孫紹涵

企業(yè)文化從20 01年在國(guó)內(nèi)掀起熱潮開始到現(xiàn)在已經(jīng)8年了。其間，相關(guān)的理論和實(shí)踐研究層出不窮，紛紛擾擾的“方法論”難免良莠不齊。有的,甚至“走火入魔”地陷入偽企業(yè)文化建設(shè)的誤區(qū)。

——題記

評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的文化建設(shè)成果的標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)：一是企業(yè)員工（受眾）對(duì)（所宣揚(yáng)的）文化有多大程度的認(rèn)知、認(rèn)同；二是企業(yè)文化的內(nèi)容（如果落地成功）對(duì)公司可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮多大程度的正面影響和負(fù)面影響。按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，國(guó)內(nèi)企業(yè)能夠做好第一條的鳳毛麟角，能夠做好第二條的也不多；要同時(shí)達(dá)到兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的恐怕少之又少?？陀^地說，從企業(yè)文化設(shè)計(jì)到設(shè)計(jì)內(nèi)容落地，我們的企業(yè)文化建設(shè)有些存在誤區(qū)。

誤區(qū)一：企業(yè)文化是做出來/設(shè)計(jì)出來的

表現(xiàn)形式：

劉秘書/王經(jīng)理，你去做一個(gè)企業(yè)文化……

李秘書/張助理，去看看有哪些比較著名的企業(yè)文化咨詢公司,給咱們?cè)O(shè)計(jì)一個(gè)企業(yè)文化……

指著一個(gè)冊(cè)子或墻上的幾句話告訴別人：“這是我們的文化”……

誤區(qū)解析：

一個(gè)看得見的企業(yè)文化代表物（手冊(cè)、標(biāo)語、口號(hào)、方案、活動(dòng)等），是虛的；而看不見摸不著的員工大腦中的思維模式和行為習(xí)慣群的集合，才是實(shí)實(shí)在在能影響行為的所謂文化。在面對(duì)不同事物時(shí)員工傾向于表現(xiàn)的態(tài)度、行為取向就是真實(shí)的企業(yè)文化的最直接體現(xiàn)。

實(shí)實(shí)在在的企業(yè)文化是在日常工作中點(diǎn)滴積累而成的，是一種自發(fā)性的沉淀。無論好還是不好，一旦形成，都有對(duì)新人和“異端”（不同的思維模式和行為取向）的同化或排斥作用。這就是文化的自動(dòng)和吞噬機(jī)制。這種機(jī)制產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)外多種因素的系統(tǒng)影響中，依托于這些系統(tǒng)發(fā)揮作用，對(duì)系統(tǒng)中的人和事施加影響。

如此復(fù)雜和深?yuàn)W的事物，不是一個(gè)“做”字能把握的。至于“設(shè)計(jì)”，至多只是企業(yè)文化的內(nèi)容在文字或程序上的體現(xiàn)而已。企業(yè)文化的建設(shè)工作，實(shí)際上是把企業(yè)中沉淀下來的思維模式和行為習(xí)慣群重新梳理：發(fā)揚(yáng)其中的精華部分，剔除或者弱化不合時(shí)宜的糟粕。這個(gè)過程無法回避。如何將已沉淀成型的真實(shí)文化，調(diào)和成我們希望建設(shè)的文化，才是文化建設(shè)工作的主要難點(diǎn)?；乇芑蛘吆鲆曔@個(gè)難點(diǎn)，正是許多企業(yè)文化“表里不一”的原因所在。

結(jié)論：真實(shí)的企業(yè)文化是受企業(yè)內(nèi)外多種因素影響而沉淀下來的。

誤區(qū)二：企業(yè)文化理念來自于領(lǐng)導(dǎo)者/推動(dòng)者的一廂情愿或美好期望

表現(xiàn)形式：

員工要以企業(yè)為家/以廠為家……

集體的利益高于一切……

我們要做500強(qiáng)……

誤區(qū)解析：

企業(yè)文化建設(shè)要成功落地，前提是其內(nèi)容能夠?yàn)閱T工（即受眾）所認(rèn)可，否則只能招致失敗。以下三種情況，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)文化所倡導(dǎo)的理念在受眾心中被封殺：

1 .損人利己——對(duì)受眾而言，能夠看到的損失大于所得，或損失的可能大于受益的可能。

例一：“以企業(yè)/公司為家”——某大型國(guó)有企業(yè)。

看到這一條，員工大多都會(huì)這樣想：“以企業(yè)/公司為家？我家里有老婆孩子，有沙發(fā)電視和舒服的床，辦公室有什么？你能給我什么，讓我賠上家庭和家人？你要裁人和發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候想過我們是你的家人了么？我怎么沒看出來您多么把企業(yè)當(dāng)家看呢？……”

企業(yè)文化在提出理念之前，首先推敲一下其被提出以后的影響，最少也要有比較真實(shí)的“民意調(diào)查”。像例中這種理念，在當(dāng)今社會(huì)上已經(jīng)基本上被公認(rèn)為是“找罵”的了。

例二：“作為員工，要珍惜機(jī)會(huì)、端正態(tài)度，專心致志去做事……”——某地產(chǎn)公司企業(yè)文化手冊(cè)。

這幾句話，看上去沒問題，操作起來有麻煩。什么叫珍惜機(jī)會(huì)？什么叫端正態(tài)度？這些都不能定義清楚。不定義清楚就是大帽子，扣到誰頭上誰都不服氣。

為什么把這一條歸入“損人利己”之類呢？企業(yè)內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)的員工總是多于沒有經(jīng)驗(yàn)的員工，對(duì)一個(gè)已經(jīng)經(jīng)歷過社會(huì)洗禮的人來說，這種話不會(huì)有任何正面作用。例中的這些觀念對(duì)個(gè)人而言確實(shí)是職業(yè)生活的重要智慧，但不要拿來要求（提倡）別人。因?yàn)殡p方是利益相關(guān)者，這個(gè)話提出來直接受益的不是對(duì)方，不避嫌就要被反感。

2 .不能解決主流問題——由于文化的核心理念自身不適宜解決當(dāng)前的主流問題或相關(guān)配套無法跟進(jìn)，導(dǎo)致該文化的某項(xiàng)內(nèi)容表現(xiàn)被普遍認(rèn)為——“沒用”，“浪費(fèi)時(shí)間”。

例：“我們要把企業(yè)打造成員工個(gè)人事業(yè)的平臺(tái)，要在企業(yè)內(nèi)締造一批百萬、千萬富翁?！薄趁駹I(yíng)企業(yè)員工手冊(cè)。

沒有細(xì)節(jié)的實(shí)現(xiàn)辦法，沒有讓員工能夠明確的達(dá)成途徑，沒有下文總是兌現(xiàn)不了（不是不想兌現(xiàn)）。沒有員工把這話當(dāng)回事，該混日子的繼續(xù)混日子，該辭職的依舊辭職，甚至大家都覺得老板喜歡忽悠人……這是多么悲哀！

3 .理論、理念含有落后、不合時(shí)宜的內(nèi)容，或含欺騙性、錯(cuò)誤、漏洞。例一：“以企業(yè)為家”，“集體的利益至高無上”

中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)三十年，“經(jīng)濟(jì)”的觀念深入人心，我們的勞動(dòng)力資源有越來越現(xiàn)實(shí)的趨勢(shì)。例中的觀念，在10年前、20年前可能還說的過去；放在現(xiàn)在，員工（包括剛畢業(yè)的大學(xué)生）通常不太買賬：

“省省吧，什么時(shí)代了？”“集體？集體不就是你老板么？”“大家出來混口飯吃，還是共贏吧！”“能撈一點(diǎn)撈一點(diǎn)，我還不一定干到什么時(shí)候呢？”“你站著說話不腰疼，我娶不起老婆，買不起房子誰管我？”

例二：“我們要做500強(qiáng)”

不少中小型的企業(yè)，把“500強(qiáng)”、“第一”、“領(lǐng)軍企業(yè)”這樣的詞匯掛在嘴邊，喜歡把這樣的理想當(dāng)作目標(biāo)。如果這樣的目標(biāo)與實(shí)際的差距很大，就不能帶來對(duì)員工精神的刺激作用，而如果企業(yè)無法展現(xiàn)出與口號(hào)中的目標(biāo)相應(yīng)的動(dòng)作或恰恰相左，那更會(huì)讓員工反感。

結(jié)論：企業(yè)文化的理念能夠被受眾（員工）接受是其成功落地的先決條件，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)先決條件就不能忽視受眾的想法，不能一廂情愿。

誤區(qū)三：公司的企業(yè)文化是所有者或領(lǐng)導(dǎo)決定的

表現(xiàn)形式：

中小企業(yè)的文化就是老板的文化；

企業(yè)所有者決定企業(yè)文化；

領(lǐng)導(dǎo)決定企業(yè)文化……

誤區(qū)解析：

不可否認(rèn)，企業(yè)文化“項(xiàng)目”的發(fā)起者、設(shè)計(jì)者、執(zhí)行者、公司的所有者、高層管理都是對(duì)公司企業(yè)文化形成有重要影響的人，特別是那些將諸多角色集于一身的人，其影響力更不容忽視。然而，企業(yè)的文化是自我沉淀的。

作為公司的所有者、高層管理者可以有意識(shí)、有計(jì)劃、有方法地引導(dǎo)員工的想法，而不能“決定”。因?yàn)閱T工自己有歷史、有眼睛、有耳朵、有思想，他們的價(jià)值觀會(huì)和公司的企業(yè)文化碰撞，能不能合到一起既要看公司的大小環(huán)境和明暗規(guī)則，還要看受眾的個(gè)人條件、背景、當(dāng)時(shí)的心理狀態(tài)和個(gè)人環(huán)境。作為文化設(shè)計(jì)和執(zhí)行的具體辦事人員或者咨詢公司，認(rèn)為企業(yè)的所有者（老板）或某領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該公司的企業(yè)文化有決定

能力沒有問題，畢竟這個(gè)人往往既是項(xiàng)目的發(fā)起者也是擁有最終決策權(quán)的和決定項(xiàng)目報(bào)酬的人。但作為那個(gè)公司的所有者或領(lǐng)導(dǎo)，則不能像他們一樣看問題。不能認(rèn)為自己對(duì)企業(yè)文化具體內(nèi)容的決定權(quán)等同于員工對(duì)此的接受義務(wù)，不能忽視客觀規(guī)律，否則就容易提出那些員工看了就會(huì)反感、冷笑、惡心、無動(dòng)于衷的內(nèi)容——就好像在誤區(qū)二中舉到的例子——實(shí)際上誤區(qū)二的錯(cuò)誤往往就是在這樣的原因下產(chǎn)生的。

結(jié)論：企業(yè)的所有者/高層管理者/企業(yè)文化“項(xiàng)目”的發(fā)起者對(duì)公司企業(yè)文化建設(shè)有重要影響，但沒有決定作用。

誤區(qū)四：企業(yè)文化落地效果不佳是執(zhí)行力的問題

表現(xiàn)形式：

企業(yè)文化建設(shè)與落地是某職能部門/某個(gè)人/全公司的職責(zé)；

誤區(qū)解析：

企業(yè)文化實(shí)踐這么多年，執(zhí)行問題是公認(rèn)的落地難點(diǎn)，難在哪里？主要發(fā)生在如下三種情形：

1.抗拒的力量大于執(zhí)行的權(quán)力。抗拒的原因通常來自于利益和習(xí)慣。請(qǐng)注意，這里的利益不僅包括物質(zhì)資源的分配權(quán)，還包括權(quán)力資源、便利、空閑、優(yōu)越感等。這些資源的既得利益者往往是變革的重大阻力。除此之外，人們對(duì)約定俗成和長(zhǎng)久形成的習(xí)慣有先入為主的認(rèn)可，對(duì)于將這些習(xí)慣和約定俗成改變的事物則往往有先入為主的抵制：“我們都這么做了15年”，“這一行就沒有這么做的”……類似這樣的觀念不能一概歸于保守和錯(cuò)誤，但常?？梢哉J(rèn)為這些不加反思就排斥變化的觀念是不利于創(chuàng)新的。沒有足夠的執(zhí)行權(quán)力而僅僅依靠所謂“溝通的技巧”，是不堅(jiān)實(shí)的。

許多中小型企業(yè)在試圖將企業(yè)文化落地的過程中，寄希望于某個(gè)管理者或某個(gè)職能部門（大多是人力資源部），甚至全公司員工的自覺性和責(zé)任感，是荒謬的。他們沒有擁有足夠執(zhí)行權(quán)力的基礎(chǔ)戰(zhàn)勝來自利益和習(xí)慣原因產(chǎn)生的阻力，只是把文化內(nèi)容傳達(dá)下去而已。

2 .執(zhí)行期間缺乏持續(xù)性和足夠密集的推廣力度。沒有什么文化內(nèi)涵的企業(yè)文化是經(jīng)得起琢磨的。我們要給員工“洗腦”，目的是希望大家能更好的為企業(yè)做貢獻(xiàn)。于是，最好的方法就是別給他們琢磨的機(jī)會(huì)。

馬基雅維利有一句名言：“哪怕是謊言，重復(fù)一千次也會(huì)成為真理”，所以有些話我們要天天說、月月說、年年說，變著樣子地說，說著說著自然就被接受了。當(dāng)然前提是有的，這不是搞什么運(yùn)動(dòng)，是真的建設(shè)一個(gè)讓企業(yè)和員工共贏的文化，等到大家開始琢磨的時(shí)候，共贏的文化和環(huán)境建成，也不怕別人推敲了。很多企業(yè)做完文化的宣講、搞幾個(gè)培訓(xùn)，做點(diǎn)活動(dòng)就以為文化建設(shè)落地的工作完成了，其實(shí)不然。這樣的推廣力度距離“持續(xù)和密集”還差得遠(yuǎn)。

3.管理層行為指向不明，被基層

認(rèn)為出爾反爾。中國(guó)從古代開始就強(qiáng)調(diào)“以身作則、令行禁止”。企業(yè)不能一邊宣揚(yáng)“勤儉節(jié)約”，一邊無視管理者們鋪張浪費(fèi)。企業(yè)文化建設(shè)有使員工行為、心態(tài)和意識(shí)整齊劃一的目的，首先要讓自己的管理者能夠整齊劃一，至少也要表現(xiàn)得對(duì)企業(yè)文化的核心理念認(rèn)同并以其為原則辦事。否則員工就暈了。

結(jié)論：企業(yè)文化落地效果不佳的執(zhí)行力問題是因?yàn)闆]有足夠的執(zhí)行權(quán)力和執(zhí)行強(qiáng)度。

誤區(qū)五：企業(yè)文化建設(shè)和落地工作是項(xiàng)目

表現(xiàn)形式：

企業(yè)文化建設(shè)項(xiàng)目……

企業(yè)文化手冊(cè)+培訓(xùn)+拓展活動(dòng)+宣傳+配套計(jì)劃=企業(yè)文化落地

誤區(qū)解析：

項(xiàng)目這個(gè)詞，針對(duì)的是那些重要的，有一定獨(dú)立性、有期限的事務(wù)。真實(shí)有效的企業(yè)文化建設(shè)，既沒有期限更不具備獨(dú)立性，實(shí)際上是不能用“項(xiàng)目”來形容的，更不能當(dāng)成項(xiàng)目來做。

“十年樹木，百年樹人?！备淖?nèi)后w的思想是個(gè)長(zhǎng)期過程，也是個(gè)艱難的過程。企業(yè)文化建設(shè)和落地是非常高級(jí)的工作，可以說，管文化是管理的最高境界。如果希望能夠建設(shè)一個(gè)能夠產(chǎn)生生產(chǎn)力和約束力的文化，則必須長(zhǎng)期持續(xù)地關(guān)注企業(yè)內(nèi)真實(shí)的文化動(dòng)態(tài)。企業(yè)生存發(fā)展，也面臨著內(nèi)外部的大環(huán)境和各種意識(shí)形態(tài)的影響，環(huán)境會(huì)變化，人們的意識(shí)、企業(yè)的狀態(tài)會(huì)發(fā)生變化是很正常的。因此，企業(yè)文化建設(shè)沒有一勞永逸的事。

在致力于改變受眾想法的過程中，任何微小的反作用力都能對(duì)改造的過程產(chǎn)生極大破壞。在建設(shè)企業(yè)文化的過程中，只有看清楚目前企業(yè)各方面細(xì)節(jié)的邏輯關(guān)系及每個(gè)可能的變化涉及的影響，才有可能真正獲得成功的文化沉淀結(jié)果。

結(jié)論：“十年樹木、百年樹人”，企業(yè)文化建設(shè)要當(dāng)成企業(yè)的百年大計(jì)來看，要有系統(tǒng)眼光。

誤區(qū)六：企業(yè)文化是萬能鑰匙/企業(yè)文化沒有用

表現(xiàn)形式：

文化建設(shè)好，所有的問題都能迎刃而解……

只要員工每個(gè)人都能認(rèn)真負(fù)責(zé)，就會(huì)……

我們沒做企業(yè)文化的時(shí)候生意也不差，做了企業(yè)文化也沒見生意好多少。

誤區(qū)解析：

做企業(yè)要有利潤(rùn)，而且是長(zhǎng)久的利潤(rùn)。企業(yè)面臨的所有問題能夠稱之為問題，幾乎都是圍繞這個(gè)中心展開的。一個(gè)企業(yè)的盈利能力受多方面因素影響，包括管理水平，需求和供給（競(jìng)爭(zhēng)程度）、市場(chǎng)營(yíng)銷（定位、宣傳、品牌、營(yíng)銷、渠道、銷售）、產(chǎn)品和服務(wù)（質(zhì)量、功效、成本、利潤(rùn)）等等。這其中任意一個(gè)因素都有能力帶來企業(yè)的成功，也有能力導(dǎo)致企業(yè)失敗。企業(yè)文化說到底是管理層面上的東西，它只是影響企業(yè)成功的一個(gè)因素而已。實(shí)際上，管理和利潤(rùn)沒有直接的必然聯(lián)系，很多企業(yè)管理一團(tuán)糟也能盈利，還有很多企業(yè)管理很到位卻處境艱難，都非常正常。

企業(yè)文化是企業(yè)管理的最高境界和精華體現(xiàn)，是一場(chǎng)思想改造運(yùn)動(dòng)。想法決定行為，行為決定結(jié)果，形成風(fēng)氣的想法和行為慣性會(huì)產(chǎn)生對(duì)“異己”進(jìn)行自發(fā)地同化和排擠。因?yàn)檫@個(gè)機(jī)制，一個(gè)成功的企業(yè)文化可以帶來可靠的綠色生產(chǎn)力，人們才認(rèn)為它是企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的最佳解釋。

結(jié)論：一個(gè)健康成功的企業(yè)文化是企業(yè)能夠基業(yè)長(zhǎng)青的必要條件，但絕不充分。

在信息大爆炸的當(dāng)今，嘩眾取寵和自以為是者為市場(chǎng)貢獻(xiàn)了不少糟粕，讓人難辨真?zhèn)?。?dāng)然，何為真，何為偽，本文也不過是百家言論中的一言。不過，與其通過常常被夸大的案例、評(píng)論學(xué)習(xí)那些成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，倒不如看看我們2300多年前的“商鞅變法”、2100多年前的“罷黜百家，獨(dú)尊儒術(shù)”、幾十年前中國(guó)的“馬克思主義運(yùn)動(dòng)”，看看大約300年前的“啟蒙運(yùn)動(dòng)”，再看看宗教改革……它們都是最成功的思想改造運(yùn)動(dòng)，有很多可以回味和借鑒的地方。

責(zé)任編輯：趙晶華

zhaojinghua_79@sohu.com