唐文龍

一個優(yōu)秀的品牌，之所以能夠長時間地在市場上“驍勇善戰(zhàn)”、“笑傲江湖”，是因為它在很多方面都具有較為獨特的霸權(quán)資產(chǎn)。因此，通過培育核心產(chǎn)品，賦予不同產(chǎn)品各異的營銷角色；調(diào)整與經(jīng)銷商之間的“對立”關(guān)系，實現(xiàn)復(fù)合渠道的多層次管理；讓品牌在精神層面與消費者產(chǎn)生互動，激起共鳴；將上游的原輔材料和設(shè)備供應(yīng)商、企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)和渠道成員等價值增值共同體成員納入“共贏”軌道，讓產(chǎn)品和品牌不僅在形式上進入國際主流市場，更為重要的是實現(xiàn)主流消費群體對于中國產(chǎn)品和品牌的認可和尊重，最終才能成就中國葡萄酒品牌的“立體”競爭能力。

產(chǎn)品組合力

在國內(nèi)葡萄酒品牌的產(chǎn)品組合中，大多數(shù)的企業(yè)都擁有甜型和干型等中高檔葡萄酒產(chǎn)品。在每一個特定的葡萄酒產(chǎn)品品類中，都有代表性的企業(yè)或者品牌。例如煙臺張裕的“解百納”、昌黎華夏長城的“1992年份酒”、昌黎夏都近年來著力打造的“中國專業(yè)桃紅葡萄酒品牌”、遼寧太陽谷莊園推廣的“太陽谷冰酒”、甘肅莫高主打的“黑比諾干紅”和中糧酒業(yè)在2008年5月推出的“桑干酒莊”等等都是這方面的例子。核心產(chǎn)品應(yīng)該具有以下的特征：能夠代表企業(yè)的產(chǎn)品特色、品牌賣點，為企業(yè)銷售量、利潤或者品牌形象做出持久的營銷支持。

此外，對于葡萄酒企業(yè)來講，每一種產(chǎn)品所承載的營銷功能是不同的，例如有的產(chǎn)品是針對競爭對手推出的；有的產(chǎn)品是為了樹立品牌形象的；有的產(chǎn)品是為了擴大市場份額的；還有的產(chǎn)品視為企業(yè)創(chuàng)造高額利潤的等等。那么，既然特定產(chǎn)品所要完成的市場使命不同，就應(yīng)該有相應(yīng)的資源配置，而不是用相同的資源配置來推廣不同的產(chǎn)品系列。

開發(fā)設(shè)計具有本企業(yè)個性的葡萄酒產(chǎn)品，并逐漸形成兼具不同營銷目標(biāo)的產(chǎn)品組合，能夠保證葡萄酒企業(yè)在利潤、銷售量和市場份額之間維持一種平衡狀態(tài)。因此，打造葡萄酒企業(yè)的核心產(chǎn)品，并針對不同的產(chǎn)品來制訂不同的營銷組和計劃，是成就產(chǎn)品組合力的關(guān)鍵所在。

渠道終端力

以前，中國葡萄酒品牌主要遵循以下的分銷渠道模式：大代理制（例如長城）、三級營銷體系（例如張裕）和直銷模式（例如葡萄酒專賣店），另外中小葡萄酒企業(yè)采用的主要是選擇型或者密集型分銷模式，只不過因與其品牌實力的原因，代理商的數(shù)量要少和實力薄弱一些。近幾年來，出現(xiàn)了一個新的變化——復(fù)合渠道模式逐漸為大品牌所采用。例如君頂在傳統(tǒng)模式之上將啟動專賣店模式（世界七大葡萄海岸系列產(chǎn)品），張裕的直銷、專賣店和三級營銷混合體系等等。這一系列渠道變革或者轉(zhuǎn)型舉動都說明葡萄酒行業(yè)的分銷渠道模式將會迎來一個蛻變的過程。

建立渠道其實只是分銷管理的第一步，更重要的是葡萄酒企業(yè)對于渠道的管理能力。自從2001年以來，中糧強勢開啟長城品牌的整合之旅，除了品牌傳播整合之外，其中最重要的整合難點就在于對原先三家長城各自為政的銷售渠道進行整合。作為整合工作的重點，2007年仍然是長城渠道整合的主要年度，其中的主要動作包括，避免三家長城經(jīng)銷商之間的惡性競爭，導(dǎo)入合作共贏理念；加大對終端的投入和控制，弱化向銷商的強勢地位等等。

目前，張裕擁有遍布全國29 個省、自治區(qū)和直轄市的銷售網(wǎng)絡(luò)，1363 名銷售人員，下設(shè)26個銷售分公司和3886 余家經(jīng)銷商，其中，前五大經(jīng)銷商的銷售比重只占到7.7%，也顯示出張裕在經(jīng)銷商面前有很強的話語權(quán)。在傳統(tǒng)單一渠道模式向著復(fù)合渠道過渡的過程中，國內(nèi)葡萄酒品牌更應(yīng)該在渠道選擇的適應(yīng)性、銷售人員的匹配和產(chǎn)品的分渠道管理等方面做好充分的準(zhǔn)備。

營銷傳播力

企業(yè)要獲得市場的認可，就必須通過持續(xù)的營銷傳播來告知、說服或者提醒經(jīng)銷商、消費者和公眾企業(yè)的市場存在、卓越性能和品牌形象。新天的“紅酒平民化運動”、長城的“奧運營銷”、張裕的“解百納商標(biāo)爭議”和紫軒的2008央視中標(biāo)等等都是葡萄酒品牌在營銷傳播領(lǐng)域的生動案例。

在2007年度中國葡萄酒行業(yè)中,張裕和長城這兩個代表行業(yè)最高競爭水平的品牌都站到了品牌運營的臨界點上，但是并沒有突破。以中糧酒業(yè)為例，它可以說是中國酒水市場的巨無霸之一，旗下?lián)碛邪ㄩL城、君頂酒莊、桑干酒莊、塔牌和黃中皇等眾多酒水品牌。

從2001年長城整合以來，也一直在尋求品牌的突破路徑。鑒于中糧酒業(yè)旗下囊括了葡萄酒、黃酒和進口酒水等豐富產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)，如果從每個酒水品牌的營銷傳播成本來看，市場費用會是個天文數(shù)字。因此，中糧酒業(yè)要突出“中糧酒業(yè)”這一企業(yè)品牌，通過突出中糧酒業(yè)的企業(yè)品牌，進而為長城、君頂、桑干、塔牌、黃中皇和進口酒水專賣店等產(chǎn)品或者店鋪品牌實現(xiàn)“品牌背書”。這樣，中糧酒業(yè)將會成為酒水品牌的運營商，而不會陷入產(chǎn)品整合不利的漩渦。

價值增值力

在企業(yè)將產(chǎn)品讓渡給消費者，從而實現(xiàn)使用價值和價值的交換過程中，有很多企業(yè)參與其中，包括原材料、設(shè)備供應(yīng)商，生產(chǎn)企業(yè)本身和渠道成員，它們按照先后次序組成了一個創(chuàng)造價值或者價值增值的鏈條。價值增值鏈條上的企業(yè)互相依靠，各取所需，繼而出現(xiàn)了價值鏈條增值成員“共贏”的局面。以葡萄酒企業(yè)為中心，然后分別向前、向后延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，就會呈現(xiàn)出葡萄酒生產(chǎn)和分銷系統(tǒng)的價值增值成員。

向前延伸就會出現(xiàn)釀酒葡萄的種植農(nóng)戶、原輔料的供應(yīng)商和設(shè)備提供商等上游企業(yè)，在這三類成員當(dāng)中，釀酒葡萄種植經(jīng)營戶由于以一種相對松散的形式存在，使得他們在與酒廠談判時一家能力較弱。2007年度進口原酒數(shù)量的快速增長，加之不少企業(yè)不注重對于葡萄酒產(chǎn)品質(zhì)量個性化的追求，使得這一鏈條成為中國葡萄酒行業(yè)最為脆弱的節(jié)點。關(guān)心果農(nóng)、關(guān)注產(chǎn)品，是從根本上遏制這一價值鏈條崩潰的最后防線。

當(dāng)然，分銷商也不能僅僅充當(dāng)葡萄酒企業(yè)的“搬運工”，尤其是大品牌在談判過程中處于強勢地位時，經(jīng)銷商除了配送和促銷之外好像并沒有充當(dāng)其他的營銷角色。在此，我們呼吁葡萄酒企業(yè)將品牌營銷功能下沉，讓傳統(tǒng)的經(jīng)銷商向“營銷商”轉(zhuǎn)變，賦予他們更多的營銷職能，培養(yǎng)他們的品牌種程度，才能保證分銷增值鏈條的穩(wěn)固性。

國際市場力

一個企業(yè)是否在全球市場上擁有強大的競爭力，并不在于它的產(chǎn)品進入了多少個國際市場。如果一個品牌受到國際主流市場上主流消費群體的認可與歡迎，才能從數(shù)量和質(zhì)量上同時體現(xiàn)出其在國際市場上的卓越競爭能力。

近年來，諸如張裕、長城和王朝等葡萄酒品牌紛紛舉起了國際化的大旗。葡萄酒競爭的國際化更多的是中國市場的國際化，而不是中國企業(yè)的國際化擴張。首先，從內(nèi)外銷產(chǎn)品的比例來看，中國葡萄酒行業(yè)還沒有真正的國際化品牌。葡萄酒行業(yè)無論從競爭層次、產(chǎn)品質(zhì)量、國際產(chǎn)品生命周期、資本運營等各個方面來看，顯然還不具備成為國際品牌的條件。作為營銷手段，用國際化口號來促動國內(nèi)市場的銷售尚可接受，如果真的認為中國葡萄酒品牌具有在國際市場充分競爭的能力，那就“坐井觀天”了。

中國葡萄酒品牌現(xiàn)階段確實需要構(gòu)建“立體”競爭能力，在經(jīng)營理念上進行提升和超越，避免在行業(yè)遭遇“暴力空間”,避免過于短視的博弈手段。那么，中國葡萄酒品牌才能真正站得起來，走得出去。

（作者單位：山東工商學(xué)院外國語學(xué)院）

責(zé)任編輯：趙晶華

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