陳　楠

仍然維持傳統(tǒng)的上下溝通方式，不僅溝通的成本會很高，信息傳遞的線路會很長，并有可能導致信息的漏傳、錯傳和失真。

正如比爾·蓋茨在《數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)》中所寫的：“80年代是質(zhì)量的競爭，90年代是成本的競爭，21世紀是響應(yīng)速度的競爭?！边@一語道破了企業(yè)競爭的新方向。商業(yè)環(huán)境的變化，使得扁平化管理似乎越來越成為一種趨勢。有一些組織實施扁平化管理取得了良好的效果，但是，扁平化管理在大多數(shù)企業(yè)內(nèi)特別是中國企業(yè)內(nèi)難以得到有效運作。為什么現(xiàn)在中國企業(yè)應(yīng)用不好這種組織形式呢?我認為主要是由下面幾個原因造成的。這幾個方面的問題也是企業(yè)實施扁平化組織架構(gòu)的前提條件、基礎(chǔ)。

一是人力資源的素質(zhì)問題。組織形式不同，對人力資源的要求也不一樣。由于種種原因，當前中國企業(yè)人才素質(zhì)還沒有達到扁平組織的要求。責任感、團隊精神、溝通能力是扁平組織對人才最基本的幾個要求，達不到這樣的要求，扁平模式根本無法運作，拉幫結(jié)派、爭權(quán)奪利、以權(quán)謀私等現(xiàn)象就會大量涌現(xiàn)。決策重心的下移意味著對處于組織中不同層次的微觀主體提出了更大的挑戰(zhàn)：他們有沒有決策的能力?機構(gòu)扁平化，管理者的管理幅度增加，要求員工能獨立思考、獨立面對用戶，獨立開展工作，因此對員工的能力和素質(zhì)要求更高。如果員工能力欠缺，事事請示、匯報，管理者將難以應(yīng)對。為此，企業(yè)要注重員工的培養(yǎng)，使員工具有獨立開展工作的能力，能夠直接面對用戶提供良好的服務(wù)。

二是各項準備不充分。目前中國企業(yè)未能很好地應(yīng)用扁平式組織的一個重要原因，在于長期的層級式管理使我們的企業(yè)管理者與員工的思維僵化了、固化了，養(yǎng)出了層級管理的官僚氣，太喜歡控管。這一點在國有企業(yè)中體現(xiàn)得更為明顯。即使在組織形式上實施了扁平化。但是由于各項準備不充分，在實施時會產(chǎn)生許多問題，無法得到順利實施。例如，管理流程和業(yè)務(wù)流程如果沒有在實施前建立，會導致橫向的業(yè)務(wù)工作出現(xiàn)中斷，工作不能連續(xù)；管理職責沒有轉(zhuǎn)變，仍然延續(xù)原有的管理方法，新的工作無人負責，導致矛盾重生；沒有進行充分的授權(quán)分權(quán)，下級的請示匯報就會降低效率，錯失良機；等等。這是一個基本條件，是企業(yè)有序運轉(zhuǎn)的前提。有的企業(yè)，流程不健全，還沒有嚴格執(zhí)行管理文件的文化，而盲目實施機構(gòu)扁平化，就會帶來許多問題，突出的表現(xiàn)為員工不知道怎么干，或者各自按自己的理解去干，部門職責不清、接口混亂，使管理層常處于救火的狀態(tài)。因此，企業(yè)應(yīng)先構(gòu)建起流程完善、運行有效的管理體系，并在機構(gòu)扁平化的過程中，適時地對流程進行調(diào)整和完善。

三是不敢授權(quán)或是不懂如何授權(quán)。扁平式組織的一大特點是一線實際操作人員具有決策權(quán)，或者說實際操作人員有更大的權(quán)力，以對客戶與環(huán)境的變化做出快速的反應(yīng)。但是由于過去在層級組織體系下，決策權(quán)都掌握在管理層手中，變換為扁平模式后，既有的控制思維使得管理者不敢授權(quán)，害怕授權(quán)之后產(chǎn)生大量的混亂而失去控制。也有些管理者不知道如何授權(quán)，而現(xiàn)實中，一放(權(quán))就亂、一收就死的現(xiàn)象大量存在，就是典型寫照。授權(quán)和“賦能”是應(yīng)用扁平式管理所必須的前提：必須給一線實，際操作人員以一定的權(quán)限，讓他們有自由空間，“賦能”就是企業(yè)給予員工大量的培訓，培訓合作的能力、自主組織的能力、當小老板(決策)的能力。經(jīng)理和員工都應(yīng)有準確的定位，經(jīng)理干經(jīng)理的事，員工干員工的活。經(jīng)理應(yīng)成為團隊的領(lǐng)導者，把握方向，關(guān)注過程，提供支持。在員工具備相應(yīng)

能力的前提下，積極授權(quán)。授權(quán)的關(guān)鍵是信任，經(jīng)理應(yīng)從信任出發(fā)，同時關(guān)注過程，給予員工更多的指導和反饋。這樣，員工有一個施展才華的舞臺，能及時、主動地對用戶提出的問題給出解決的方案。

四是信息溝通的限制。在傳統(tǒng)的層級結(jié)構(gòu)中，信息只掌握在少數(shù)人的手中，信息意味著權(quán)力。因此，上級是把信息有選擇地逐級地向下級傳遞，在這種情況下是無法推行扁平化管理的。只有當組織的信息技術(shù)得到相對普及，可以通過網(wǎng)絡(luò)等手段，指令幾乎可以同時傳遞到不同層級的人員時，實施扁平化管理才能得到保證。如果不能做到這一點，仍然維持傳統(tǒng)的上下溝通方式，不僅溝通的成本會很高，信息傳遞的線路會很長，并有可能導致信息的漏傳、錯傳和失真，更有甚者被有意識地過濾和中斷，以達到個人和小團體的目的，損害了整體的利益。

五是文化所帶來的影響。中國是一個講究人情的社會，講究情理法的和諧統(tǒng)一，中國儒家講“禮樂治天下”，也就是說，“法”不能面面俱到，要留給人們一定的人情運作空間，同時要靠一定的道德約束人們的行為。但是，在生活工作中，如果過于強調(diào)和重視“情理”，再加上道德的約束是一種軟性約束，人們往往會超越“法”的限制。超越了“法”的結(jié)果必然是混亂，必然是對體系造成破壞。所以應(yīng)用扁平模式，規(guī)則是必須要明確的，包括授權(quán)制度、控制制度、績效考核制度等必須建立。同時，不同的組織文化反映出不同的價值觀、行為規(guī)范、組織形式、管理制度等。不具備創(chuàng)新精神的組織，是不大可能主動去實施扁平化管理的，那些整天在口頭上把“創(chuàng)新”喊得震天響的組織，對在創(chuàng)新過程中出現(xiàn)的失誤不是理解和鼓勵，而是批評和壓制，并納入到績效考核中，從而扼殺了組織成員的創(chuàng)新精神和積極性，因此當上級想實施扁平化管理這種新模式時，就很難得到組織成員的認真響應(yīng)，失敗就不足為奇了。

還有一點也非常重要，那就是部門之間要有良好的溝通與協(xié)作關(guān)系。扁平化后，部門間按職責和流程進行協(xié)作的力度將加大，如果沒有良好的協(xié)作關(guān)系，勢必造成推諉、扯皮現(xiàn)象增加，一方面加大了上級領(lǐng)導的協(xié)調(diào)工作量，還會降低企業(yè)運營效率。企業(yè)高層應(yīng)積極倡導和促進部門間溝通與協(xié)作關(guān)系的形成，通過樹立典型、倡導直接溝通來鼓勵部門間的協(xié)作。

根據(jù)企業(yè)成長理論，扁平化組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該與一定企業(yè)發(fā)展階段相匹配。但隨著企業(yè)機構(gòu)的高度官僚化，指揮與反饋鏈條越來越長，企業(yè)對環(huán)境的反應(yīng)也會越來越遲鈍，此時，企業(yè)需要組織扁平化，簡化管理層，縮短指揮鏈條，恢復企業(yè)對環(huán)境的靈敏性與活力。也就是說，扁平化管理適合于大型公司，而不是略有規(guī)模的公司。