紙　鳶

2008年下半年，歐美人過度消費(fèi)的生活方式終于將金融危機(jī)全線引爆，隨著美國雷曼兄弟等世界頂尖級投資銀行的破產(chǎn)，華爾街金融風(fēng)暴幾乎橫掃全球。中國在經(jīng)歷股市狂跌、房價跳水的震蕩影響后，國內(nèi)各個生產(chǎn)領(lǐng)域也似乎危機(jī)四伏、寒風(fēng)蕭蕭。中國經(jīng)濟(jì)究竟是否會被美國拖下水，又將在多長的時間內(nèi)處于低靡狀態(tài)？這取決于國內(nèi)的應(yīng)對性經(jīng)濟(jì)政策，也取決于眾多企業(yè)人的判斷和選擇。很明顯，嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢下，擺在中國企業(yè)面前的首先是“危情”，這無疑是優(yōu)勝劣汰的殘酷時期，尤其是眾多趁著前些年好的經(jīng)濟(jì)發(fā)展勢頭而大規(guī)模擴(kuò)張的企業(yè)，究竟有多大能力擺弄多大的攤子，金融危機(jī)下水落石出見分曉。然而，金融危機(jī)猶如一場洶涌的潮水，經(jīng)歷了潮漲潮落，一些水性不佳的人不幸被淹死，而善于在潮水中搏擊的人則揀到美味海鮮?！拔Ｇ椤迸c“機(jī)遇”總是共生并倚，一些企業(yè)在被擠壓掉泡沫后無奈選擇全身而退或者以退為進(jìn)，而另一些企業(yè)則看到了擴(kuò)張進(jìn)攻的良機(jī)。

摩天大樓：

提升信心還是預(yù)示危機(jī)？

“高樓建成之日即是市場衰退之時”，德意志銀行的證券分析師安德魯·勞倫斯曾于1999年提出這一“摩天大樓指數(shù)（Skyscraper Index）”的概念，他發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)衰退或股市蕭條往往都發(fā)生在新的摩天大樓落成前后。神奇的是，這一研究結(jié)論驗證了之前100年間全球的幾次大的經(jīng)濟(jì)衰退與金融危機(jī)事件。因此，有人把勞倫斯的“摩天大樓指數(shù)”稱為“勞倫斯魔咒”。

2008年8月底，位于上海金融城小陸家嘴內(nèi)的摩天大樓“上海中心”落成，正式取代了它的鄰居，原世界第三、中國第一的高樓金茂大廈，其主體高度也超過了臺北101大廈，成為新的“世界第一”。而緊接著便是美國長期次貸消費(fèi)影響下，中國社會經(jīng)濟(jì)的萎靡，有人擔(dān)憂——奢華的“上海環(huán)球金融中心”的落成，是否會使經(jīng)濟(jì)蕭條的陰云籠罩在中國內(nèi)地？

摩天大樓與經(jīng)濟(jì)形勢間果真有如此蹊蹺的關(guān)聯(lián)？筆者認(rèn)為，所謂的“勞倫斯魔咒”不過是因為安德魯·勞倫斯看到了“摩天大樓熱”所顯示的本質(zhì)問題——過度投資、盲目鋪攤擴(kuò)張而引發(fā)的經(jīng)濟(jì)泡沫。摩天大樓開建之時必定是人們對于當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢信心高漲之時，此時大量的企業(yè)意氣風(fēng)發(fā)、熱火朝天忙擴(kuò)張，大樓的建設(shè)高度一次次刷新紀(jì)錄，欲與天公試比高；而摩天大樓完工之時卻往往又是經(jīng)濟(jì)泡沫幻滅之時，企業(yè)擴(kuò)大了自身的規(guī)模，卻面臨人才、技術(shù)、資金跟不上的窘境，一旦經(jīng)濟(jì)形勢呈現(xiàn)低靡，人們的市場信心走低，企業(yè)很容易陷入“多米諾骨牌效應(yīng)”的糟糕境地。換句話說，“摩天大樓指數(shù)”之所以頻頻應(yīng)驗，是因為人們對于摩天大樓的膜拜，從一定程度上反映了經(jīng)濟(jì)情況出現(xiàn)周期性衰退的征兆。

如果城市摩天大樓的奠基動工顯示了人們對于經(jīng)濟(jì)建設(shè)大躍進(jìn)的樂觀心態(tài)，那么此次金融危機(jī)下國內(nèi)多數(shù)企業(yè)面臨蕭條寒冬的現(xiàn)實(shí)困境，則給雄心勃勃的企業(yè)人敲響了一記警鐘：危機(jī)中尋求發(fā)展機(jī)遇必須深刻洞察市場環(huán)境、放慢擴(kuò)張腳步、集中優(yōu)勢，走扎實(shí)穩(wěn)健的發(fā)展之路。

多元化擴(kuò)張：機(jī)遇還是陷阱？

多元化擴(kuò)張對于企業(yè)發(fā)展來說無疑是不小的誘惑，利用先前積累的資本、人力以及品牌信譽(yù)，大手筆拓寬自

己的業(yè)務(wù)版圖，從專業(yè)化走向多元化，在其他產(chǎn)品行業(yè)中爭分一杯羹，是許多企業(yè)試圖嘗試的擴(kuò)張之路。在過去新興的市場條件下，相當(dāng)多成功的企業(yè)都是多元化發(fā)展業(yè)務(wù)的企業(yè)，海爾集團(tuán)便是中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略成功的典型之一。海爾自1984年創(chuàng)辦以來，已經(jīng)由一個生產(chǎn)冰箱的小企業(yè)，發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界100多個國家和地區(qū)具有高美譽(yù)度的大型國際化企業(yè)集團(tuán)，成為國內(nèi)家用電器行業(yè)的一面旗幟，其董事長張瑞敏也曾一度被市場冠以“中國韋爾奇”的美名。念慈菴是近三百年的老字號中藥品牌，其產(chǎn)品遠(yuǎn)銷歐、美、亞全球20個國家，2007年夏念慈菴斥巨資在深圳成立獨(dú)資子公司，推出飲品“念慈菴潤”，宣布正式進(jìn)入草本飲料行業(yè)，而“念慈菴潤”飲品剛上市，在沒有大量招商宣傳的情況下，就迎來了廣大酒水飲料經(jīng)銷商的關(guān)注和簽約。

投資者往往信奉“把雞蛋分放在不同籃子里”的理念，然而企業(yè)的多元化擴(kuò)張必須以保持核心競爭力，維持可持續(xù)發(fā)展為前提。盡管不乏成功案例，但諸多反面教訓(xùn)也深刻表明：神速擴(kuò)張不僅不會將企業(yè)帶上高速發(fā)展的軌道，反而會成為企業(yè)沉重的包袱。澳柯瑪曾是國內(nèi)首屈一指的“冰柜大王”，在家電制冷領(lǐng)域具有特殊的競爭優(yōu)勢。隨著品牌知名度的提升，澳柯瑪?shù)漠a(chǎn)業(yè)鏈條開始順著冰箱、空調(diào)等一系列制冷產(chǎn)品不斷延伸，使“沒有最好，只有更好”的廣告語傳遍大街小巷。隨后，澳柯瑪又大踏步地向其他不相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)軍，生產(chǎn)起自動售貨機(jī)、電動自動車等新產(chǎn)品，甚至將觸角伸到了金融、房地產(chǎn)、海洋生物等領(lǐng)域。在主營業(yè)務(wù)冰柜尚未完全占領(lǐng)市場的情況下，澳柯瑪盲目進(jìn)行多元化擴(kuò)張投資，所涉行業(yè)多、范圍廣、關(guān)聯(lián)性弱，使得單一產(chǎn)業(yè)總體規(guī)模偏小，產(chǎn)業(yè)鏈不夠完整。有人預(yù)言：“澳柯瑪走的是‘融資—投向新項目—再融資的鏈條，將集團(tuán)經(jīng)營之路引向走鋼絲一樣的危險地步，如果新項目沒有利潤的支持，那么資金鏈斷裂是早晚的事。”2006年3月，澳柯瑪集團(tuán)果然東窗事發(fā)，挪用澳柯瑪股份19.47億元資金的丑聞被曝光，而這筆資金基本上都轉(zhuǎn)化為澳柯瑪名下眾多仍未實(shí)現(xiàn)盈利的多元化產(chǎn)業(yè)。

四川長虹前董事長倪潤峰說：“如果孩子多了養(yǎng)不好，不如集中精力把第一個孩子供到博士畢業(yè)，再讓他來供其他的孩子上學(xué)?！逼髽I(yè)多元化擴(kuò)張究竟是絕好的發(fā)展機(jī)遇還是暗藏殺機(jī)的陷阱，究竟是通坦之途還是荊棘之路，不能一概而論，但不顧自身與客觀實(shí)際的盲目擴(kuò)張肯定要出事。這次金融危機(jī)正如一股強(qiáng)冷空氣，給一股腦熱火勁追求“大而全”的企業(yè)人吹吹風(fēng)降降溫，使他們不得不審慎地邁開多元擴(kuò)張的步伐；同時，也為他們增強(qiáng)核心競爭力、收縮產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)線、優(yōu)化資源配置帶來了機(jī)遇。

國務(wù)院發(fā)展研究中心原副主任陳清泰在談到金融危機(jī)下企業(yè)的應(yīng)對之策時指出：“當(dāng)下正是企業(yè)實(shí)施‘瘦身戰(zhàn)略的大好時機(jī)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)賣掉那些不賺錢且不具前景的業(yè)務(wù)板塊，把資源集中于最有競爭力的業(yè)務(wù)。”他認(rèn)為集中精力經(jīng)營好主業(yè)，果斷放棄一些疲軟的輔業(yè)，不僅是企業(yè)渡過困難時期的必要選擇，而且是進(jìn)一步提高競爭力的戰(zhàn)略舉措。實(shí)踐表明，凡是走多元化擴(kuò)張之路獲得成功的企業(yè)，其擴(kuò)張的業(yè)務(wù)版塊都是與自身主營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度十分大的。即企業(yè)多元擴(kuò)張的成功率與新老行業(yè)的相關(guān)程度有關(guān)，相關(guān)度越大，成功率也越高。如果趁金融危機(jī)到來之時，企業(yè)一方面能夠整理好自身的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，另一方面根據(jù)實(shí)力并購一些經(jīng)營狀況不利、經(jīng)營業(yè)務(wù)又和自己相關(guān)的小企業(yè)，“瘦身”與“擴(kuò)張”并不全然是矛盾的。

低成本擴(kuò)張：1+1>2 ？

“塞翁失馬,焉知非福”，禍福之間往往只在于人們能否按時局而變，金融危機(jī)及時給此前忙于走多元盈利險招的企業(yè)剎車，甚至使那些原本就因多元發(fā)展而負(fù)債累累的企業(yè)加速衰落，而在另一些企業(yè)老總的眼中，危機(jī)恰恰是他們低成本擴(kuò)張的契機(jī)。

根據(jù)市場形勢適時進(jìn)行投資，中小企業(yè)此時面臨的是并購擴(kuò)張、低成本引進(jìn)技術(shù)和人才的好時機(jī)。全球性金融危機(jī)影響下，許多行業(yè)的原材料價格呈下降趨勢，因此企業(yè)的生產(chǎn)和運(yùn)營成本大幅降低，此時有步驟地籌劃行業(yè)并購整合，正是危機(jī)中蘊(yùn)含的商機(jī)。

浙江勝達(dá)集團(tuán)是國內(nèi)包裝業(yè)的巨頭，2008年11月，在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人卻高調(diào)斥資1.5億元，并購了在浙滬地區(qū)小有名氣的造紙企業(yè)“榮晟紙業(yè)”。對于此舉，許多業(yè)內(nèi)人士都質(zhì)疑勝達(dá)是否能消化“榮晟”這塊不小的蛋糕，包裝巨頭有沒有必要將自己的產(chǎn)業(yè)鏈向上延伸到造紙業(yè)。勝達(dá)的老總則認(rèn)為，包裝業(yè)與其上游產(chǎn)業(yè)鏈紙業(yè)的結(jié)合會產(chǎn)生集群效應(yīng)，創(chuàng)造新的盈利空間，而金融危機(jī)恰好使榮晟的資產(chǎn)大幅度縮水，此時并購正當(dāng)時。憑借雄厚的資本、先進(jìn)的管理理念和人才，資源整合后的榮晟首月就扭虧為盈，走上了良性的發(fā)展軌道。然而，正如有人分析的：“企業(yè)兼并收購像蛇一樣美麗而可怕，要想掌握‘靈蛇之珠，如果沒有把握好時機(jī)，不了解規(guī)律，便稀里糊涂吞下幾個企業(yè)，結(jié)果反而會被毒蛇咬傷?！钡拇_，低成本擴(kuò)張同時也是風(fēng)險很大的決策行為，尤其是考慮到金融危機(jī)對于市場需求的可能影響，不少企業(yè)在應(yīng)該適時出手投資還是保證足夠現(xiàn)金流的問題上，面臨著兩難的選擇。

對此，中國民生銀行首席投資官朱德貞女士表示：“對于企業(yè)來說，選擇適時投資還是手持現(xiàn)金準(zhǔn)備‘過冬，主要看企業(yè)家對當(dāng)前市場形勢的判斷，各個行業(yè)的情況都不同，但總體而言，維持充裕的現(xiàn)金流還是非常重要的。對于有較好現(xiàn)金流的企業(yè)來說，可以利用這一時機(jī)展開海外并購，引進(jìn)海外的先進(jìn)技術(shù)和人才。”的確，資金是企業(yè)發(fā)展的血液，流動資金和固定資產(chǎn)的分配頗具戰(zhàn)略意義。在完成了以生產(chǎn)為主的基本經(jīng)營階段后，企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵往往是資本經(jīng)營模式的優(yōu)化升級，而資本市場同樣是“餡餅”與“陷阱”共存的環(huán)境，能否拿下餡餅而不至落入陷阱，還是要看企業(yè)的核心競爭力。因此，盡管當(dāng)前的國際市場為中國企業(yè)“走出去”提供了難得的機(jī)遇，但要利用好這個機(jī)遇企業(yè)必須量力而行。

金融危機(jī)使國外一些知名企業(yè)陷入暫時的困境，這降低了企業(yè)的資本估值，同時也增強(qiáng)了股東的出售意愿，不得不降低對海外投資者所設(shè)的門檻。但是海外并購還不僅僅是資本問題，與并購國內(nèi)企業(yè)相比，海外擴(kuò)張還存在文化差別、語言環(huán)境、管理理念等各方面的風(fēng)險因素。機(jī)會總是留給有準(zhǔn)備的人，事實(shí)上，凡是海外擴(kuò)張成功的企業(yè)，無一不是經(jīng)過長期的、周密的調(diào)研和準(zhǔn)備。因此，經(jīng)濟(jì)蕭條環(huán)境下，企業(yè)看到海外低成本擴(kuò)張的契機(jī)還只是第一步，要邁開步子還需要立足于練好自身“內(nèi)功”。