(lái)。

就是這么樸素的想法，從此注定怡亞通與眾不同的DNA。直到今天，怡亞通仍然連一輛自己的貨車都沒(méi)有。

進(jìn)化雛形

企業(yè)家最重要的一個(gè)職責(zé)，就是明晰企業(yè)定位。不過(guò)那時(shí)候的怡亞通，活得很滋潤(rùn)也很塌實(shí)。周國(guó)輝也跟大多數(shù)人一樣從沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)所謂“供應(yīng)鏈管理”。怡亞通的進(jìn)化，取決于客戶需求和自我創(chuàng)新。

2000年，國(guó)內(nèi)各大港口的進(jìn)出口權(quán)相繼“解凍”。深圳憑借政策、區(qū)位占據(jù)的進(jìn)口優(yōu)勢(shì)一去不復(fù)返。做采購(gòu)代理的公司頓時(shí)如雨后春筍般在全國(guó)開(kāi)花，暴利時(shí)代結(jié)束了。這些公司中不乏跟怡亞通一樣只收取微薄服務(wù)費(fèi)的企業(yè)。怡亞通獨(dú)特的價(jià)格優(yōu)勢(shì)似乎喪失殆盡。

怎么辦？“怡亞通的出路是給客戶提供更有價(jià)值的服務(wù)！”這一年，周國(guó)輝親自上陣，與另外兩名技術(shù)人員開(kāi)發(fā)了怡亞通的第一套信息管理系統(tǒng)。通過(guò)這套系統(tǒng)，客戶從下單開(kāi)始，就可以在網(wǎng)上查看自己采購(gòu)的貨物在香港查驗(yàn)、報(bào)關(guān)、通關(guān)乃至配送的全部進(jìn)程——與其他采購(gòu)代理企業(yè)的粗糙流程相比，高下立判。當(dāng)年，周國(guó)輝拿下了全球最大的IT分銷商英邁100萬(wàn)美元的單子。

隨后在2003年，世界500強(qiáng)企業(yè)思科通過(guò)英邁找到怡亞通。

思科準(zhǔn)備將分銷執(zhí)行外包給一家中國(guó)企業(yè)，由這家企業(yè)在海外提貨后再統(tǒng)一配送給思科的國(guó)內(nèi)代理商。其流程特別復(fù)雜，包括辦理國(guó)際運(yùn)輸、國(guó)際進(jìn)口通關(guān)、付匯等。而參與競(jìng)標(biāo)的，大多是中電、中化等老牌國(guó)企進(jìn)出口公司。

這是怡亞通從未涉及的領(lǐng)域。但客戶既然找上門了，“沒(méi)條件創(chuàng)造條件也要上！”

為達(dá)到思科的要求，周國(guó)輝斷然放棄原有的信息管理系統(tǒng)，挖來(lái)IT高手重新打造，甚至請(qǐng)來(lái)了畢博咨詢做顧問(wèn)——這可是世界上最大的系統(tǒng)集成服務(wù)提供商之一。怡亞通當(dāng)時(shí)只是一家100來(lái)號(hào)人的小公司，卻為這套系統(tǒng)付出數(shù)千萬(wàn)元！

2003年5月，周國(guó)輝“降臨”思科在北京的中國(guó)區(qū)總部，演示PPT，回答各種刁鉆問(wèn)題。數(shù)天之后，他接到了思科中國(guó)區(qū)總裁的電話：“周先生，恭喜你！”怡亞通擊敗對(duì)手，成為了思科的分銷執(zhí)行商。

狂喜之后，周國(guó)輝的腦海里突然冒出這樣一個(gè)問(wèn)題：為什么世界500強(qiáng)企業(yè)還需要將這些業(yè)務(wù)外包出去？這個(gè)問(wèn)題還可以翻譯成：怡亞通究竟是做什么的？怡亞通能給客戶帶來(lái)什么？

理性思考后，怡亞通開(kāi)始在商業(yè)模式上進(jìn)行脫胎換骨式的調(diào)整與整合。周國(guó)輝說(shuō)：“我那時(shí)才意識(shí)到，怡亞通與生俱來(lái)的DNA就是供應(yīng)鏈管理。無(wú)論采購(gòu)代理還是分銷執(zhí)行，都只是客戶供應(yīng)鏈中的某個(gè)環(huán)節(jié)?？蛻舻暮诵臉I(yè)務(wù)是技術(shù)研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷，其他一切非核心業(yè)務(wù)怡亞通都能為它服務(wù)。而怡亞通自身，也一直專注于自己的核心業(yè)務(wù)——做服務(wù)，始終沒(méi)有參與非核心業(yè)務(wù)，譬如自己做物流?！?/p>

進(jìn)化至此，雛形初現(xiàn)。打個(gè)比方，怡亞通就是一個(gè)建筑總包。它把客戶的供應(yīng)鏈總包以后，再弄整體的規(guī)劃設(shè)計(jì)——土建交給誰(shuí)、裝修交給誰(shuí)……建筑總包并不需要親自去做土建和裝修。所以，怡亞通把客戶的資金流包給銀行，運(yùn)輸找運(yùn)輸公司做，有時(shí)候報(bào)關(guān)進(jìn)出口，則找專業(yè)的報(bào)關(guān)公司。

2004年2月，怡亞通正式更名為深圳怡亞通供應(yīng)鏈股份有限公司。好玩兒的是，注冊(cè)的時(shí)候，深圳市工商部門在企業(yè)類型劃分中竟找不到“供應(yīng)鏈”一詞。

大躍進(jìn)

與思科的合作，為怡亞通帶來(lái)了更多的世界500強(qiáng)客戶，也讓怡亞通面臨更大挑戰(zhàn)。無(wú)疑，“當(dāng)客戶的需求越來(lái)越復(fù)雜的時(shí)候，為了跟上客戶的步伐，怡亞通必須加緊建設(shè)系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)?！庇谑?，怡亞通成為全國(guó)唯一一家進(jìn)駐國(guó)內(nèi)所有保稅物流園區(qū)的企業(yè)，相繼擁有了香港、深圳、上海、北京四大運(yùn)營(yíng)中心和9大物流配送中心。這是硬件的競(jìng)爭(zhēng)力。

但是很多人仍舊看不懂怡亞通。因?yàn)榻裉斓拟鶃喭◤膰?guó)際采購(gòu)、進(jìn)出口通關(guān)、物流加工、倉(cāng)儲(chǔ)、保稅物流、代付貨款到供應(yīng)商庫(kù)存、虛擬生產(chǎn)、商務(wù)外包……它什么都做，卻又什么都外包給別人在做。它沒(méi)有一輛貸車，也沒(méi)有1平方米的倉(cāng)庫(kù)。怡亞通的能力僅僅體現(xiàn)為供應(yīng)鏈管理外包嗎？那么一旦有人肯花大錢復(fù)制怡亞通模式，迅速打造同樣的系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)，會(huì)成就另一個(gè)怡亞通嗎？如果不能，怡亞通的核心競(jìng)爭(zhēng)力究竟是什么？

2009年1月15日，深圳國(guó)際文化大廈27樓，陽(yáng)光普照。當(dāng)記者提出這個(gè)問(wèn)題，怡亞通建材事業(yè)本部總經(jīng)理龔冬生開(kāi)懷大笑。

遇見(jiàn)周國(guó)輝之前，龔冬生是阿波羅建材的東莞和深圳總代理，在業(yè)內(nèi)赫赫有名。2007年上半年，他登高一呼，想要在珠三角成立一個(gè)建材經(jīng)銷商的購(gòu)銷共同體，響應(yīng)者眾。想象當(dāng)中，這個(gè)購(gòu)銷共同體不僅集中采購(gòu)降低成本，更擴(kuò)張彼此銷售網(wǎng)絡(luò)，做大市場(chǎng)人人受益。不料沒(méi)多久，旗下經(jīng)銷商就各打小九九明爭(zhēng)暗斗，龔冬生整合建材產(chǎn)業(yè)鏈的夢(mèng)想也風(fēng)流云散。幸運(yùn)的是，此時(shí)他遇見(jiàn)了周國(guó)輝。聽(tīng)完周國(guó)輝對(duì)怡亞通商業(yè)模式的介紹，龔冬生茅塞頓開(kāi)：自己的夢(mèng)想只能在怡亞通實(shí)現(xiàn)！

2008年9月，龔冬生放棄了自己多年經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)“加盟”怡亞通。此舉讓許多人大跌眼鏡。他也曾對(duì)周國(guó)輝聲明：“我不是來(lái)打工的?！钡请S著對(duì)怡亞通的全面了解，“從供應(yīng)鏈角度出發(fā)”整合建材產(chǎn)業(yè)鏈的思路讓他激動(dòng)不已。

建材業(yè)的現(xiàn)狀是，上游工廠絕大部分找經(jīng)銷商代理產(chǎn)品，下游經(jīng)銷商必須自己上工廠提貨，款到才能發(fā)貨。這種傳統(tǒng)做法導(dǎo)致業(yè)內(nèi)長(zhǎng)期存在著深刻的矛盾：對(duì)工廠來(lái)說(shuō)結(jié)算復(fù)雜，尤其是經(jīng)銷商囤貨容易造成串貨，不利于產(chǎn)品銷售和品牌推廣；對(duì)經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，囤貨就是囤資金，而且許多大的經(jīng)銷商還要自己設(shè)立倉(cāng)庫(kù)管理，使得自己成本上升。

龔冬生在原有購(gòu)銷模式內(nèi)部進(jìn)行的整合，最終被證明行不通。但是一旦他的整合對(duì)象從經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變成了工廠的供應(yīng)鏈，這就是一種“思想的突破”。

借助怡亞通的網(wǎng)絡(luò)，龔冬生將建立一個(gè)工廠與經(jīng)銷商之間的“中間平臺(tái)”。這個(gè)“中間平臺(tái)”為優(yōu)化工廠供應(yīng)鏈服務(wù)，向工廠收取一定的“服務(wù)費(fèi)”。它具體做什么呢？

建材業(yè)內(nèi)大部分工廠分布在華南、華東，在市場(chǎng)容量巨大的其他地區(qū)卻鮮有生產(chǎn)廠。因此龔冬生首先集中某品牌的華北大區(qū)經(jīng)銷商，一方面只收取經(jīng)銷商貨物的部分定金，另一方面則一次性墊付全部貨款給該品牌的工廠。同時(shí)，他正著手在北京建立一個(gè)大型倉(cāng)庫(kù)，將這批怡亞通付款的貨物一次性拉到北京。

因?yàn)殁鶃喭ㄒ淮涡愿犊睿S結(jié)算成本降低，這顯而易見(jiàn)。更重要的是：一，怡亞通相當(dāng)于把工廠倉(cāng)庫(kù)“轉(zhuǎn)移”到了北京。而北京直接輻射整個(gè)華北，怡亞通從北京發(fā)貨給工廠華北經(jīng)銷商，直接降低建材從華南、華東運(yùn)輸?shù)饺A北的時(shí)間成本，市場(chǎng)反應(yīng)速度大大提高；二，華北經(jīng)銷商原本100萬(wàn)的貨必須付100萬(wàn)的現(xiàn)金才能提貨，現(xiàn)在卻只需付給怡亞通20萬(wàn)甚至更少的定金就能提貨。經(jīng)銷商的資金周轉(zhuǎn)率大大提升，相比其他需要大量現(xiàn)金投入的品牌，他們肯定更愿意代理該品牌產(chǎn)品。一旦壯大經(jīng)銷商隊(duì)伍，該工廠品牌營(yíng)銷能力增強(qiáng)，無(wú)形中就擴(kuò)大其市場(chǎng)占有率；三，經(jīng)銷商分期付款，因此可以賣了貨再提貨，沒(méi)有了囤貨壓力，自然就避免了區(qū)域串貨。

與此同時(shí)，產(chǎn)業(yè)鏈下游的經(jīng)銷商也因此受益。這種模式相當(dāng)于替經(jīng)銷商集中采購(gòu)。經(jīng)銷商拿貨價(jià)格和物流成本基本不變的情況下，怡亞通建立的北京大型倉(cāng)庫(kù)的租賃費(fèi)用實(shí)行AA制，同時(shí)將使用怡亞通花數(shù)千萬(wàn)元打造的信息管理系統(tǒng)，集中管理——一句話，工廠和經(jīng)銷商只需登陸怡亞通的網(wǎng)站，就能迅速查到貨物是在哪個(gè)城市的哪個(gè)倉(cāng)庫(kù)的哪一個(gè)位置。對(duì)經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，貨物的倉(cāng)儲(chǔ)管理成本直接降低。

由此可見(jiàn)，一旦建立這種模式，工廠只需專注自己的核心業(yè)務(wù)，其供應(yīng)鏈上其他一切業(yè)務(wù)怡亞通都可以代理，不僅代理，更能優(yōu)化，讓工廠和市場(chǎng)的距離縮短，效益放大。就工廠為之付出的成本來(lái)看，怡亞通僅收取工廠貨物成交金額1%～5%的微薄服務(wù)費(fèi)。工廠何樂(lè)而不為？繼而通過(guò)這種模式的推廣演化，龔冬生整合建材產(chǎn)業(yè)鏈的夢(mèng)想“何愁不成”？

這，才是怡亞通供應(yīng)鏈整合的真正價(jià)值。

“土壤”哲學(xué)

從代理服務(wù)到優(yōu)化服務(wù)，怡亞通上了一個(gè)臺(tái)階。前者更適用于世界500強(qiáng)企業(yè)，因?yàn)檫@些企業(yè)大多有自己的供應(yīng)鏈解決方案，它們只需要怡亞通系統(tǒng)先進(jìn)、網(wǎng)絡(luò)完善，照做即可；但是在中國(guó)，大多數(shù)制造型企業(yè)仍然推崇親力親為，以為要做大做強(qiáng)，就是要控制產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從產(chǎn)到銷一個(gè)不落做到成本最低。其實(shí)不然。低成本已經(jīng)不是中國(guó)制造型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且產(chǎn)業(yè)鏈拉得太長(zhǎng)，必然影響這些企業(yè)對(duì)核心業(yè)務(wù)的專注度，遏制其創(chuàng)新能力。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，優(yōu)化供應(yīng)鏈服務(wù)對(duì)中國(guó)制造型企業(yè)，乃至中國(guó)制造的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，都有著深刻意義。

而這，正是怡亞通存在的價(jià)值，更是它扎根的土壤。

記者接觸到的怡亞通人，他們大多曾在各自行業(yè)沉浸多年，繼而來(lái)到怡亞通，他們都不約而同地說(shuō)：“這個(gè)企業(yè)里有一種自由的氣氛，可以說(shuō)只要你敢想，老板就敢給你多大的舞臺(tái)?！币痪湓挘灰环阜?、風(fēng)險(xiǎn)可控，周國(guó)輝只以結(jié)果為導(dǎo)向。由此，造就了怡亞通截然不同的“創(chuàng)新”氣質(zhì)，這就是一種“自由創(chuàng)造”。這種“自由創(chuàng)造”為怡亞通的中國(guó)客戶帶來(lái)了各種“異想天開(kāi)”的優(yōu)化供應(yīng)鏈服務(wù)。

而在與這些客戶打交道的過(guò)程中，怡亞通自身還在“進(jìn)化”。

現(xiàn)在怡亞通下屬三大平臺(tái)，對(duì)行業(yè)深入度層層遞進(jìn)：一是事業(yè)部，針對(duì)某個(gè)企業(yè)提供供應(yīng)鏈服務(wù)；二是事業(yè)本部，大多關(guān)注某個(gè)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的整合；三是控股子公司，針對(duì)某個(gè)行業(yè)建立自己明晰的商業(yè)模式。

2008年9月底，怡亞通在深圳舉辦首屆“創(chuàng)業(yè)大會(huì)”，周國(guó)輝宣布了一個(gè)“創(chuàng)星計(jì)劃”——要把具有高成長(zhǎng)性的行業(yè)事業(yè)部變成怡亞通的控股子公司，并向管理層出讓30%的股份，在企業(yè)運(yùn)作成熟后，拆分上市。

這讓包括龔冬生在內(nèi)的無(wú)數(shù)怡亞通人熱血沸騰。正如周國(guó)輝所說(shuō)：“怡亞通是一個(gè)開(kāi)放的大平臺(tái)，世界上的行業(yè)，我們可以進(jìn)入一半。我們要吸引各行各業(yè)的精英，讓他們?cè)谶@里創(chuàng)業(yè)，把怡亞通的土壤帶入不同的產(chǎn)業(yè)，演化出不同的商業(yè)模式，成就自己，也成就怡亞通。”

一個(gè)公司，如果具備了促進(jìn)物種進(jìn)化的DNA，然后在環(huán)境變遷和內(nèi)部驅(qū)動(dòng)下不斷演變，那么它就可能從一株不起眼的幼芽，成長(zhǎng)為參天大樹(shù)——這正是記者從怡亞通身上看到的進(jìn)化脈絡(luò)。

（本文采訪視頻詳見(jiàn)商界財(cái)視網(wǎng)）

編 輯 彭子珂

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