胡　芃　黃友庚

2003年開始在中國大陸量產(chǎn),當同行紛紛在發(fā)展最新的45nm、32nm甚至22nm的技術(shù)節(jié)點時,宏力卻一直在主攻目前主流市場的90nm工藝。擁有多年歐洲國際企業(yè)成功管理經(jīng)驗,曾任英飛凌科技總裁兼首席執(zhí)行官,帶領(lǐng)英飛凌成功上市并使其成為世界領(lǐng)先的半導體公司的舒馬赫博士認為:目前三分之二的IC市場不需要小于90nm的技術(shù),百分之八十的晶圓代工市場不需要小于90nm工藝,如果能拿到這三分之二市場中10%的市場份額,宏力就能成為全球三大代工企業(yè)之一。他多年的成功經(jīng)驗告訴我們:必須把客戶當成長期的戰(zhàn)略伙伴,客戶關(guān)系決定企業(yè)的成敗。

2009年9月3日,宏力半導體公司舉辦了首屆技術(shù)論壇,會議結(jié)束后第二天,本刊記者采訪了現(xiàn)任上海宏力半導體制造有限公司總裁、執(zhí)行長兼董事舒馬赫博士。

記者:您是全球半導體產(chǎn)業(yè)界公認的最出色的領(lǐng)導人之一,從2007年9月上任至今,恰好經(jīng)歷了金融危機導致的全球經(jīng)濟下滑,全球半導體產(chǎn)業(yè)都面臨著寒冬,宏力是如何應(yīng)對的?您認為危機何時能夠結(jié)束?

舒馬赫:當我2007年加入宏力的時候,無論如何也不曾想到會有08年的金融危機,當時我正忙于加強建立與客戶的關(guān)系,著手調(diào)整公司架構(gòu)及人事。正當08年第三季度我們達到了收支平衡時,金融危機爆發(fā)了。雖然大家不免有些恐慌,但是我們馬上采取了有效的應(yīng)對措施,包括削減成本來維持健康的現(xiàn)金流。我們采取的措施主要包括三方面:一是提高生產(chǎn)的效能來節(jié)約成本。二是通過培養(yǎng)自己的維修隊伍來進行部分的廠內(nèi)維修,僅此一項去年就節(jié)約了近100萬美元。三是在運營方面,尋找物美價廉的零部件,貨比三家,盡可能延長服務(wù)合同的期限以此得到更優(yōu)惠的供應(yīng)價格,從而更好地控制成本。我們主要是通過成本控制策略而不是裁員,由此去年總共節(jié)約了成本約500萬美元。

事實上很多公司由于應(yīng)對不及時都被迫退出了半導體行業(yè),許多公司此次承受的打擊要遠遠大于宏力。現(xiàn)在回過頭看,我認為這場金融危機在某種意義上對我們還是有利的。中國在此次風暴中遭受的打擊也要比很多國家小得多。很多外國公司在這場風暴中向中國轉(zhuǎn)移他們的業(yè)務(wù),因此對宏力來說這將增加很多新的機會?，F(xiàn)在我們工廠的工人人數(shù)大致又回到了金融危機爆發(fā)前的數(shù)量,但是在管理層方面我們依然比之前削減了人數(shù),這將大大減少公司的人力成本。

2008年前三季度宏力的毛利潤不斷增長,到第三季度時達到了收支平衡。當然隨后就爆發(fā)了金融危機,今年第一季度時情況不太理想,但第二季度就開始復(fù)蘇了,到第三季度已經(jīng)實現(xiàn)了正的稅前利潤了,我想第四季度的情況應(yīng)該更好,以后更會越來越好。

至于何時能完全走出金融危機的陰霾,我想其中還存在很多不確定因素。但毋庸置疑,整個市場的信心正在提升。宏觀經(jīng)濟數(shù)據(jù)顯示經(jīng)濟正在回暖,但是很多消費者都很謹慎,因此我們在投資方面也很謹慎,盡可能在現(xiàn)階段縮小投資的規(guī)模,以確保資金安全。我認為經(jīng)濟復(fù)蘇會是一個緩慢的過程。當銀行開始恢復(fù)信貸水平、老百姓愿意消費時,就是走出危機的時候。

記者:中國現(xiàn)在的半導體晶圓代工企業(yè)正面臨著困境:規(guī)模不斷追求擴大,價格卻不斷被壓低,生存的難度越來越大?？v觀日本、韓國以及中國臺灣地區(qū)的半導體晶圓代工業(yè)的發(fā)展,盡管他們也經(jīng)歷了低價格競爭的痛苦,但是今天他們的發(fā)展模式已與中國有了很大區(qū)別,您認為中國的代工業(yè)路在何方?您是如何看待半導體晶圓代工產(chǎn)業(yè)?宏力與國內(nèi)其他晶圓代工企業(yè)相比,有何自己獨特的發(fā)展策略?

舒馬赫:對任何一家半導體晶圓代工廠來說,最初的十年都是最艱苦的。因為前期需要非常大的資本投入,所以在開始的十年中要達到贏利是非常難的,但宏力在六年多的時間就已經(jīng)做到了這一點?，F(xiàn)在我們的目標是保持財務(wù)狀況良好,發(fā)展更多的國際客戶。目前宏力的部分產(chǎn)品在美國、歐洲市場的銷售價格要高于中國大陸和臺灣市場很多,但這不是說中國大陸市場對宏力不重要。我們預(yù)計2009年中國大陸市場份額將會占到宏力全部銷售額的12%,很快將會達到超過30%。我認為對宏力乃至亞洲的晶圓代工廠而言,當務(wù)之急不僅是革新技術(shù),更重要的是要有長期發(fā)展策略,必須找到更多的長期客戶并得到他們的信任。當然有些晶圓代工廠開始進入這個市場時,主要是做低端市場,但是接下來如何做高端產(chǎn)品就成了大問題。宏力從2007年就非常注重市場策略,對自己的定位就是不斷專注于卓越運營和創(chuàng)新科技,對市場進行細分,提供廣泛的科技組合:為邏輯、存儲及電源管理等技術(shù)提供增值解決方案及客戶定制制程。我們不是簡單地去拼價格,而是賺取“利基市場”的利潤。

記者:我注意到在前不久宏力召開的的技術(shù)論壇上,您介紹了宏力最新的公司架構(gòu),宏力擁有一支國際化的管理團隊。作為一家中國公司,國際化的管理層對公司營運而言有何幫助?又如何融入本地的文化?

舒馬赫:首先,宏力目前擁有的這支國際化的管理團隊有很扎實的領(lǐng)導能力與豐富的管理經(jīng)驗,這是我組建這支團隊的主要原因,同時我認為國際化的團隊能夠更好地融合不同國家與地區(qū)的文化,從而達到優(yōu)勢互補。目前宏力95%的員工都是中國本地人員,外籍員工約100人,而其中大部分來自中國臺灣地區(qū)。眾所周知,臺灣的半導體產(chǎn)業(yè)經(jīng)過了一個較長的發(fā)展歷程,特別是在生產(chǎn)管理方面有著相當豐富的經(jīng)驗。其次,從我上任第一天起,宏力就著眼于拓展國際市場。美國是目前宏力最大的市場,占有宏力半導體50%的市場份額;歐洲市場現(xiàn)在發(fā)展也非?？?日本與中國臺灣地區(qū)也是我們很重要的市場,這些都決定了我們應(yīng)該有一支國際化的團隊來幫助拓展不同國家與地區(qū)的業(yè)務(wù)。第三是技術(shù)方面的需要。宏力致力于技術(shù)創(chuàng)新方面的突破,在很多領(lǐng)域都有很先進的技術(shù),這也決定了我們需要一支非常有經(jīng)驗的國際化團隊來領(lǐng)導公司的發(fā)展。

這支國際化的管理團隊不僅不會與本地文化相沖突,相反,能更好地幫助本地員工學習更先進的經(jīng)驗,從而得到更大、更快的進步。07開始宏力就開始了針對性的培訓計劃,這些計劃全部對本地員工開放,如果是在兩位員工能力相當?shù)那闆r下,我們會優(yōu)先挑選本地員工去參加培訓。宏力剛剛完成了一次人事調(diào)整,很多本地的員工成為了主管,我們特別注重員工個人價值的體現(xiàn)。我們的目標是在不久的將來成為全球領(lǐng)先的晶圓代工廠,這就更要求必須有一批優(yōu)秀的人才為宏力服務(wù)。在用人方面,我認為要留住一個人并不只是薪水單方面的考量,要讓他看到他在公司發(fā)展的空間與前景,同時對公司有信心, 這才是更重要的。

記者:據(jù)分析師估計,中國IC市場規(guī)模將在2013年成長到1,001億美元的規(guī)模,占全球芯片市場的35%,其12%的年成長率將是全球IC市場的兩倍以上。這么大的市場對中國的IC設(shè)計企業(yè)來說是發(fā)展的機遇也是挑戰(zhàn),您如何看待中國的IC設(shè)計企業(yè)的發(fā)展?設(shè)計業(yè)和晶圓代工業(yè)將怎么結(jié)合?

舒馬赫:我覺得IC設(shè)計業(yè)在中國還剛剛起步,從規(guī)模和數(shù)量上還有很大的發(fā)展空間,由于中國在人力以及運營上的成本優(yōu)勢,包括設(shè)備、材料的成本,歐美的許多IC企業(yè)從成本資源上考慮,也會陸續(xù)把研發(fā)和制造中心轉(zhuǎn)移到中國來。

談到成本,我認為上海目前還是比歐美一些地區(qū)要有優(yōu)勢,至少在最近幾年我們不會有其他的考慮。當然,隨著下一代Fab產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,我們有可能會考慮中國的其他地區(qū),從資源優(yōu)化的角度考慮也不排除會在中國之外的其它國家發(fā)展。

記者:宏力的市場策略是與客戶建立緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系,形成核心戰(zhàn)略客戶群,以先進而穩(wěn)定的技術(shù)為客戶提供“精致服務(wù)”,實現(xiàn)與客戶的共同成長。您能詮釋一下“精致服務(wù)”具體包括哪些內(nèi)容?宏力在實施的過程中做得怎么樣?

舒馬赫:我們所提供的服務(wù)越是獨特,和客戶建立的關(guān)系就越不可被替代,這一點非常重要。如果給客戶提供的只是很簡單、很普通的技術(shù),唯一能和別人競爭的就只能是價格。我們會深入了解客戶不同方面的需求以尋求突破,比如有些客戶有研發(fā)資源方面的需求,有些客戶提到封裝測試方面的需求,我們可為他們提供一站式服務(wù);有些客戶提出相關(guān)物流進出口方面的需求,還有些希望我們幫助他們?nèi)绾胃斓倪M入到中國市場,我們都能夠為他們提供這種全方位、彈性化的服務(wù)。為此,我們特別設(shè)立了相關(guān)部門來為客戶提供這種量身定制的服務(wù)。

其實無論什么行業(yè),企業(yè)為客戶所提供的服務(wù)在很大程度上決定了你是否能夠成功,所以我們一直強調(diào)差異化的技術(shù)與服務(wù),強調(diào)自己要了解客戶獨特的需求。此外,企業(yè)成功與否還取決于與客戶之間的關(guān)系,這與其說是商業(yè)上的合作還不如說是人與人之間的一種交流,其中最重要的一點就是信任,信任是建立在彼此相互了解的過程中,建立起來很難,卻很容易被摧毀。在客戶有困難的時候,想辦法如何去幫助他,必要的時候拉他一把,而不是為眼前利益落井下石,讓客戶失望。因此,我們會將自己的客戶當作是長期的、戰(zhàn)略性的合作伙伴,以保持這種來之不易的信任。

記者:除了上面您所談到的客戶關(guān)系至關(guān)重要外,我想客戶更多的會考慮到你的技術(shù)和成本的優(yōu)勢,目前許多代工企業(yè)都在不斷追求最新工藝的發(fā)展,投入大量的資金進行45nm、32nm甚至更小線寬的制程工藝,在這方面,你們的策略是什么?

舒馬赫:技術(shù)固然非常重要,但我們的經(jīng)營模式與其它公司并不一樣,我們不是一味的去追求最新的技術(shù)節(jié)點,而是更多的結(jié)合現(xiàn)有市場的需求,注重技術(shù)上的差異化,著重于開發(fā)那些我們的產(chǎn)品可以應(yīng)用到的領(lǐng)域。

給大家一組數(shù)字,對現(xiàn)有全球半導體的市場來說,有三分之二的市場是不需要小于90nm的技術(shù),80%的晶圓代工市場不需要小于90nm的工藝。如果我們能夠拿到這三分之二市場10%的市場份額,我們就能成為全球三大代工企業(yè)之一。投資方對我們的要求是如何最快獲得市場的效益,而我們最終的目標是如何使企業(yè)最快獲利,所以最先進的技術(shù)不是我們現(xiàn)階段最專注的課題。

記者:您之前一直在德國公司工作,自2007年擔任宏力CEO以來,兩年過去了,您對中國了解想必也加深了許多,您認為中國的半導體公司與歐洲公司有何不同?歐洲企業(yè)有哪些值得我們學習的地方?加盟宏力對您最大的感受是什么?

舒馬赫:在我之前的職業(yè)生涯中,一直服務(wù)于歐洲公司,在這些企業(yè)中讓我學到了很多,總結(jié)起來有兩點:一是經(jīng)驗,二是與客戶的關(guān)系。在歐洲,企業(yè)非常注重客戶長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,因而不會顯得那么急功近利。

不同的主要點是發(fā)展程度,我之前是在德國一家規(guī)模很大的國際化公司,并帶領(lǐng)其發(fā)展了十年,企業(yè)發(fā)展到一定程度會缺少靈活性,發(fā)展空間有限。而宏力規(guī)模雖然和之前的公司相比要小得多,但我認為它的發(fā)展?jié)撃芎艽?我現(xiàn)在感覺就像重新在造一座房子,很多東西都是重新建立,包括前面提到的客戶關(guān)系和人才等,都需要一步一步慢慢培養(yǎng)起來,但我認為現(xiàn)在的工作更具有挑戰(zhàn)性,更有意義,更有成就感。因為我們的團隊都非常渴望我們的企業(yè)能夠做強做大,同時我也想帶領(lǐng)他們占領(lǐng)更多的市場份額,我們有很多目標可以去實現(xiàn)。其實這兩種環(huán)境我說都是很有回報的,在帶領(lǐng)宏力的這段時間里,我得到很多磨練,讓我變得更成熟、對中國市場更了解。如果有機會的話,我還是會選擇現(xiàn)在的工作。