楊 明

摘要:文章從內(nèi)部管理控制的角度分析了三鹿奶粉污染事件產(chǎn)生的原因,總結(jié)出其在公司治理以及原材料的質(zhì)量控制制度上存在的問(wèn)題是導(dǎo)致事件的重要原因。并且在適應(yīng)性分析之后,針對(duì)三鹿集團(tuán)內(nèi)部管理控制存在的問(wèn)題,在制度控制體系模式的基礎(chǔ)上,從控制制度目標(biāo)的確定到考核的獎(jiǎng)懲,提出了看法和解決方案,并根據(jù)中國(guó)國(guó)情指出了一些值得注意的方面。

關(guān)鍵詞:三鹿;食品污染;內(nèi)部管理控制;制度控制體系

一、引言

三鹿奶粉摻入三聚氰胺導(dǎo)致嬰兒結(jié)石的重大食品安全事件似乎塵埃落定,這起丑聞不僅沉重打擊了中國(guó)的食品工業(yè),同時(shí)也引起了人們對(duì)中國(guó)企業(yè)管理問(wèn)題的反思。本文從企業(yè)內(nèi)部控制的角度探討為什么三鹿會(huì)從中國(guó)奶制品行業(yè)領(lǐng)頭羊轉(zhuǎn)而幾乎成為整個(gè)行業(yè)的掘墓人,并在此基礎(chǔ)上研究怎樣利用內(nèi)部控制制度杜絕在三鹿發(fā)生的管理控制失效。

二、三鹿毒奶粉事件內(nèi)部控制分析

三鹿事件的始末從內(nèi)部控制的角度來(lái)看,其問(wèn)題主要在兩個(gè)方面:第一,上層公司治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè),三鹿董事長(zhǎng)田文華自1987年起便長(zhǎng)期兼任總經(jīng)理、黨委書記等企業(yè)最高職務(wù),甚至公司第二大股東新西蘭恒天然集團(tuán)在了解奶粉問(wèn)題以后都投訴無(wú)門,其內(nèi)部人控制可見(jiàn)一斑。第二,下層奶源管理極度混亂,三鹿以“牌子和奶源”相結(jié)合的方式,通過(guò)控股、合資、合作迅速壯大企業(yè)規(guī)模,而旗下的子公司、合營(yíng)企業(yè)大多廠房破舊,設(shè)備簡(jiǎn)陋。

從上層的公司治理結(jié)構(gòu)的混亂到基層的管理松垮,三鹿集團(tuán)集中體現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)中普遍存在的內(nèi)部控制問(wèn)題,忽視企業(yè)內(nèi)部管理控制而一味追求向外擴(kuò)張,即便如三鹿那樣成為同行業(yè)的老大,也只是撐起了一個(gè)巨大的泡沫。目前中國(guó)存在著無(wú)數(shù)這樣的泡沫,差別只不過(guò)是大小而已。有數(shù)據(jù)顯示,中國(guó)大型企業(yè)(集團(tuán)公司)的平均壽命約為7年-8年,中小企業(yè)平均壽命僅2.9年,相較之下,日本企業(yè)平均壽命則為30年。顯然,當(dāng)務(wù)之急是盡快建立起一套適用于中國(guó)國(guó)情的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng),使我們的企業(yè)脫離這種過(guò)山車式發(fā)展的怪圈。

三、基于制度控制系統(tǒng)模式的內(nèi)部控制解決方案

制度控制系統(tǒng)是指通過(guò)規(guī)章、條文的形式規(guī)范和限制企業(yè)各級(jí)管理層與全體員工的行為,以保證管理活動(dòng)不違背或有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。制度控制系統(tǒng)的作用在于使管理者及員工明確哪些事情應(yīng)該做,哪些事情不應(yīng)該做。一切按規(guī)章制度做事,不違背企業(yè)目標(biāo)。

制度控制系統(tǒng)的主要優(yōu)點(diǎn)是明確簡(jiǎn)便,限制較小。缺陷則是影響員工能動(dòng)性,定量控制不夠。結(jié)合三鹿奶站多處農(nóng)村這樣管理環(huán)境較差地區(qū)的情況來(lái)看,制度控制系統(tǒng)模式是較為適合國(guó)內(nèi)類似的企業(yè)的。根據(jù)張先治的理論,制度控制系統(tǒng)模式可分為確定制度目標(biāo)、制度制定、執(zhí)行、考核與獎(jiǎng)懲五部分。

(一)確定制度目標(biāo)

制度目標(biāo)是制度控制系統(tǒng)的起點(diǎn),它應(yīng)該為組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而服務(wù),其根本目的是規(guī)范與限制企業(yè)各級(jí)管理者與員工在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的行為,保證戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

就三鹿集團(tuán)來(lái)說(shuō),無(wú)論其企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)如何,都要依靠適宜的公司治理結(jié)構(gòu)保證,失去了現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)委托代理關(guān)系的牽制就會(huì)使企業(yè)出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象,任何其他的管理手段都會(huì)成為經(jīng)營(yíng)者實(shí)現(xiàn)自己利益最大化的工具,因此,在公司治理結(jié)構(gòu)層面上的控制制度目標(biāo),就是要明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與所有者之間責(zé)任與權(quán)利,利用制度上的牽制防止內(nèi)部人控制等影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)象。

(二)制度制定

關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)制度的制定,可以在中國(guó)《公司法》中找到明確的規(guī)定。根據(jù)控制制度制定的原則,從制定的準(zhǔn)備階段、制定階段,到修正階段都要一絲不茍地對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況與所處的外部環(huán)境加以分析與研究,盡可能保證制定出較為穩(wěn)定、適用的控制制度。

對(duì)于三鹿集團(tuán)這樣公司治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)較差的企業(yè),可以引入像獨(dú)立董事制度等內(nèi)部控制方式。在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立獨(dú)立董事,可以有效防止內(nèi)部人控制,降低代理成本。

最為穩(wěn)妥的方式則是在建立有效的質(zhì)量控制制度之前,避免過(guò)度擴(kuò)大規(guī)模。確實(shí)由于急需占領(lǐng)市場(chǎng)等原因而不得不進(jìn)行并購(gòu)等時(shí),必須對(duì)并購(gòu)的對(duì)象進(jìn)行嚴(yán)格的篩選,只有那些能夠納入母公司質(zhì)量控制制度的企業(yè)才可接受。遺憾的是,在中國(guó)的并購(gòu)案中,行政命令、盲目擴(kuò)張占了很大一部分。在這樣不利的條件下,對(duì)于像三鹿那樣規(guī)模過(guò)大而無(wú)力對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格管理的企業(yè),可以將采購(gòu)業(yè)務(wù)外包給資質(zhì)較好的服務(wù)商,這是許多跨國(guó)企業(yè)常用的方式。由于各個(gè)行業(yè)的特殊性,其中還有很多需要討論的問(wèn)題,這已經(jīng)超出了內(nèi)部管理控制理論的范疇,本文不加贅述。

(三)制度執(zhí)行

管理控制制度成功與否,關(guān)鍵在于執(zhí)行的效果。有力地執(zhí)行會(huì)為企業(yè)帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)效益,而盲目地執(zhí)行,或者缺乏對(duì)執(zhí)行從頭到尾的跟進(jìn)和監(jiān)督,將會(huì)事倍功半或難以達(dá)到制度的預(yù)期效果,制度的執(zhí)行就會(huì)變得前途渺茫,其結(jié)果會(huì)造成管理控制制度有等于無(wú),形同虛設(shè),與企業(yè)預(yù)定戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳。

良好的制度得不到有效的執(zhí)行,這一直是國(guó)內(nèi)難以解決的問(wèn)題,這和傳統(tǒng)上重人治輕法治不無(wú)關(guān)系,企業(yè)的成敗因此往往系于經(jīng)營(yíng)者一人,一旦經(jīng)營(yíng)者出現(xiàn)決策失誤或出于私利危害企業(yè)利益時(shí),經(jīng)常因制度執(zhí)行不力而失去其應(yīng)有的牽制作用。就以上文提出的獨(dú)立董事制度為例,其制度設(shè)計(jì)目的在于防止控制股東及管理層的內(nèi)部控制,損害公司整體利益,但在中國(guó)卻沒(méi)有得到充分發(fā)揮,主要原因在于以下方面:一是獨(dú)立董事在上市公司的董事會(huì)中的比例太低;二是上市公司的法人治理結(jié)構(gòu)中沒(méi)有設(shè)立相應(yīng)的行權(quán)機(jī)構(gòu)。許多制度的制定往往是一種形式,甚至連制定者本人都沒(méi)有意愿去認(rèn)真執(zhí)行,因而對(duì)制度沒(méi)有賦予任何執(zhí)行力的保障。

要解決這一問(wèn)題,一方面,要加強(qiáng)外部環(huán)境對(duì)企業(yè)制度執(zhí)行的控制與監(jiān)督,另一方面,在制度制定時(shí)就要賦予相應(yīng)的權(quán)力。在大環(huán)境不利情況下,要真正解決制度執(zhí)行的問(wèn)題顯然不是一朝一夕的事情,幸而在三鹿奶粉事件發(fā)生之后,社會(huì)各方已經(jīng)對(duì)這一方面開(kāi)始給予關(guān)注,相信情況會(huì)開(kāi)始好轉(zhuǎn)。

(四)制度考核

制度考核包括確定制度考核對(duì)象、分析度量各種因素以設(shè)定考核指標(biāo)、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)確定考核標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行考核得出結(jié)論和編制制度考核報(bào)告五個(gè)步驟。良好的制度考核不僅是對(duì)企業(yè)情況和制度本身有效性的一次檢測(cè),同時(shí)也是對(duì)制度執(zhí)行的有力支持。每一次的制度考核應(yīng)有重點(diǎn),特別是對(duì)考核間隔期間發(fā)生過(guò)問(wèn)題的部門或領(lǐng)域,分析研究問(wèn)題的出現(xiàn)究竟是制度本身存在瑕疵,還是沒(méi)有得到有力的執(zhí)行。在考核指標(biāo)的設(shè)定上也應(yīng)集中于一些對(duì)企業(yè)有重大影響的核心部門或職能,由于制度考核指標(biāo)往往是定性指標(biāo),需要運(yùn)用等級(jí)法、事件法等方式進(jìn)行量化,并運(yùn)用層次分析法或網(wǎng)絡(luò)分析法對(duì)其賦予權(quán)重,為了保證權(quán)重的客觀性,最好由行業(yè)內(nèi)的專家對(duì)其進(jìn)行賦值。

(五)獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰

企業(yè)的活力源于管理者和廣大員工的積極性和創(chuàng)造性,由于人的需求具有多樣性、多層性和動(dòng)機(jī)的繁復(fù)性,調(diào)動(dòng)人的積極性也應(yīng)有多種方法。獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰是管理控制制度中的兩個(gè)最重要的工具,它們?cè)诩ぐl(fā)全體管理者和員工的積極性和創(chuàng)造性,推行制度控制目標(biāo),層層落實(shí)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)方面起著重要的作用。

任何制度還是要落實(shí)到人的執(zhí)行上,對(duì)制度執(zhí)行進(jìn)行考核之后,理應(yīng)進(jìn)行獎(jiǎng)懲,通過(guò)這種方式調(diào)動(dòng)管理者與員工對(duì)制度建設(shè)的積極性,形成一種對(duì)內(nèi)部控制制度的尊重與遵守的企業(yè)文化,一旦形成了這種氛圍,企業(yè)就能夠進(jìn)入良性循環(huán),制度執(zhí)行也能夠得到極大的保障。

當(dāng)然,在獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰時(shí)也要注意獎(jiǎng)懲的時(shí)機(jī)、強(qiáng)度等因素,隔靴搔癢或者過(guò)于嚴(yán)厲的措施會(huì)使管理者和員工對(duì)制度產(chǎn)生輕視或逆反的心理,對(duì)制度控制體系的建設(shè)反而是一種破壞。

四、結(jié)論

三鹿毒奶粉事件集中體現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)存在的內(nèi)部控制問(wèn)題,從中國(guó)企業(yè)普遍管理環(huán)境較差的情況來(lái)看,通過(guò)制度控制系統(tǒng)模式,在確定制度目標(biāo)、制度制定、執(zhí)行、考核與獎(jiǎng)懲五個(gè)環(huán)節(jié)采取措施可以更為有效實(shí)施企業(yè)內(nèi)部控制,避免三鹿這樣的悲劇再度發(fā)生。所謂亡羊補(bǔ)牢,猶未晚矣,一套行之有效的內(nèi)部控制制度就是維護(hù)企業(yè)健康發(fā)展的堅(jiān)強(qiáng)壁壘。當(dāng)然,良好的外部監(jiān)督是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)與保障,尤其中國(guó)還處于發(fā)展階段,中國(guó)企業(yè)以某種道德底線的方式承擔(dān)起外部成本和社會(huì)責(zé)任無(wú)疑是不現(xiàn)實(shí)的。

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(作者單位:同濟(jì)大學(xué)中德學(xué)院)