劉 澤

麥肯錫公司創(chuàng)始人有一句話至今仍是咨詢業(yè)的至理名言:“做咨詢,不做實(shí)施”。但是多年的管理和咨詢實(shí)踐使我們感到,至少在兩個(gè)條件下,做咨詢也應(yīng)該做實(shí)施:一是人際關(guān)系復(fù)雜的企業(yè),二是與ERP相結(jié)合的項(xiàng)目。

從左邊這些話中,我們不難發(fā)現(xiàn),不管是用戶企業(yè)、咨詢公司,還是ERP供應(yīng)商,對(duì)于ERP如何能成功應(yīng)用觀點(diǎn)各異。筆者近年來(lái)參與過(guò)多個(gè)企業(yè)ERP項(xiàng)目的咨詢和實(shí)施,覺(jué)得企業(yè)要想成功實(shí)施ERP,必須要解決幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題:

首先,企業(yè)清楚自己的需求;其次,ERP提供商應(yīng)該考慮如何引導(dǎo)客戶。是一上來(lái)就給客戶灌輸產(chǎn)品和功能的概念,還是進(jìn)行緩沖——先做業(yè)務(wù)梳理與優(yōu)化?如何保證ERP系統(tǒng)落地?是ERP系統(tǒng)客戶化(二次開(kāi)發(fā)),還是客戶業(yè)務(wù)流程“業(yè)界最佳實(shí)踐化”? 如何重新定位業(yè)務(wù)模式與范圍?推產(chǎn)品還是推方案?

不解決以上問(wèn)題,就容易出現(xiàn)“不上ERP等死,上了ERP找死”的狀況,導(dǎo)致過(guò)多的項(xiàng)目被高高掛起。

管理咨詢與“上善若水”

很多人會(huì)問(wèn):實(shí)施ERP,一定要做管理咨詢么?老子說(shuō)“上善若水”。好的管理咨詢,對(duì)ERP產(chǎn)生的推動(dòng)作用,就是“上善”。

ERP聚焦于企業(yè)信息流的優(yōu)化。而實(shí)際的企業(yè)運(yùn)作中,信息流不等同于業(yè)務(wù)(流程)。很多時(shí)候,大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)在壯大的過(guò)程中,自己摸索出的運(yùn)營(yíng)模式存在著信息流和業(yè)務(wù)(流程)不匹配的地方。而在具體的實(shí)施過(guò)程中,我們很容易出現(xiàn)一種情況——過(guò)多地關(guān)注信息流的打通,而忽略了業(yè)務(wù)(流程)的打通。

管理咨詢關(guān)注的范圍更加廣闊,就像水一樣,可以澤及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的方方面面。下面,我們舉一個(gè)小例子來(lái)說(shuō)明這種關(guān)系。

采購(gòu)系統(tǒng)是ERP系統(tǒng)中比較容易實(shí)施的一個(gè)子系統(tǒng)。在沒(méi)有管理咨詢的情況下,ERP顧問(wèn)通常會(huì)幫助企業(yè)理清信息流,準(zhǔn)備好基礎(chǔ)數(shù)據(jù),企業(yè)就可以進(jìn)入安裝和試運(yùn)行階段了。而在引入管理咨詢的情況下,我們需要首先考慮的問(wèn)題是:如何降低企業(yè)的采購(gòu)成本?如何提高采購(gòu)管理效率?我之前參與過(guò)一家國(guó)內(nèi)知名的電力設(shè)備供應(yīng)商的ERP項(xiàng)目,在項(xiàng)目的前期調(diào)研中我發(fā)現(xiàn),他們?cè)诓少?gòu)方面存在一些管理上的改進(jìn)點(diǎn),例如:物料采購(gòu)的質(zhì)量不穩(wěn)定,交貨期的滿足率很低等等。經(jīng)過(guò)分析,我們逐步找到了引發(fā)這些問(wèn)題的原因所在:

1.采購(gòu)員對(duì)供應(yīng)商的選擇權(quán)過(guò)大,雖然有多個(gè)部門(mén)參與供應(yīng)商評(píng)價(jià),但大多是在走形式,企業(yè)雖然不滿意采購(gòu)價(jià)格和質(zhì)量,但又無(wú)能為力。

2. 部分供應(yīng)商將物料直接送至生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),由于直供物料交接管理有缺陷,出現(xiàn)了物料丟失和虛報(bào)現(xiàn)象,這個(gè)問(wèn)題如果得不到及時(shí)解決,就會(huì)導(dǎo)致數(shù)據(jù)不準(zhǔn),直接影響ERP系統(tǒng)的運(yùn)行成效。

3. 分廠改制成為配套子公司后,缺乏必要的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)能力,常常延期交貨且產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定,打亂了企業(yè)的生產(chǎn)周期。

4. 對(duì)采購(gòu)員的績(jī)效考核不利,采購(gòu)員與企業(yè)有對(duì)立情緒。一旦供應(yīng)商不能準(zhǔn)時(shí)交貨或交貨質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題,就會(huì)引發(fā)部門(mén)之間的爭(zhēng)執(zhí)和扯皮。

從上述問(wèn)題,我們不難看出這不是ERP系統(tǒng)所能解決的,而且這些問(wèn)題會(huì)嚴(yán)重影響實(shí)施過(guò)程的推進(jìn)和最后的運(yùn)行成效。隨后我們引導(dǎo)客戶接受了管理咨詢,在實(shí)施采購(gòu)系統(tǒng)之前,我們提出如下方案和建議:

1.流程重組通過(guò)對(duì)各種原材料和配件的采購(gòu)特性分析,設(shè)計(jì)了五種采購(gòu)計(jì)劃管理模式,包括戰(zhàn)略采購(gòu)模式、緊急采購(gòu)模式、JIT采購(gòu)模式、特殊采購(gòu)模式等。

2.建立采購(gòu)管理誠(chéng)信體系給予采購(gòu)員適當(dāng)?shù)臋?quán)力,同時(shí),明確績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲辦法,從而做到該制約的制約(采購(gòu)員不能自行選擇供應(yīng)商),該限制的限制(采購(gòu)量的多少通過(guò)運(yùn)行ERP生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)系統(tǒng)確定),該鼓勵(lì)的鼓勵(lì)(降低采購(gòu)成本有獎(jiǎng)),該承擔(dān)責(zé)任的要承擔(dān)責(zé)任(質(zhì)量索賠等問(wèn)題要由采購(gòu)部門(mén)歸口負(fù)責(zé))。

3. 與各子公司建立精益供應(yīng)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系改變目前簡(jiǎn)單的談判采購(gòu)方式,同時(shí),建立質(zhì)量信用協(xié)作,實(shí)現(xiàn)雙贏。

4. 供應(yīng)商管理利用ERP系統(tǒng)采集到的質(zhì)量合格率和交貨期等數(shù)據(jù),建立供應(yīng)商認(rèn)證和等級(jí)評(píng)價(jià)系統(tǒng),將供應(yīng)商管理歸口單位從采購(gòu)部調(diào)整至其他部門(mén)。由于認(rèn)證和等級(jí)評(píng)價(jià)系統(tǒng)獨(dú)立、全面而公正,企業(yè)可以更快地發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀供應(yīng)商,優(yōu)秀供應(yīng)商也可以獲得更多的采購(gòu)份額,更快的貨款結(jié)算,以及一定期限的質(zhì)量免檢待遇,而不合格供應(yīng)商則要列入黑名單,由此,企業(yè)的供應(yīng)商管理煥然一新。

5.特殊調(diào)整通過(guò)調(diào)整庫(kù)管員崗位工作位置,加強(qiáng)了直流供應(yīng)環(huán)節(jié)的采購(gòu)管理工作。

經(jīng)過(guò)以上的改進(jìn),這家客戶物料采購(gòu)交貨期的滿足率由原來(lái)的60%提高到了接近90%,由于物料質(zhì)量導(dǎo)致的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題大幅度下降。

由上述案例可以發(fā)現(xiàn),管理咨詢不僅有助于ERP系統(tǒng)迅速實(shí)施,而且在供應(yīng)商管理、采購(gòu)業(yè)務(wù)運(yùn)作和采購(gòu)監(jiān)督等方面,建立了良好的管理體系,從而使企業(yè)采購(gòu)管理水平大為提高,方便了后期的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、二次開(kāi)發(fā)等業(yè)務(wù)。因此,管理咨詢與ERP系統(tǒng)之間有著相輔相成的促進(jìn)作用。

三種ERP管理咨詢模式

我們總體把ERP管理咨詢服務(wù)分為三個(gè)層面,即戰(zhàn)略層面的咨詢、運(yùn)營(yíng)層面的咨詢以及產(chǎn)品應(yīng)用層面的技術(shù)咨詢。

戰(zhàn)略層面的咨詢服務(wù),以麥肯錫為代表,主要為企業(yè)提供管理與市場(chǎng)領(lǐng)域的決策或預(yù)測(cè)服務(wù)。以聯(lián)想集團(tuán)為例,柳傳志下定決心實(shí)施ERP時(shí),不僅是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的資源難以整合,更重要的是來(lái)自麥肯錫高層人員的激勵(lì),使他深刻認(rèn)識(shí)到改革的必要性。

運(yùn)營(yíng)層面的咨詢服務(wù)可以分為兩類(lèi),一類(lèi)是以IBM、HP、SAP等為代表的供應(yīng)商所提供的咨詢服務(wù)(側(cè)重于系統(tǒng)平臺(tái)的構(gòu)建和技術(shù)方案的解決),另一類(lèi)是以德勤、漢普等為代表的咨詢公司所提供的服務(wù)(側(cè)重于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范、ERP項(xiàng)目選型、監(jiān)理和協(xié)助實(shí)施)。

產(chǎn)品應(yīng)用層面的咨詢服務(wù),主要來(lái)自ERP供應(yīng)商所提供的技術(shù)支持。

ERP的前期準(zhǔn)備與上線不僅需要管理支持型咨詢,同時(shí)也需要技術(shù)支持型咨詢。筆者認(rèn)為軟件供應(yīng)商的最大優(yōu)勢(shì)就是能同時(shí)提供技術(shù)支持型咨詢與管理支持型咨詢(戰(zhàn)略、流程、系統(tǒng)、組織)。

為筆者工作的用友軟件提供的咨詢服務(wù)的模型,其咨詢思想是以業(yè)務(wù)診斷為出發(fā)點(diǎn),保證流程優(yōu)化的輸出作為系統(tǒng)落地的輸入,進(jìn)而提供ERP實(shí)施過(guò)程中涉及的一些組織架構(gòu)、KPI等支持,在企業(yè)的流程、組織、系統(tǒng)這三者的微循環(huán)中達(dá)到ERP實(shí)施的最佳績(jī)效。

這種模式可以從對(duì)于客戶的決策團(tuán)隊(duì)以及核心業(yè)務(wù)人員進(jìn)行管理理念的灌輸入手,宣揚(yáng)業(yè)務(wù)最佳實(shí)踐。在這個(gè)過(guò)程中通過(guò)培訓(xùn)、開(kāi)放式的交流等形式幫助客戶明晰實(shí)際的需求,聚焦關(guān)鍵的改進(jìn)點(diǎn),并對(duì)改進(jìn)點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)先級(jí);通過(guò)對(duì)客戶業(yè)務(wù)(價(jià)值鏈、產(chǎn)品特性等方面)的深入了解,依據(jù)分層分級(jí)的理念,幫助客戶建立基于現(xiàn)狀的P2P(采購(gòu)到付款) 或OTC(機(jī)會(huì)點(diǎn)到回款)業(yè)務(wù)模型。這樣可以把改進(jìn)點(diǎn)和業(yè)務(wù)模型進(jìn)行匹配,根據(jù)改進(jìn)點(diǎn)優(yōu)先級(jí)的關(guān)系制定針對(duì)戰(zhàn)略、流程、組織和IT的改進(jìn)方案(可以根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)以及分類(lèi)進(jìn)行裁減,并且這個(gè)方案應(yīng)該有清晰的實(shí)施路標(biāo))。

不同的企業(yè)在不同的管理階段,應(yīng)該選擇什么樣的管理咨詢呢?筆者嘗試根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部管理基礎(chǔ)、需求與投資三個(gè)維度將其分為基礎(chǔ)條件優(yōu)厚、基礎(chǔ)條件一般和基礎(chǔ)條件薄弱三類(lèi)。

基礎(chǔ)條件薄弱企業(yè)的管理咨詢

基礎(chǔ)條件薄弱的企業(yè),通常企業(yè)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜,領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力薄弱,決策團(tuán)隊(duì)的號(hào)召力不強(qiáng),其實(shí)施ERP的難度也會(huì)大。

一些企業(yè)或軟件服務(wù)商將產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備量作為判斷實(shí)施難度的重要考量因素。但在實(shí)踐中,我們發(fā)現(xiàn)這些客觀原因并不會(huì)必然地加大實(shí)施難度。在我們所經(jīng)歷的成功案例中,有數(shù)據(jù)準(zhǔn)備量高達(dá)十幾萬(wàn)條的企業(yè)。而在不太成功的案例中,也有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)非常簡(jiǎn)單的企業(yè)。因而我們認(rèn)為決定實(shí)施難度的關(guān)鍵,不在于客觀因素,而在于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的主觀因素。

通常,我們不建議基礎(chǔ)條件太薄弱的企業(yè)引進(jìn)大規(guī)模的管理咨詢,也不建議這樣的企業(yè)快速實(shí)施ERP系統(tǒng)。雖然從理論上講,這些企業(yè)最需要管理咨詢,但在事實(shí)上,如果企業(yè)自身太過(guò)虛弱,大規(guī)模和大劑量的咨詢“用藥”反而起不到應(yīng)有的改善作用。因?yàn)閷?duì)于這些企業(yè)而言,調(diào)動(dòng)一點(diǎn)資源,理順一些人事關(guān)系,需要付出太多的努力。

一個(gè)比較可行的辦法是,把管理咨詢作為ERP實(shí)施的一個(gè)組成部分,將管理咨詢范圍局限在為ERP系統(tǒng)導(dǎo)航護(hù)駕、開(kāi)辟道路。ERP系統(tǒng)功能的應(yīng)用也要集中在核心功能上,避免在枝節(jié)問(wèn)題上牽涉過(guò)多。

基礎(chǔ)條件一般的企業(yè)管理咨詢

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有一定的號(hào)召力,有一定規(guī)模的決策團(tuán)隊(duì),企業(yè)有一定的管理改革基礎(chǔ)……這是目前多數(shù)企業(yè)所具備的條件。

在這種條件下開(kāi)展管理咨詢,就不能僅僅滿足于為ERP系統(tǒng)開(kāi)辟道路,而是要更好地解決企業(yè)管理問(wèn)題。因而,管理咨詢關(guān)注的焦點(diǎn)就會(huì)與ERP實(shí)施產(chǎn)生一定的差異,例如,管理咨詢可以著重考慮解決以下問(wèn)題:比如績(jī)效管理流于形式,企業(yè)管控體制不夠健全;流程與角色、崗位匹配不夠合理,導(dǎo)致效率低下,推諉扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重;成本控制沒(méi)有貫穿整個(gè)價(jià)值鏈;運(yùn)營(yíng)管理體系缺乏計(jì)劃業(yè)務(wù)的支撐。

解決這些問(wèn)題,管理咨詢也不再是ERP實(shí)施的組成部分,而是與ERP實(shí)施同樣重要的管理創(chuàng)新項(xiàng)目。在這里我們要強(qiáng)調(diào)這兩部分的完美結(jié)合,我們要用分層分級(jí)的理念對(duì)企業(yè)中的問(wèn)題、流程、角色、IT需求等進(jìn)行分層分級(jí)的匹配。在匹配的過(guò)程中我們能分清楚哪些是ERP項(xiàng)目的范圍和目標(biāo),哪些是管理咨詢的范圍和目標(biāo)。這樣我們就能把管理咨詢方案和ERP實(shí)施方案銜接起來(lái)。

基礎(chǔ)條件優(yōu)厚企業(yè)的管理咨詢

強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子,有魄力的決策團(tuán)隊(duì),企業(yè)有高漲的改革熱情,有成功的改革經(jīng)驗(yàn)……這樣基礎(chǔ)雄厚的企業(yè)必然需要有更高水平的管理咨詢和ERP實(shí)施。而在這種實(shí)施條件下,管理咨詢?cè)絹?lái)越具有主導(dǎo)地位了。一家成功實(shí)施ERP的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就曾發(fā)出這樣的指令,首先要有咨詢意見(jiàn),然后才可以實(shí)施ERP系統(tǒng)。對(duì)這樣的企業(yè),可以提供全面的管理咨詢服務(wù)。

首先,從戰(zhàn)略分析入手,通過(guò)管理咨詢理順企業(yè)的基本流程和組織結(jié)構(gòu),明確崗位分工和任職資格體系。在此基礎(chǔ)上,伴隨ERP系統(tǒng)的推進(jìn),管理咨詢顧問(wèn)在繼續(xù)細(xì)化流程的同時(shí),完善了相關(guān)制度。接下來(lái),管理咨詢顧問(wèn)要全面優(yōu)化企業(yè)的績(jī)效管理和薪酬管理體系,解決系統(tǒng)上線后,員工的積極性和業(yè)績(jī)導(dǎo)向性等問(wèn)題。

而在那些沒(méi)有管理咨詢輔助,或者咨詢服務(wù)蜻蜓點(diǎn)水,或咨詢方案無(wú)關(guān)痛癢的企業(yè),實(shí)施ERP的大部分時(shí)間都消耗在了“是適應(yīng)企業(yè),還是適應(yīng)軟件”的拉鋸戰(zhàn)上。

做咨詢,不做實(shí)施?

麥肯錫公司創(chuàng)始人有一句話至今仍是咨詢業(yè)的至理名言:“做咨詢,不做實(shí)施”。但是多年的管理和咨詢實(shí)踐使我們感到,至少在以下兩個(gè)條件下,做咨詢也應(yīng)該做實(shí)施:與ERP相結(jié)合的管理咨詢最好要親自實(shí)施;對(duì)人際關(guān)系復(fù)雜的企業(yè)最好提供管理咨詢實(shí)施服務(wù)。

為什么呢?我們以上述案例進(jìn)一步說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題:

當(dāng)前述項(xiàng)目中的采購(gòu)咨詢方案得到企業(yè)認(rèn)可,并開(kāi)始實(shí)施后,相關(guān)的ERP系統(tǒng)也開(kāi)始上線試運(yùn)行了。這時(shí)候,我們發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商管理方法的細(xì)化成為焦點(diǎn)問(wèn)題,企業(yè)內(nèi)部有很多爭(zhēng)議。于是,我們?cè)O(shè)計(jì)了供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)證和等級(jí)認(rèn)證的具體管理方法,完善了ERP系統(tǒng)的自動(dòng)評(píng)價(jià)功能。

接下來(lái),采購(gòu)部門(mén)又提出了一個(gè)問(wèn)題:在緊急采購(gòu)情況下,當(dāng)現(xiàn)有供應(yīng)商不能滿足采購(gòu)的時(shí)間要求時(shí),采購(gòu)員就需要開(kāi)發(fā)新的供應(yīng)商。但是在咨詢方案中,采購(gòu)部門(mén)不能向沒(méi)有資質(zhì)認(rèn)證的供應(yīng)商訂貨。如果采購(gòu)員按部就班地對(duì)新供應(yīng)商進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證,時(shí)間上又不允許。這該怎么辦呢?

這是一個(gè)很小的問(wèn)題,但是解決這個(gè)問(wèn)題需要全面考慮:如果不加限制地放開(kāi)緊急采購(gòu),就會(huì)留下隱患。如果嚴(yán)格控制緊急采購(gòu),又會(huì)因?yàn)榱鞒谭爆?耽誤生產(chǎn)進(jìn)度。于是,我們?cè)O(shè)計(jì)了供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)證的緊急通道,增加了臨時(shí)供應(yīng)商編碼,當(dāng)出現(xiàn)緊急采購(gòu)任務(wù)時(shí),采購(gòu)員可以直接到主管部門(mén)取得臨時(shí)供應(yīng)商認(rèn)證編碼,然后就可以通過(guò)ERP系統(tǒng)制作訂單了。同時(shí),對(duì)于每一項(xiàng)緊急采購(gòu)業(yè)務(wù),都要求相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)事后責(zé)任追溯。這樣,既保證了流程效率,又防范了可能出現(xiàn)的管理漏洞。

諸如ERP之類(lèi)的新生事物,企業(yè)需要時(shí)間消化理解,有針對(duì)性地提供咨詢實(shí)施服務(wù),可以使企業(yè)少走彎路。而對(duì)于人際關(guān)系復(fù)雜的企業(yè)來(lái)說(shuō),提供管理咨詢實(shí)施服務(wù),可以輔助企業(yè)消化阻力,避免人為原因?qū)е碌姆桨缸冃巍?/p>

但需要注意的是,管理咨詢的實(shí)施服務(wù)須把握好分寸,就是“對(duì)事不對(duì)人”。

咨詢與售前(培訓(xùn))、實(shí)施、二次開(kāi)發(fā)是并行工程。在ERP軟件企業(yè)開(kāi)展咨詢業(yè)務(wù)必然面臨著與售前、實(shí)施、開(kāi)發(fā)的協(xié)作問(wèn)題。單從業(yè)務(wù)鏈上看,排除純咨詢項(xiàng)目,大多數(shù)項(xiàng)目都需要經(jīng)過(guò)從機(jī)會(huì)點(diǎn)管理到項(xiàng)目關(guān)閉的流程,最優(yōu)的業(yè)務(wù)操作模式是銷(xiāo)售和咨詢貫穿整個(gè)業(yè)務(wù)鏈,在銷(xiāo)售經(jīng)理與客戶有了最初的接觸后,咨詢走在前端,幫助企業(yè)培養(yǎng)管理理念,聚焦核心業(yè)務(wù),梳理并優(yōu)化流程,進(jìn)而方便后期的產(chǎn)品顧問(wèn)導(dǎo)入模塊和功能,實(shí)施顧問(wèn)進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備與系統(tǒng)試運(yùn)行與切換,二次開(kāi)發(fā)人員進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品客戶化。

從表中我們看到了ERP廠商的主要業(yè)務(wù)單元以及實(shí)施過(guò)程的主要階段。在一些項(xiàng)目中我們已經(jīng)開(kāi)始采用這樣的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式,在項(xiàng)目的不同階段我們投入不同的相關(guān)資源,并且和客戶訂立明確的目標(biāo)。這樣的運(yùn)作的模式可以把技術(shù)支持型咨詢與管理支持型咨詢(戰(zhàn)略、流程、系統(tǒng)、組織)以團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的方式進(jìn)行結(jié)合。