反思篇

裁員并不是一個輕巧、隨便就可以使用的控制成本工具，在全球經(jīng)濟(jì)動蕩的當(dāng)下，如何巧用非裁員的辦法來控制、降低企業(yè)成本，也是所有企業(yè)主需要慎重思考的問題。

裁員不是渡過難關(guān)的救命稻草

風(fēng)暴來臨，誰也不能置身事外，應(yīng)對危機(jī)是公司老板和員工的共同責(zé)任。從太平洋彼岸刮來的金融風(fēng)暴，對中國實體經(jīng)濟(jì)的沖擊有明顯擴(kuò)大的趨勢，在從金融業(yè)、制造業(yè)蔓延至其它行業(yè)的同時，一份大裁員名單也十分火爆的在網(wǎng)絡(luò)上風(fēng)傳，當(dāng)下，裁員似乎成了企業(yè)渡過難關(guān)的救命稻草。

裁員就能使企業(yè)走出危機(jī)嗎？作為企業(yè)高層，在對待裁員這個問題上，應(yīng)有深刻而清醒的認(rèn)識。

首先，裁員應(yīng)是比照未來戰(zhàn)略的一種冷靜行為，而不是倉促的條件反射。沒有說哪一家企業(yè)一直處在上升期，企業(yè)的調(diào)整發(fā)展是一種必然規(guī)律。在不景氣情況下，曾經(jīng)的戰(zhàn)略已經(jīng)不能順利實現(xiàn)，企業(yè)必須要調(diào)整經(jīng)營。這時，最重要的是保持冷靜而不是盲動，認(rèn)真考慮組織的未來，企業(yè)的任何行動都必須有清楚的戰(zhàn)略導(dǎo)向。

其次，在未來發(fā)展方向、未來發(fā)展戰(zhàn)略尚未清楚的前提下就開始裁員，勢必會給組織帶來更大傷害。

在裁員過程中，一些對組織有價值的員工也可能會被一刀裁掉，這對企業(yè)來說損失很大。有人把裁員比喻成壯士斷腕，如果真是那樣，斷了腕的壯士能夠活下來嗎？或者，能夠活下來，但那還是個壯士嗎？

事實上，裁員對企業(yè)和個人來說都會帶來傷害。裁員不但嚴(yán)重地傷害了企業(yè)商譽(yù)，更重要的，它還會影響企業(yè)內(nèi)部員工對組織的情感。組織內(nèi)部長期工作的員工，他們是企業(yè)傳統(tǒng)、經(jīng)驗、知識的載體，許多人還具有強(qiáng)烈的組織歸屬感。如果是因為暫時的困難而失去這些寶貴的人力資產(chǎn)，對企業(yè)的未來必定會有極大的消極作用。

那么，危機(jī)四伏的當(dāng)下，企業(yè)又該如何用其它的措施來替代裁員呢？

不裁員五大招數(shù)應(yīng)對生存危機(jī)

招數(shù)一：開源節(jié)流

所謂「開源」，無非是研發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場；而「節(jié)流」則是通過企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整，一方面降低成本，提升效率；一方面減少產(chǎn)出以適應(yīng)需求量萎縮的市場變化。

當(dāng)財務(wù)報表不理想時，最高決策層需要認(rèn)真分析成本的來源，根據(jù)分析結(jié)果制定切實可行的降耗計劃。其實企業(yè)能夠節(jié)省成本的地方很多，例如，庫存消耗、日常的水、電、電話、招待、交通等費(fèi)用，雖然能省下來的費(fèi)用是有限的，但是這卻能在全體員工中間培養(yǎng)共識，共渡難關(guān)，激發(fā)士氣。企業(yè)還可以通過降低原料和成品的庫存，節(jié)約各項制造費(fèi)用等開支。

招數(shù)二：流程重組

降低各項費(fèi)用通常都會伴隨流程重組，而這個詞就是在上世紀(jì)八十年代經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下誕生的。根據(jù)Hammer與Champy的定義，「流程重組就是對企業(yè)的管理流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的業(yè)績來衡量的成就」。企業(yè)完全可以把這次困難當(dāng)成認(rèn)真思考、系統(tǒng)提升的機(jī)會。應(yīng)該說，在經(jīng)濟(jì)高速成長的時候，企業(yè)的發(fā)展多少有一些粗放型的狀態(tài)，對于外部環(huán)境的風(fēng)險和內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)化考慮不充分，在享受成長的歡樂時忽視了外部風(fēng)險，也忽視了內(nèi)在環(huán)境的強(qiáng)化。不可否認(rèn)，覆巢之下，豈有完卵，蕭條狀態(tài)下，絕大多數(shù)組織都會受到傷害，但毋庸置疑，那些內(nèi)在環(huán)境優(yōu)化的組織更能夠承受外部災(zāi)害的打擊。

招數(shù)三：查余補(bǔ)缺

一些企業(yè)通過實施人力資源整合策略——「查余補(bǔ)缺」，把集團(tuán)內(nèi)部需要縮減的人員和崗位，與分公司或其它部門需要增加編制的崗位和人員聯(lián)系起來，在征得本人同意后，通過內(nèi)部轉(zhuǎn)職的方法，向有需求的崗位派送人員，成功地避免了規(guī)模性的裁員。

招數(shù)四： 與專業(yè)派遣公司合作

在經(jīng)濟(jì)性裁員上，企業(yè)選擇與專業(yè)的派遣公司合作，這種方式達(dá)到了「一箭多雕」的效果，尤其在中高級人才上，平衡了人力成本收支、供需之間的關(guān)系。具體的方法是：企業(yè)在征得本人的同意后，將已雇傭的人員委托給派遣公司，根據(jù)業(yè)務(wù)需求和不同的時間段，通過派遣公司獲得這些人才。企業(yè)只要支付使用時間段的人力成本就可以了，這樣既降低了長期固定成本，又為其它中小型企業(yè)創(chuàng)造了條件，以較低的成本就得到了所需的高級人才。同時也保證了被裁人員的薪酬不會因減虧縮水，而是有所增長，保持了其持續(xù)性的工作熱情。

在整個過程中，派遣公司與企業(yè)（用工單位）之間構(gòu)成了「人力供求」的協(xié)作關(guān)系。派遣公司的「倉儲」，避免了人員冗余帶來的閑置浪費(fèi)，降低了營運(yùn)成本。

招數(shù)五：減薪、裁減臨時人員

先從高層主管開始帶領(lǐng)減薪。企業(yè)經(jīng)營不善，職位越高的主管責(zé)任越是重大，減薪幅度也應(yīng)更大。但在做法上，應(yīng)先與員工溝通，亦可「先扣后補(bǔ)」，即將來企業(yè)經(jīng)營情況好轉(zhuǎn)后，發(fā)回先前扣除薪資部分，并加計利息。

此外，許多組織內(nèi)部都有承擔(dān)很大責(zé)任的臨時人員，在裁減臨時人員后，工作內(nèi)容必須要重新安排，尤其是要對組織內(nèi)部的正式員工進(jìn)行培訓(xùn)，并端正他們的心態(tài)。因為，他們必須要面對曾經(jīng)不用做、不愿做的工作，而這些工作往往是條件艱苦、勞動強(qiáng)度較大的工作。