童繼龍

在服裝企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中,有一個(gè)普遍存在的現(xiàn)象:沒有獨(dú)立核算的直營(yíng)分公司為了保證自己的區(qū)域銷售,就不顧銷售能力和市場(chǎng)狀況,瘋狂搶貨。如何才能從根本上杜絕直營(yíng)分公司的瘋狂搶貨?ERP在其中又將起到怎樣的作用?

春節(jié)前,我與福建一些服裝企業(yè)的IT老總們聊天,其中一位老總提出了這樣一個(gè)問題:在服裝企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中,總部對(duì)代理商可以通過信用額度的辦法控制發(fā)貨數(shù)量與金額,但是除了代理商之外,公司還有為數(shù)眾多的直營(yíng)分公司。由于直營(yíng)分公司與代理商的管理是有區(qū)別的,它沒有與總部之間的拿貨折扣結(jié)算,自然總部對(duì)直營(yíng)分公司也就沒有信用額度的控制了。結(jié)果,這些直營(yíng)分公司為了保證自己的區(qū)域銷售,就不管自己的銷售能力與市場(chǎng)狀態(tài),只要是暢銷的商品大家都在瘋狂地?fù)尅＿@樣導(dǎo)致代理商一直拿不到想要的貨品,而直營(yíng)分公司往往因?yàn)閾屨嫉呢浧焚Y源太多,導(dǎo)致暢銷品最終成了滯銷品。對(duì)于總部而言,貨品資源沒有得到合理的利用,損失也就不言而喻了。

對(duì)于這個(gè)問題,大家紛紛發(fā)表了自己的看法。大家認(rèn)為,造成直營(yíng)分公司瘋狂搶貨的原因,關(guān)鍵在于公司總部沒有把直營(yíng)分公司當(dāng)成一個(gè)真正的獨(dú)立核算單位來管理。在原有的管理模式中,公司總部對(duì)分公司的考核只有銷售額與回款額兩個(gè)指標(biāo),而進(jìn)銷比、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、門店的平方米效益等重要指標(biāo)都沒有進(jìn)行考核。這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是,自營(yíng)分公司的老總們有貨就搶了,因?yàn)閹?kù)存積壓會(huì)由公司總部來承擔(dān),而銷售不好的后果則由分公司來承擔(dān)。總結(jié)一點(diǎn):直營(yíng)分公司的管理,重銷售而輕管理,重前方而輕后方,重攻不重守。

所以,從直營(yíng)分公司瘋狂搶貨的問題上,我們看到了企業(yè)在對(duì)直營(yíng)分公司的運(yùn)營(yíng)管控上還需要更進(jìn)一步加強(qiáng),特別是在訂貨管控與商品計(jì)劃這一塊上。那么從IT部門的角度來說,從ERP系統(tǒng)的角度來考慮,公司總部應(yīng)該如何應(yīng)用ERP系統(tǒng)對(duì)直營(yíng)分公司進(jìn)行管控呢?又如何借助ERP系統(tǒng)來抑制直營(yíng)分公司之間的瘋狂搶貨呢?

不顧后方的“李闖王模式”

服裝企業(yè)的直營(yíng)分公司,一般是由總部全資或控股的銷售分支機(jī)構(gòu),也會(huì)稱為銷售大區(qū)或銷售辦事處,在國(guó)內(nèi)的服裝企業(yè)中一般按省來進(jìn)行劃分。服裝企業(yè)在發(fā)展初期,都是以代理為主,在區(qū)域市場(chǎng)上也是以區(qū)域總代的方式進(jìn)行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。但隨著企業(yè)的發(fā)展,企業(yè)需要對(duì)銷售渠道進(jìn)行越來越有力的管控,所以需要將銷售渠道直營(yíng)化,才會(huì)投巨資在各省市建立分公司,一般也會(huì)隨著分公司的開設(shè),設(shè)立一個(gè)倉(cāng)庫(kù),由分公司對(duì)該區(qū)域的市場(chǎng)、銷售、物流配送、售后服務(wù)等工作進(jìn)行管理。

所以,直營(yíng)分公司的管理在一些企業(yè)是一個(gè)新課題,但對(duì)服裝企業(yè)來說,是不得不面對(duì)的問題。直營(yíng)分公司的瘋狂搶貨,其身后的潛在命題其實(shí)就是總部如何對(duì)遠(yuǎn)在千里之外的直營(yíng)分公司進(jìn)行有效管理,尤其是對(duì)分公司的搶貨行為有效控制。

我認(rèn)為,直營(yíng)分公司沒有采用獨(dú)立核算才是導(dǎo)致其搶貨的原因。我也把這個(gè)舉動(dòng)更為貼切地比喻為“李闖王模式”。在這種模式下,直營(yíng)分公司全力拼銷售拉回款,基本上不管貨品的庫(kù)存率如何、分公司的毛利率如何、分公司的盈虧情況如何。雖然直營(yíng)分公司一年的銷售額可能完成得很漂亮,有很大的增長(zhǎng),但年終一盤算,攤上分公司的管理運(yùn)營(yíng)費(fèi)用、庫(kù)存積壓造成的損失等,分公司沒有掙錢。就如同李闖王一般,從陜西起兵以來,靠著“闖王來了不納糧”的口號(hào)一路殺到北京,把明朝滅亡成功做了皇帝,但也就是短短的幾十天時(shí)間就被清軍趕出了北京。原因就在于李自成只管在前面沖鋒陷陣,只顧前面的戰(zhàn)場(chǎng),卻沒有在后方建立起穩(wěn)定的根據(jù)地。沒有根據(jù)地的軍隊(duì)在戰(zhàn)爭(zhēng)順利的時(shí)候,看著風(fēng)光無(wú)限,但一旦碰上死磕的對(duì)手,這個(gè)時(shí)候拼的就是資源了,如果沒有后方根據(jù)地的資源,最終只有落敗的命運(yùn)了。

“李闖王模式”下的直營(yíng)分公司運(yùn)營(yíng)有如下幾個(gè)特點(diǎn):

直營(yíng)分公司主要承擔(dān)的是銷售任務(wù),銷售額與回款成為主要考核指標(biāo),甚至是惟一指標(biāo)。只要完成了銷售額與回款,不要說瘋狂搶貨了,直營(yíng)分公司差不多是什么招兒都敢用,因?yàn)殇N售額完不成的話,意味著分公司的員工沒有獎(jiǎng)金,分公司的老總可能要下課。至于只管銷售額不管利潤(rùn)的做法,一來利潤(rùn)指標(biāo)沒有被擺在重要位置,二來財(cái)務(wù)與銷售有的時(shí)候是兩層皮——財(cái)務(wù)的指標(biāo)讓財(cái)務(wù)去說,先完成銷售再說。很多時(shí)候老板也是在年底結(jié)賬的時(shí)候才知道公司掙不掙錢,他哪里知道分公司每個(gè)月下來是賺是虧呀。

公司運(yùn)營(yíng)主要還是采用“以產(chǎn)定銷”的模式。直營(yíng)分公司不直接參與每季度的訂貨會(huì),而且不直接訂貨,由總部生產(chǎn)(或采購(gòu))之后,有什么貨就賣什么貨。訂貨在服裝企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中是核心,訂貨的成功與否基本上決定了該公司在下一季度的運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)。而如此重要的業(yè)務(wù)動(dòng)作,竟然分公司在這個(gè)時(shí)候沒有起到區(qū)域市場(chǎng)的訂貨作用,而只是被動(dòng)地由總部決定有什么貨賣什么貨,因此對(duì)現(xiàn)有庫(kù)存中的暢銷品搶得頭破血流也就在情理之中了。

直營(yíng)分公司的所屬倉(cāng)庫(kù)需要向所屬區(qū)域的客戶(代理商)進(jìn)行配發(fā),同時(shí)也需要向該區(qū)域的直營(yíng)店進(jìn)行配發(fā),但它對(duì)所屬倉(cāng)庫(kù)并沒有一個(gè)清晰的配發(fā)計(jì)劃,自然訂貨也就談不上計(jì)劃了。服裝企業(yè)的訂貨、配發(fā)、銷售、補(bǔ)貨都是一連串的、關(guān)聯(lián)性很好的業(yè)務(wù)動(dòng)作,在缺了直營(yíng)分公司的訂貨動(dòng)作之后,后續(xù)的配發(fā)、銷售與補(bǔ)貨都陷入了被動(dòng)之中,純粹為了銷售而銷售,業(yè)務(wù)動(dòng)作不成套路,自然在貨品陳列上也就沒有規(guī)劃與秩序了,沒有秩序的補(bǔ)貨計(jì)劃當(dāng)然是什么貨品看著好賣就賣什么了。

貨物滯銷,直營(yíng)分公司的銷售負(fù)責(zé)人并不承擔(dān)滯銷責(zé)任,或者在績(jī)效考核中滯銷責(zé)任只是占很少的比重,幾乎可以忽略不計(jì),這也是導(dǎo)致直營(yíng)分公司敢向總部瘋狂搶貨的直接原因。這個(gè)問題屬于典型的“權(quán)責(zé)分離”,也可以說是績(jī)效管理缺位。從正常流程來說,只要你敢要這些貨品,自然你就得賣出去,如果賣不出去你還敢搶,造成其它分公司(或代理商)缺貨,等于是搶了這些商品的潛在銷售機(jī)會(huì),同時(shí)總部還得為你去處理這些滯銷品。

對(duì)于直營(yíng)分公司的滯銷品,要不全部退回總部,由總部的特銷部門處理,要不就是在分公司低價(jià)配發(fā)給所屬區(qū)域的代理商,再或者就是在門店中低價(jià)(2~5折)洗貨,對(duì)公司的品牌美譽(yù)度及正價(jià)商品造成極大的殺傷力。

ERP抑制搶貨實(shí)現(xiàn)策略

如果要從根本上解決自營(yíng)分公司瘋狂搶貨的行為,我們認(rèn)為需要對(duì)分公司運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行改變。然而由于自營(yíng)分公司是一個(gè)駐外機(jī)構(gòu),“天高皇帝遠(yuǎn)”,即便總部有了相應(yīng)的管理方法,又如何能夠保證得到執(zhí)行呢?這個(gè)時(shí)候ERP系統(tǒng)就派上用場(chǎng)了,這也正是我們討論的核心內(nèi)容——用ERP有效地實(shí)現(xiàn)分公司運(yùn)營(yíng)管控,杜絕分公司瘋狂搶貨的行為。

前面說了 “李闖王模式”的粗放管理帶來的問題,我認(rèn)為首先要把自營(yíng)分公司當(dāng)成代理商來管理,別太當(dāng)自己人了,因?yàn)橐徽f到自己人,很多事情就權(quán)責(zé)不清了。把分公司當(dāng)成代理商來管理,則意味著在如下幾個(gè)方面都得對(duì)分公司進(jìn)行管控,也就是說ERP系統(tǒng)需要能夠?qū)θ缦碌臉I(yè)務(wù)提供足夠支撐:

為分公司設(shè)定往來賬戶,對(duì)分公司進(jìn)行獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算。光是這個(gè)問題,對(duì)ERP系統(tǒng),特別是國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)的ERP產(chǎn)品就提出了很高的要求,因?yàn)檫@里隱藏著兩個(gè)層面的問題:一是要求ERP系統(tǒng)能夠支持業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的一體化,即業(yè)務(wù)動(dòng)作能夠?qū)崟r(shí)與財(cái)務(wù)管控相關(guān)聯(lián);二是ERP系統(tǒng)能夠支撐多級(jí)核算,即除了在總部級(jí)別進(jìn)行成本及存貨核算,還需要在分公司(或代理商)級(jí)別支持存貨核算。國(guó)內(nèi)有些服裝行業(yè)的ERP產(chǎn)品能夠?qū)崿F(xiàn)前面的要求,但大多數(shù)還是不能勝任多級(jí)核算這個(gè)要求的。