杜海清

百年一遇的全球范圍的金融危機(jī)正在考驗(yàn)著各國抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。豐田汽車作為日本旗艦型企業(yè)，也面臨著生產(chǎn)原料價(jià)格攀升，生產(chǎn)成本日益上漲，市場銷售形勢趨緊的局面。

豐田汽車2008年4～6月期的決算數(shù)據(jù)表明，公司的經(jīng)營狀況變得十分嚴(yán)峻。該季度合并銷售額比去年同期減少了4.7％，為6.2萬億日元，純利潤比去年同期減少了28.1％，為3500億日元。豐田汽車自2002年開始公布季度業(yè)績以來，這次首次出現(xiàn)了減益結(jié)果。

原材料價(jià)格持續(xù)上漲是使豐田汽車經(jīng)營業(yè)績下滑的重要因素。2008年春季，日本市場上的鋼材價(jià)格每噸上漲了將近3萬日元，已突破10萬日元，單就這項(xiàng)原材料，豐田汽車一年的生產(chǎn)成本就上升了3000億日元。為此，豐田汽車從2008年春季開始，大力推行一項(xiàng)名為“緊急成本削減活動(dòng)”，從設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)開始著手，通過提高零部件的小型化、輕型化，以及原材料的利用率，以此來進(jìn)一步降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品的市場競爭力。他們用一個(gè)十分形象的比喻，叫做將濕抹布再擰干，不留任何水分!

將學(xué)習(xí)的眼光轉(zhuǎn)向大自然

人的大腦是如何控制身體的各種機(jī)能的?每年飛越喜馬拉雅山脈的候鳥有著怎樣的特征?豐田汽車的開發(fā)團(tuán)隊(duì)眼下正在進(jìn)行這類研究。他們的研究活動(dòng)也是正在全公司大張旗鼓開展的“原價(jià)改善活動(dòng)”(Value Innovaiton，即VI)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。在物價(jià)持續(xù)上漲的形勢下，如何吸收成本上漲因素，保持市場競爭力?豐田將學(xué)習(xí)的眼光轉(zhuǎn)到了自然界。

一天，豐田汽車負(fù)責(zé)新技術(shù)、新工藝開發(fā)的高原勇被負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)的專務(wù)董事(現(xiàn)副會(huì)長)岡本一雄問及是否了解一種叫蓑羽鶴的鳥，一時(shí)茫然無緒。當(dāng)時(shí)，岡本一雄向他推薦了達(dá)爾文的《物種起源》讓其閱讀。

在遙遠(yuǎn)的喜馬拉雅山脈，每年都有大約16萬只蓑羽鶴從珠穆朗瑪峰頂飛過。那里空氣稀薄，氣溫只有零下40度。蓑羽鶴為什么能飛越環(huán)境這樣惡劣的地方?經(jīng)過探究，高原勇明白，蓑羽鶴為了能飛過海拔8000多米的山脈，先是鍛煉翅膀的肌肉，減輕體重，以減小飛翔時(shí)的空氣阻力；其次，在高空稀薄的空氣中有效吸收氧氣，便于向肌肉輸送血液；還有，提高血液中的血紅蛋白的濃度，保持旺盛的體力以克服惡劣的氣候條件。肌肉、呼吸器官、循環(huán)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)進(jìn)化，使得其能夠飛越世界屋脊。

汽車也是一樣，不僅是發(fā)動(dòng)機(jī)，還可以通過減輕車體重量提高燃油費(fèi)率。從通過各種機(jī)能的不斷協(xié)調(diào)來促進(jìn)進(jìn)化這點(diǎn)而言，汽車和動(dòng)物有著共通之處。受此啟發(fā)，高原勇開始從自然界現(xiàn)象的研究著手，來尋找降低成本的良策。

作為豐田汽車在全公司開展的VI推進(jìn)小組組長和眼下正在開展的緊急成本削減活動(dòng)的主要負(fù)責(zé)人，他的工作業(yè)績使他在公司內(nèi)部有了一個(gè)“降低成本先生”的外號(hào)。

“無論從活動(dòng)的質(zhì)量、規(guī)模，還是速度來說，我們都希望這次能夠超過‘CCC21?！盋CC21是豐田汽車從2000年起開展的一個(gè)原價(jià)管理改善活動(dòng)，取得了很大的成果，但是與CCC21活動(dòng)不同的是，CCC21是通過供應(yīng)、開發(fā)、生產(chǎn)三位一體來實(shí)現(xiàn)降低原價(jià)的目的，把削減成本的重心放在了原材料供應(yīng)這一頭，起主導(dǎo)作用的是采購和會(huì)計(jì)部門，而這次VI活動(dòng)，則是豐田汽車有史以來第一次由開發(fā)部門來主導(dǎo)整個(gè)公司的活動(dòng)，活動(dòng)重心上移到了產(chǎn)品的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，通過改善設(shè)計(jì)來達(dá)到降低原價(jià)的目的。而活動(dòng)之所以叫做Value Innovation(革新價(jià)值)，也正是緣于高原勇從《物種起源》和蓑羽鶴受到的啟發(fā)，體現(xiàn)了豐田人要向“自然生態(tài)體系”汲取智慧以適應(yīng)日益嚴(yán)峻的市場環(huán)境的意圖。

VI的從生物生態(tài)特點(diǎn)汲取智惹的思想已開始融入豐田的汽車產(chǎn)品中。經(jīng)過整體改造的高級(jí)轎車“皇冠”便是一例。按照以往“皇冠”級(jí)車型的標(biāo)準(zhǔn)，控制車身的ECU(發(fā)動(dòng)機(jī)控制組件)要達(dá)到60個(gè)，而現(xiàn)在只有過去的四分之一。之所以能夠?qū)崿F(xiàn)大幅度的削減，智慧來自于將ECU的功能集中整合于“4群”的新創(chuàng)意。而4群的概念正是研究人腦功能獲得的結(jié)果。

人的腦組織按照不同的功能可分為間腦、大腦頂葉和枕葉、大腦前額葉和顳葉、小腦和腦干四個(gè)部分，它們各司其職，在機(jī)能上相互配合成為一個(gè)統(tǒng)一的整體。豐田汽車的研發(fā)人員將人腦的工作原理運(yùn)用到汽車上，把掌控自律神經(jīng)中樞的間腦看成是汽車的動(dòng)力管理系統(tǒng)；把掌控感覺中樞的頂葉和視覺中樞的枕葉看成是汽車的安全控制系統(tǒng)：把主管運(yùn)動(dòng)中樞、語言中樞的前額葉和記憶中樞、聽覺中樞的顳葉看成是汽車的復(fù)合媒體；而把主管協(xié)調(diào)運(yùn)動(dòng)的小腦和維持生命的腦干看成是汽車的運(yùn)動(dòng)控制系統(tǒng)。這樣的產(chǎn)品研發(fā)思路大大提高了功能整合水平，從而降低了產(chǎn)品成本。

VI的兩個(gè)基點(diǎn)：小型化和系統(tǒng)化

VI的基本出發(fā)點(diǎn)有以下兩個(gè)方面。一個(gè)是要求零部件更輕、更小，部件構(gòu)成更少；另一個(gè)是在設(shè)計(jì)的時(shí)候，不是僅從單個(gè)零部件來考慮，而是將其作為一個(gè)較大的系統(tǒng)來對(duì)待。

前者的例子可以舉出駕駛席的防撞氣囊部件。防撞氣囊部件中有一個(gè)可自動(dòng)為氣囊充氣的氣筒，它一般與氣囊的氣袋一起被收納于方向盤中軸內(nèi)。如果在保持性能不變的情況下縮小體積，那么不但成本可以降低，而且方向盤的設(shè)計(jì)也變得更為容易。這個(gè)零部件原來有一個(gè)拳頭那么大，經(jīng)改良后，現(xiàn)在已減少了35％的體積，將來的目標(biāo)是小到10枚500日元硬幣相疊之后的體積。

若能從零部件上減去多余的“贅肉”，做到小型、簡潔化，可以實(shí)現(xiàn)提高設(shè)計(jì)自由度和減少成本兩方面的效果。因此，豐田汽車將這個(gè)VI活動(dòng)叫做“提高設(shè)計(jì)素質(zhì)的產(chǎn)品制造”活動(dòng)，由此也可窺見豐田汽車將降低成本上溯到源流階段的用意。

另一個(gè)“不是以單個(gè)零部件，而是立足于系統(tǒng)來對(duì)待”的例子可以舉出“簾式側(cè)氣囊”的設(shè)計(jì)改進(jìn)。這個(gè)裝置的設(shè)計(jì)要求是，汽車不但在受到來自側(cè)面的撞擊，而且在發(fā)生傾翻事故時(shí)，側(cè)面的氣囊也要及時(shí)打開。因此，這個(gè)裝置中配有一個(gè)能感應(yīng)汽車傾斜度的傳感器。但過去負(fù)責(zé)氣囊和傳感器設(shè)計(jì)的是兩個(gè)人，各自都追求高性能的結(jié)果是，車上用上了即使傾斜度只有10～20度時(shí)也能檢測的傳感器。

但如果將整個(gè)裝置當(dāng)做一個(gè)系統(tǒng)來看待的話，就給出了不同的答案。研發(fā)人員發(fā)現(xiàn)，只要能夠縮短氣袋膨脹的時(shí)間，即使使用反應(yīng)稍慢的傳感器也完全來得及。因此他們一方面在氣袋折疊方式等方面開動(dòng)腦筋提高自動(dòng)膨脹的速度，另一方面將傳感器換成傾斜角度達(dá)到30度左右才感知的低成本產(chǎn)品。

以“系統(tǒng)”的觀念看待產(chǎn)品設(shè)計(jì)，用蓑羽鶴的比喻來說，就是光靠強(qiáng)化扇動(dòng)翅膀的肌肉還不夠，還要做到呼吸系統(tǒng)、循環(huán)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)?，F(xiàn)在，豐田汽車的技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)又在研究能連續(xù)飛行2000公里不停歇的一種叫做“淺黃斑蝶”

的蝴蝶，期望能對(duì)“汽車駕駛導(dǎo)向系統(tǒng)”的改進(jìn)找到借鑒和啟迪。

提高原材料利用率

貫徹VI思想，還大大提高了零部件加工的原材料利用率。原材料加工利用率是一種顯示進(jìn)貨的原材料中有效利用了多少百分比的指標(biāo)。以前豐田各種車型車體零部件的原材料利用率差距很大，同一種零部件，只因?yàn)檐囆筒灰粯?，有的竟然相?0個(gè)百分點(diǎn)。根據(jù)VI的要求。車體開發(fā)室主任吉岡秀幸進(jìn)行了深入的調(diào)查。他做的第一件事情就是使原材料利用率“可見化”?！翱梢娀边@個(gè)詞是豐田用語，是指發(fā)現(xiàn)的問題單靠文字描述還不夠，還要使其贏觀化，做成圖表或繪圖，能夠一目了然。

車體零部件的原材料大多是鋼材。對(duì)于通過零部件的優(yōu)化追求降低生產(chǎn)成本的汽車制造商來說，提高鋼材的利用率是個(gè)不可忽視的問題?！斑@個(gè)差距究竟是怎么產(chǎn)生的?”吉岡秀幸與自己的部下一起將豐田所有汽車的車型圖紙都找出來尋找原因，于是問題便顯現(xiàn)出來了。

比如，鋼板的加工方法就是一例。將鋼板壓制成型，一種叫卷壓加工，其特點(diǎn)是在壓制零部件需用的那部分鋼板時(shí)得壓住周圍一圈鋼板，這部分鋼板在壓制完成后就廢棄不用了，這種方法適用于進(jìn)行曲線加工等比較復(fù)雜的形狀壓制。還有一種叫折彎加工，加工時(shí)不需要留下四周多余的部分鋼板，所以原材料利用率很高。但這種加工方法不適用于復(fù)雜形狀的壓制。通過仔細(xì)查閱圖紙，他們發(fā)現(xiàn)在設(shè)計(jì)的時(shí)候有的可以采用折彎加工法的，為圖省力，結(jié)果也選擇了卷壓加工法。

通過調(diào)查，他們還發(fā)現(xiàn)另一個(gè)問題，那就是不遵守基本的工序數(shù)要求，特別是外包的零部件加工，問題更為突出。

在豐田汽車，內(nèi)制零部件4道工序完成是基本的要求，但調(diào)查后發(fā)現(xiàn)需要7道甚至8道工序完成的外包零部件。工序一多，就需要相應(yīng)的模具，出現(xiàn)次品的概率也提高了。

為什么不能遵守“4道工序是基本”這一公司的規(guī)定?吉岡秀幸認(rèn)為，人有惰性，內(nèi)制零部件有公司內(nèi)的生產(chǎn)技術(shù)負(fù)責(zé)A監(jiān)督著，一被提醒就不得不更改設(shè)計(jì)；而外包的零部件就不是這么一回事了，尤其是在時(shí)間緊、性能要求特殊的情況下，就更容易放松工序的要求。而就零部件加工企業(yè)來說，與豐田建立協(xié)作關(guān)系十分重要，盡管豐田對(duì)品質(zhì)和成本的要求很嚴(yán)格，但這樣的協(xié)作關(guān)系可為他們帶來信譽(yù)。所以，只要豐田不強(qiáng)行要求，也就得過且過了。

設(shè)計(jì)上的“贅肉”就這樣慢慢地形成了。為了“減肥”，吉岡秀幸首先給開發(fā)團(tuán)隊(duì)定出了明確的目標(biāo)，要求開發(fā)新車時(shí)，所有的車體零部件都要以現(xiàn)有車型最高的原材料利用率為基準(zhǔn)。以前設(shè)計(jì)新車時(shí)雖然也設(shè)定有目標(biāo)，但那是以相同的現(xiàn)有車型為中心：而現(xiàn)在，按照VI的要求，則是在現(xiàn)有所有的豐田車型的原材料利用率“可見化”的基礎(chǔ)上，以最高的車型為指標(biāo)。

當(dāng)然，僅僅提出一個(gè)目標(biāo)還不夠，還要為開發(fā)設(shè)計(jì)人員提供“路標(biāo)”。他們按不同的零部件整理了原材料利用率、工序數(shù)的目標(biāo)、設(shè)計(jì)上應(yīng)該注意的核查項(xiàng)目等，編成了名為“面向車體設(shè)計(jì)者的各零部件目標(biāo)一覽”的小冊子，里面包括了豐田400種車體零部件中的100種零部件，按重量算則覆蓋了90％，以此為重點(diǎn)進(jìn)行整頓。

為保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在設(shè)計(jì)圖紙之前，都要開“宣言會(huì)”，當(dāng)著車體設(shè)計(jì)的部長們的面，各零部件的設(shè)計(jì)組長都要說明跟既有的模型比較，是如何改善設(shè)計(jì)的，并保證總的原材料利用率將達(dá)到多少百分比。這樣還不夠，在圖紙完成以后還要召開“確認(rèn)會(huì)”，讓各部長確認(rèn)“宣言會(huì)”上的保證是不是體現(xiàn)在了圖紙上。

雖然設(shè)計(jì)組長們反映，這樣的“宣言”、“確認(rèn)”讓他們有如坐針氈的感覺，但從2008年2月推出的“皇冠”車起，所有車型的開發(fā)都要經(jīng)過這樣一個(gè)程序。

以VI為指導(dǎo)，著力于原材料利用率提高的效果十分明顯。以汽車底部使用的車架側(cè)梁為例，過去是用卷壓加工法壓制，現(xiàn)在改用折彎加工法，原材料利用率一下子從70％提高到81％，提高幅度達(dá)11個(gè)百分點(diǎn)，僅此一項(xiàng)，一年為豐田節(jié)省的鋼板就十分可觀。

集團(tuán)企業(yè)也加入VI行列

從新的視點(diǎn)出發(fā)致力開展原價(jià)改善的VI活動(dòng)還波及豐田的集團(tuán)企業(yè)。

正如前面所介紹的那樣，VI的一個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)是，不是從單個(gè)的零部件，而是立足于系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看待。抱著這樣的觀念設(shè)計(jì)產(chǎn)品還能發(fā)現(xiàn)新的原先不易發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)品“贅肉”，加以“瘦身”。

專業(yè)生產(chǎn)汽車座席的豐田紡織公司也在積極地推行VI活動(dòng)。在產(chǎn)品開發(fā)中，他們按照VI的思想重新進(jìn)行了設(shè)計(jì)項(xiàng)目的分工，目標(biāo)在于最大限度地提高電動(dòng)坐席中使用的線束布線效率。

現(xiàn)在的高級(jí)轎車中，使用電動(dòng)座席的越來越多，電動(dòng)座席底部需要配置馬達(dá)和相連的電線。以前在電動(dòng)座席的設(shè)計(jì)中，座席的設(shè)計(jì)和電線如何配線是分別進(jìn)行的，座席的骨架和外面覆蓋的面子是由座席制造商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)；而內(nèi)部的線束配置則由豐田汽車考慮，而且線束如何布線是生產(chǎn)電動(dòng)座席的最后一道工序。這樣造成的結(jié)果就是座席內(nèi)留下的多余空間都爬滿了電線?，F(xiàn)在通過推行VI活動(dòng)，這樣的設(shè)計(jì)分工體制得到了改革，豐田汽車將原先自己負(fù)責(zé)的配線部分也移交給豐田紡織公司來管，與座席的骨架形成一體來進(jìn)行設(shè)計(jì)?！熬腿缤^去是鋪好了路再排線，而現(xiàn)在是在鋪路的同時(shí)就進(jìn)行管線的敷設(shè)?！必S田紡織公司負(fù)責(zé)推行VI活動(dòng)的專務(wù)董事中川泰打了個(gè)形象的比喻。將座席主體和配線作為一個(gè)整體來看待進(jìn)行設(shè)計(jì)后，現(xiàn)在線束的用線長度比以前縮短了三分之

最終的目的是改革意識(shí)培養(yǎng)新人

豐田開展VI活動(dòng)還有一個(gè)目的，就是“意識(shí)改革”和“人才培育”。通過提高設(shè)計(jì)素質(zhì)，而不是簡單地依靠采購供應(yīng)環(huán)節(jié)上的工作來取得原價(jià)改善的效果，這是開發(fā)的題中應(yīng)有之義。豐田要培養(yǎng)的就是具備這樣的意識(shí)和能力的人。這樣的思想也貫穿于從原材料價(jià)格上漲的春季開始的緊急成本削減活動(dòng)中。豐田汽車已經(jīng)從它設(shè)在全世界各個(gè)據(jù)點(diǎn)收集了幾千個(gè)事例，現(xiàn)在正在仔細(xì)調(diào)查所有的削減方案。這個(gè)活動(dòng)一開始，豐田的經(jīng)營決策層就發(fā)出指示：“讓新手去做!”

面對(duì)所有的原材料都大幅度上漲的緊急事態(tài)，按照通常的認(rèn)識(shí)，理應(yīng)由知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)豐富的“老把式”來獨(dú)當(dāng)一面；但豐田卻反而讓年輕人沖在前面，擔(dān)當(dāng)重任。很明顯，那是因?yàn)樨S田汽車并不是把原價(jià)改善獲益的源泉停留在只被一部分員工掌握的知識(shí)技巧的水平上，而是要讓全體員工共同擁有，成為共同的財(cái)富，使得這樣的活動(dòng)不會(huì)成為一陣風(fēng)吹過。最后不了了之，這是很有遠(yuǎn)見的策略。

危難之機(jī)能錘煉人。豐田汽車社長渡邊捷昭面對(duì)嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)表示：“這是一個(gè)重新審視以往一直順利發(fā)展的豐田的絕好機(jī)會(huì)。”豐田汽車的技術(shù)開發(fā)人員說，地球上的生命誕生至今已經(jīng)有40億年，而汽車的歷史只有短短的100年，我們遠(yuǎn)遠(yuǎn)及不上自然生態(tài)中的動(dòng)物，也正因?yàn)槿绱耍帕艚o我們無窮的機(jī)會(huì)。

(編輯：袁航)