劉葉云　梁　利

摘要：我們從系統(tǒng)論的角度，以動態(tài)戰(zhàn)略為導向，從績效考核標準、績效實施、績效評估、績效反饋等方面，運用魚骨圖法、層次分析法(AHP)和熵值法等方法，就如何建立以動態(tài)戰(zhàn)略為導向的企業(yè)績效管理系統(tǒng)進行了詳細的論述，旨在為企業(yè)實現(xiàn)人力資源動態(tài)管理提供理論依據(jù)。

關鍵詞：動態(tài)戰(zhàn)略；績效管理；管理系統(tǒng)

中圖分類號：F406.15文獻標識碼：A文章編號：1000-2529(2009)01-0109-06

企業(yè)績效管理是企業(yè)管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)(部門、流程、工作團隊及員工個人)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程。績效管理的核心思想是改進績效?？冃Ч芾砉ぷ鞯暮脡闹苯佑绊懙狡髽I(yè)未來的發(fā)展，作為一種風靡全球的促進企業(yè)經(jīng)營管理的方法，績效管理曾經(jīng)見證過許多企業(yè)的輝煌，也曾經(jīng)被無數(shù)的企業(yè)奉若真經(jīng)。這一切都源于績效管理的意義和作用：績效管理(1)可以提高決策層本身工作的規(guī)范化和計劃性；(2)可以改善(明晰)管理層次的邏輯關系，從而減少單位(部門)摩擦，提高組織運行效率；(3)可以讓所有員工肩上都有擔子，適時有事做，事事有目標；(4)可以疏通員工職業(yè)發(fā)展渠道；(5)可以構(gòu)建和諧的企業(yè)文化，獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰、目標明確。雖然如此，績效管理如果缺乏執(zhí)行力也會導致企業(yè)的衰落，索尼公司前常務董事天外伺郎在一篇題為《績效主義毀了索尼》中評價索尼公司衰落的主要原因時說“激情團隊、團隊精神和挑戰(zhàn)精神正在消失，而這一切都是從1995年左右索尼實施績效主義開始的”。1954年管理學家德魯克(Drucker)提出了目標管理(Management By Objeetives，MBO)，這一概念的提出為績效管理引入了對組織戰(zhàn)略目標進行分解的方法，并將分解后的分目標作為組織績效考核和考核各部門以及每個員工績效產(chǎn)出對組織貢獻的標準。目標管理理論給企業(yè)績效管理提供了量化指標，便于對企業(yè)績效達成情況及時進行反饋。目標管理理論的提出揭開了以動態(tài)戰(zhàn)略為導向的績效管理的序幕?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是以戰(zhàn)略為導向，以評價主體的要求為先導，以評價客體為對象，將評價指標、評價標準和評價方法綜合運用于績效管理中，從而對企業(yè)一定期間的經(jīng)營績效進行客觀的評價，以實現(xiàn)企業(yè)績效管理的特定系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括：績效計劃、考核標準，績效考評主體的選擇與考評者培訓，確定考評客體，關鍵績效指標，考評方法的選擇，績效反饋與績效改進計劃等環(huán)節(jié)。

一、建立以動態(tài)戰(zhàn)略為導向的企業(yè)績效管理系統(tǒng)是時代發(fā)展的必然

企業(yè)進入20世紀90年代后，隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的日益動態(tài)化，技術(shù)創(chuàng)新的不斷加劇，競爭的國際化和顧客需求的多元化，創(chuàng)新和創(chuàng)造未來日益成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的重點。隨著經(jīng)濟全球化的進程，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)變化進一步加快，學習型組織的戰(zhàn)略理論受到人們的重視，企業(yè)的學習功能得到進一步加強，體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略管理上是更多地研究適應全球經(jīng)濟動態(tài)和外部環(huán)境變化的戰(zhàn)略管理理論，由此會引起企業(yè)的組織、人事、制度結(jié)構(gòu)以及企業(yè)的生產(chǎn)流程等環(huán)節(jié)朝著動態(tài)戰(zhàn)略的框架下的新型戰(zhàn)略組織演化。

據(jù)有關調(diào)查表明，大多數(shù)中小企業(yè)認為績效管理就是人力資源部的工作，人力資源部門成為始終站在前臺的主角，真正了解員工能力和態(tài)度的直線主管卻成了配角，他們只是在配合人力資源管理部門完成打分等非實質(zhì)性的工作。多數(shù)中小企業(yè)職位設置比較簡單，很多人身兼數(shù)職，管理權(quán)限不明確、考核責任不到位等問題較為嚴重，各級主管往往把績效管理視為額外的工作，敷衍了事。也有部分企業(yè)擁有看似完善的績效管理系統(tǒng)：量化的績效指標設計。較完整的績效考核體系，績效考核制度執(zhí)行也還到位。但最后卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)的整體績效并沒有得到提升，甚至與企業(yè)的要求南轅北轍，企業(yè)的經(jīng)濟效益不升反降。這中間產(chǎn)生的問題可能就是企業(yè)的績效管理系統(tǒng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)甚至相背了。如有些制造企業(yè)過度追求產(chǎn)量，而忽視產(chǎn)品的質(zhì)量隱患和設備的負荷能力，考核指標設計中只重視易于考核的定量指標而忽視定性指標，這樣的結(jié)果有可能是考核成績越好對企業(yè)的危害越大，最終與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略越走越遠。因此，再完善的績效管理系統(tǒng)如果不能與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系必然對企業(yè)無用甚而有害。所以，客觀來看，原有的以成本和財務模式驅(qū)動，圍繞企業(yè)財務憑績效評價和財務目標建立的傳統(tǒng)的財務績效評價體系，缺乏明確的企業(yè)戰(zhàn)略導向，與企業(yè)長期戰(zhàn)略目標關系不緊密，不能夠滿足服務與實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理目標的需要。為了科學、準確地有效考量企業(yè)經(jīng)營管理績效，在不斷改進、完善、補充傳統(tǒng)企業(yè)績效評價體系的前提下，以修改、補充、完善后的傳統(tǒng)企業(yè)績效管理體系為基礎，構(gòu)建適應于企業(yè)戰(zhàn)略管理背景下全新的戰(zhàn)略導向型企業(yè)績效管理體系，就顯得十分必要，亦勢在必行。

二、以動態(tài)戰(zhàn)略為導向的企業(yè)績效管理系統(tǒng)的建立

以動態(tài)戰(zhàn)略為導向的企業(yè)績效管理系統(tǒng)是一個與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)環(huán)境變化相協(xié)調(diào)的動態(tài)系統(tǒng)，它包括：考核標準，績效考評主體的選擇與考評者培訓，確定考評客體，關鍵績效指標，考評方法的選擇，績效反饋與績效改進計劃等環(huán)節(jié)。

(一)動態(tài)戰(zhàn)略導向下績效考核標準的制定

考核標準(或稱績效目標)體系是維系員工、戰(zhàn)略與運營的紐帶，也是績效管理循環(huán)體系的開始，績效目標做好了，為后續(xù)的績效管理開了一個好頭，績效管理工作也就成功了一半?？冃Ч芾淼淖罱K目標是實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標，績效管理本質(zhì)就是要讓企業(yè)中的每一位員工都有明確的目標，承擔明確的責任。企業(yè)的戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃是企業(yè)經(jīng)營的根本依據(jù)，也是績效管理的基礎，要實施企業(yè)多級目標管理體系的前提就是企業(yè)要有明確的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃。企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定可借鑒BSC的思想，從員工學習與成長、內(nèi)部流程管理、客戶價值、財務指標這四個方面考慮。

目標分解過程中，在公司戰(zhàn)略引導下，可先從公司中長期目標開始，再到公司年度目標，然后分解到部門年度目標，最后分解到員工的日目標，如圖2-I所示。

績效目標應一分為二：結(jié)果指標與行為指標。從高層到基層這樣的順序來看，越是高層，其結(jié)果性指標越多，越到基層，結(jié)果性指標相對少而行為性指標相對多。這是因為越到基層，崗位越難與部門的KPI直接關聯(lián)，考核該崗位對部門KPI的貢獻往往更多地依靠行為指標。

通過全程實行企業(yè)目標管理，實現(xiàn)了“三全”——全員參與、全員保證、全員管理，由“壓制人”的管理變成以自我控制為主的管理。

(二)績效考評主體的選擇與考評者培訓

1.績效考評主體的選擇

考評的主體可以選擇直接領導、同事、下屬、考核小組、客戶和被考評者自身。為全面、客觀反映被考評人的綜合情況，在對公司主管及以上的管理人員考核時可考慮采用360度考核反饋法，綜合考慮各評價者的評價結(jié)果，使用加權(quán)業(yè)

績考核評估對各評價者的考評結(jié)果賦予不同的權(quán)數(shù)，對不同評價者的考核結(jié)果進行加權(quán)平均，以力爭做到客觀公正。并建立有效的評價體系保證其有效執(zhí)行。

2.考評者培訓

為保證績效考核的合理有效進行，必須對考核人員進行嚴格的培訓。在選擇好考評主體后，公司應組織對其進行管理系統(tǒng)培訓，使之充分了解公司的戰(zhàn)略和績效計劃，在考評時能盡量做到公開、公平、公正。

(1)認真講解考評內(nèi)容及考評標準

在考評的實際操作中，無論考評內(nèi)容在文字上組織得多么完美、量表設計得多么精確，也很難保證所有考評者能從同一角度正確地理解。因此必須認真的解釋清楚考評內(nèi)容和維度分解的依據(jù)，以及每個考評標準的具體含義。

(2)列舉常見的考評誤差

通過列舉常見的考評誤差，例如，首因效應誤差、暈輪效應誤差等等，組織考評者一起來進行分析，從中吸取教訓并接受培訓教師的建議，以便在考評過程中有意識地避免這類錯誤。

(3)加強對考評者培訓，使他們重視考評工作

考評者不夠重視考評工作是造成考評誤差的重要因素。他們往往會認為考評工作不是自己的責任或者懷疑考評結(jié)果是否有用，因而，采取一種應付的態(tài)度。因此，要通過高層領導的動員以及人力資源部門的宣傳和要求來引起考評者對考評工作的充分重視。

(三)確定考評客體

在選擇好績效考評主體后，相應的就要確定考評的客體，即考評的對象。根據(jù)崗位工作情況，考評的對象主要分為部長、主管、工程技術(shù)人員、員工等類別。

(四)以動態(tài)戰(zhàn)略為導向確定關鍵績效指標

確定好考評的主體與客體后，就要考慮績效考核的指標選擇了，指標選擇中最關鍵的是確定好關鍵績效指標KPI(Key Performance Indicator or Index)。所謂KPI是指足以反映考核對象的本質(zhì)特征和行為，用于溝通和評估被評價者績效的定量化或定性化的標準體系，是在工作分析的基礎上，以可以定量化或者定性化的崗位責任的核心部分為考核指標的方法，它符合管理學中的“二八原理”，即80％的工作任務是由20％的關鍵行為來完成的。因此抓住了20％的關鍵行為，對之進行分析和衡量，也就抓住了績效管理的中心。在確定考核指標時，如果能抓住與企業(yè)戰(zhàn)略有緊密聯(lián)系的關鍵績效指標，整個的績效考核就不會出現(xiàn)方向的偏移了。

確定關鍵績效指標時有一個重要的原則，即SMART原則，S代表的是(specific)具體的，M代表的是(Measur-able)可度量的，A代表的是(Attainable)可實現(xiàn)的，R代表的是(Realistic)現(xiàn)實的，T代表的是(Timebound)有時限的。其中M可度量的，尤為重要，可度量的績效指標要么是定量的，要么是定性的；T為有時限的，說明指標也要具有動態(tài)適應性，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整而作出相應改變。

在日常績效管理工作中，應根據(jù)每一位員工的工作崗位與工作內(nèi)容的不同，將定量指標和定性指標有效地結(jié)合起來。

1.魚骨圖法確定KPI

用魚骨圖分解因果關系，尋找關鍵績效指標(如圖2-2)。首先對戰(zhàn)略績效指標進行六個維度的一級分解：即4M1P1E(Measurement，Methods，Machines，Materials，Person-nel，Environment)，再對每個維度分析其主要影響因素及主要原因，然后對子因素執(zhí)行同樣的操作，如果可能的話可以進行多級分解，直至分解出最后的因素及原因。

2.層次分析法確定KPI

層次分析法AHP(Analytical Hierarehy Process)是由美國運籌學家匹茲堡大學的教授托馬斯·薩迪于20世紀70年代提出的一種決策方法。這種方法是定性與定量相結(jié)合的方法，能很好地提高績效結(jié)果的可比性與客觀性。層次分析法將復雜問題分解成各個組合因素，又將這些因素按支配關系組成遞階層次結(jié)構(gòu)，通過兩兩比較的方式確定層次中諸因素的相對重要性，然后綜合決策者的判斷，確定決策方案相對重要性的總排序。

(五)績效考評方法的選擇

績效考核的方法直接影響考核計劃的成效和考核結(jié)果的正確與否，越來越受到大家的重視?？己朔椒ǘ喾N多樣，可劃分為三個大類：第一類，行為導向型主觀考評方法。主要包括排列法、選擇排列法、成對比較法和強迫分布法；第二類，行為導向型客觀考評方法。包括關鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法等；第三類，結(jié)果導向型評價方法。如目標管理法、直接指標法、績效標準法和成績記錄法等。本文認為LY公司采用得到的還有以下幾種：

1.成對比較法

成對比較法，是由評估者對每一評估員工與其他被評估員工一一對比，兩者之中優(yōu)勝者為“+”，較差者為“-”，最后根據(jù)比較結(jié)果得出每個員工成績狀況，按“+”號的多少進行排序。對人數(shù)較少部門可采用此法，如行政部、生產(chǎn)制造部的廢水處理崗等。

2.強制正態(tài)分布法

此法是按照事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例，然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程度或分數(shù)進行排序，最后強制確定出每個員工的級別。如被評價人員較多，如生產(chǎn)制造部在考核中確定員工績效等級時可參照此法，控制好績效優(yōu)異與績效較差者的數(shù)量。

3.全方位績效考核法

又稱360度考核法，是指一個組織中多個級別的了解和熟悉被評價對象的人員(如其直接上級、同事及下屬等)，以及與其經(jīng)常打交道的外部顧客對其業(yè)績、重要的工作能力和特定的工作行為、技巧等提供客觀、真實的反饋信息，幫助其找出組織及個人在這些方面的優(yōu)勢與發(fā)展需要的過程。每個考核者站在自己的角度對被考核者進行考核，多方位考核，可以避免一方考核的主觀武斷，可增強績效考核的信度和效度。這種方法針對管理人員的考核比較有效。

對于直接與顧客打交道的人員來說，一種新型的績效評估模式——基于互聯(lián)網(wǎng)的360度績效評估模式已成為許多企業(yè)首選的績效考核方法。利用互聯(lián)網(wǎng)進行360度評估是一種新型的、有效的反饋模式，目前，許多服務提供商已開發(fā)出基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的360度評估系統(tǒng)。這種系統(tǒng)只需公司管理層對網(wǎng)絡環(huán)境進行維護，與服務商通過電話或是在線的溝通協(xié)調(diào)即可順利進行。LY公司對營銷人員的考核可以借鑒此方法。

4.行為錨定等級法

行為錨定等級評價法是一種試圖將關鍵事件測驗和量化評價技術(shù)結(jié)合在一起的工作績效評價技術(shù)，它將定量評價尺度與關于特定的優(yōu)良績效或劣等績效的實例描寫結(jié)合在一起，從而將描述性關鍵事件測驗法和量化等級評價法的優(yōu)點結(jié)合起來，成為一種新的績效評價方法，并得到廣泛地應用。它適用于強調(diào)行為表現(xiàn)的工作職位的績效評價，但其缺點是設計和實施起來都比較費時費力。

績效考核的方法很多，因此，在選用這些方法時，應注意其適用性，慎重選擇。而就目前我國中小企業(yè)實施的績效

考核方法來看，評估形式比較簡單，考核方法不科學，多數(shù)都是領導與員工及同事之間互相評價，主觀因素很大，尤其是一些偶然關鍵的事件行為影響因素很大。這說明我國中小企業(yè)績效管理體系不完善不科學，建立科學有效的績效管理系統(tǒng)是必要的。本文認為應綜合運用關鍵事件法、360度考核法和行為錨定等級法來構(gòu)建LY公司的績效管理系統(tǒng)。對企業(yè)的管理者和一些制造崗位，可結(jié)合關鍵事件法和360度考核法進行考核；對服務崗位、接待崗位等則可采用行為錨定等級法。

(六)動態(tài)戰(zhàn)略導向下的績效反饋與績效改進計劃

1.績效反饋系統(tǒng)的建立

績效評價與考核完成以后，還需要進行績效反饋工作。在這個環(huán)節(jié)中，管理者同被管理者進行溝通，反饋績效考核的結(jié)果，明確雙方下一階段需要共同改進的方面。在雙方認可的基礎上，管理者將績效考核的結(jié)果加以應用，通常應用于薪酬分配、福利、職位升遷、員工培訓、員工個人職業(yè)生涯發(fā)展等等。通過這一環(huán)節(jié)的工作，企業(yè)能夠發(fā)掘出業(yè)績優(yōu)秀、工作能力突出的員工，為其提供更高的薪酬；并通過有針對性的培訓，進一步提高他們的綜合素質(zhì)，提供合理的晉升通道，實現(xiàn)他們價值的最大化，從而提高整個企業(yè)的績效。在這一環(huán)節(jié)中，通過對績效管理前三個環(huán)節(jié)的總結(jié)，結(jié)合企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的調(diào)整和完善，為績效目標的修訂提供依據(jù)，從而為進入下一績效管理循環(huán)做好準備。

目前一些企業(yè)管理者往往錯誤地認為績效管理僅僅是管理者對員工應該做的事，員工是其中完全的被評估者，企業(yè)管理者將設定好績效標準強加給員工，員工則很容易產(chǎn)生抵觸情緒，這使績效管理的推行變得困難重重，使員工對企業(yè)部門及個人的目標任務缺乏充分的理解。由于上下級溝通不夠，績效管理非但沒有達到預期設定的目標，而且嚴重挫傷了員工的積極性?？冃Ч芾硎枪芾碚吆蛦T工的共同責任，企業(yè)員工是績效管理的基本對象，企業(yè)管理者必須借用各種各樣的方式方法，使員工對績效管理的重要性和必要性有深入的認識和理解，并在思想觀念上達成一定的共識，提高員工參與績效管理的積極性和主觀能動性。

社會心理學有一個重要的發(fā)現(xiàn)，當人們參與了某項決策的制定過程時，他們一般會傾向于堅持立場，并且在處于逆境下也是管理者與員工進行充分的雙向溝通的過程，通過平等的交流與溝通，上下達成一致目標，績效管理也就會落到實處。溝通的本質(zhì)就是讓員工參與，讓員工由被動的接受者成為目標和體系的決策者，極大地調(diào)動員工的積極性和主動性。

因此，公司可在績效考核文件中規(guī)定：每次考核后直接上級都要及時地與下屬進行一次單獨的績效面談，直接上級及時將考核結(jié)果及處置結(jié)論通知被考核人，并與其進行面談，雙方討論工作表現(xiàn)和業(yè)績，并尋求績效改進的方法，制訂改進計劃。面談的重點為：檢查上次考核面談時制訂的計劃是否完成；討論本考核期內(nèi)下級的工作業(yè)績和工作行為；分析工作中存在的問題，并探討解決問題的辦法，從而制訂業(yè)績改善的行動計劃。

2.績效改進計劃

績效改進計劃就是指采取一系列具體行動來改進下屬的績效，它包括做什么，由誰來做和何時做。即企業(yè)要根據(jù)員工是否達成績效目標，幫助其分析達成目標的原因：或者又是什么原因?qū)е聸]有達成績效目標。要實現(xiàn)績效改進，首先，必須重視被評估者的因素。員工要有改變自己的愿望，即希望通過績效評估來不斷地完善和超越自我；員工要具備一定的知識和技術(shù)，知道自己要做什么，并知道該如何做。其次，要有改進績效的良好環(huán)境，員工必須在一種鼓勵其改進績效的環(huán)境里工作，例如要有激勵措施，如果員工知道行為改變后會獲得物質(zhì)或精神上的獎勵，就比較容易改變其行為。需要強調(diào)的是：溝通功能是全程實行員工績效管理的基礎，溝通功能的價值在于它能打通企業(yè)橫向、縱向和內(nèi)外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。一個具有良好溝通效能的績效管理系統(tǒng)，能保證管理者將最明確的信息和責任傳遞給員工，能使員工將最直接的工作效果反映給管理者，能讓各層次人員為創(chuàng)造最理想的業(yè)績而努力減少各種屏障，順利地完成企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標和員工個人的業(yè)績目標。

本文引入了目標績效管理，可使員工績效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標之間形成密切聯(lián)系。但這種關系是要通過績效計劃與評價系統(tǒng)完成的，即為了執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略目標，需要完成哪些工作以及需要什么樣的行為。在此模型中，對員工的績效反饋應是經(jīng)常性的，而不是一年一次，管理者一旦發(fā)現(xiàn)員工績效中所存在的缺陷，就有責任立即指出，并教他如何改正。反饋之前，讓員工先對個人績效進行自我評價，即在讓員工參加績效面談之前，先讓其認真思考一下自己在績效考評期內(nèi)所達到的績效，并鼓勵他們尋找自己的不足，及時制定績效改進計劃，幫助員工實現(xiàn)績效的提升。

動態(tài)企業(yè)績效管理系統(tǒng)是企業(yè)戰(zhàn)略實施的一個支持性系統(tǒng)，通過企業(yè)績效管理系統(tǒng)的運行，使得企業(yè)中的每個部門、每個員工均按照公司的戰(zhàn)略方向來制訂各自的績效計劃，并確保各個部門、每個員工的工作進展和企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向保持一致，同時還提供了戰(zhàn)略實施情況的信息，使得企業(yè)的高層能夠及時了解情況，掌握信息，做出決策。換句話說，該系統(tǒng)為我們戰(zhàn)略計劃的實施提供了很好的途徑：把戰(zhàn)略計劃落實到每個人，所以說，它是保證企業(yè)戰(zhàn)略實施的有利工具。

三、以動態(tài)戰(zhàn)略為導向的企業(yè)績效管理體系的構(gòu)建實踐——以某公司為例

某公司是一個生產(chǎn)型企業(yè)，公司以帶狀泡沫鎳為主導產(chǎn)品，同時生產(chǎn)一系列泡沫金屬材料。到現(xiàn)在已形成了年產(chǎn)值達5億多元的生產(chǎn)規(guī)模，成為目前世界上最大的泡沫鎳生產(chǎn)制造商之一。2003年9月，公司股票成功上市，目前總市值約為8個億。本文擬以生產(chǎn)制造部某主管2007年度12月份和2008年度1月份的業(yè)績考核為例，用改進前后的績效管理系統(tǒng)分別對其進行考核，并比較考核結(jié)果的差異，以全面、客觀的評價績效考核的激勵作用。

(一)績效管理系統(tǒng)改進前考核情況

本文以該公司生產(chǎn)制造部某主管2007年度12月份的業(yè)績?yōu)槔鶕?jù)360度考核法對該主官進行績效考核。其考核結(jié)果如表3-1所示：

根據(jù)績效考核結(jié)果得分情況劃分等級，該主管得分為86分，考核等級為A級，即其績效結(jié)果是優(yōu)秀的。該主管的基本工資為3000元，月，則考核系數(shù)為2.0，計算當月應發(fā)工資為：3000+3000×10％×2.0=3600(元)。同時因為月度考核是季度考核和年度考核的依據(jù)，該主管本月雖然實發(fā)工資為3600元，但因還有季度獎金和年終獎，其實際所得會遠遠超出3600元。從對某主管的考核結(jié)果來看，其績效表現(xiàn)是非常優(yōu)異的，應該是完全達成了公司的目標。但員工普遍反映生產(chǎn)制造部在本月表現(xiàn)并不理想，該主管所在工段在產(chǎn)量沒有上臺階，比上個月還略有下降，質(zhì)量也沒有明顯提升，整個工段的士氣不高，大家的生產(chǎn)積極性和工作熱情并沒有調(diào)動起來。

(二)使用以動態(tài)戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)考核的情況

本文運用以動態(tài)戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)考核方法對該主管崗位進行考核，其考核結(jié)果如下表3-2所示。

根據(jù)績效考核結(jié)果的得分情況劃分等級，該主管得分為74.9分，考核等級為C級，考核系數(shù)為1.0，然后根據(jù)重新設計的薪酬結(jié)構(gòu)表(表3-3)計算該主管的當月工資。

因提高了績效工資所占的比重，該主管的基本工資相應的調(diào)整為：3300x80％=2640(元)。

計算當月應發(fā)工資為：2 640+2 640×20％×1.0=3168(元)，比上個月少了432元。

如果對考核分數(shù)進行四舍五入，定為75分，劃為B級，則計算當月應發(fā)工資為：2640+2640×20％×15=3432(元)，較上個月少了168元。

但如果考核結(jié)果與上月相同，也是A級的話，其當月應發(fā)工資為：2640+2640×20％×2.0=3 696(元)，比上月還多96元。

從以上計算可以看出，新的考核機制的激勵效果更加明顯，績效優(yōu)良者與績效平庸者、績效不良者的薪酬差距被拉大了。這也是公司戰(zhàn)略所要求的，進一步提高管理人員的工作激情和創(chuàng)新能力。

四、結(jié)論

以動態(tài)戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)是一個與企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整、環(huán)境變化緊密聯(lián)系的動態(tài)的系統(tǒng)，不僅僅包含績效評估的全過程，而且也是一個完整復雜的系統(tǒng)，它的每一個環(huán)節(jié)都不應忽視?？冃в媱澓涂冃繕耸腔A，績效評估是關鍵，評估后的反饋與績效改進是整個績效管理取得成效的保障?？冃Э己酥挥羞m時地、動態(tài)地調(diào)整和變化才能達到績效考核的真正目的，實現(xiàn)對企業(yè)員工的激勵，更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

責任編校文心