王 宏

摘要預算在管理會計領域中起非常重要作用。本文首先對預算的概念及目的進行了一定的分析,然后針對現(xiàn)行預算中出現(xiàn)的問題提出了個人建議。

關鍵詞預算 決策系統(tǒng) 信息系統(tǒng)

中圖分類號:F230文獻標識碼:A

1 預算的概念及其目的

預算(Budget),是指企業(yè)或個人未來的一定時期內經(jīng)營、資本、財務等各方面的收入、支出、現(xiàn)金流的總體計劃。它將各種經(jīng)濟活動用貨幣的形式表現(xiàn)出來。每一個責任中心都有一個預算,它是為執(zhí)行本中心的任務和完成財務目標所需各種資財?shù)呢攧沼媱?。一個預算就是一種定量計劃,用來幫助協(xié)調和控制給定時期內資源的獲得、配置和使用。編制預算可以看成是將構成組織機構的各種利益整合成一個所有各方都同意的計劃,并在試圖達到目標的過程中,說明計劃是可行的。貫穿正式組織機構的預算計劃與控制工作把組織看成是一系列責任中心,并努力把測定績效的一種系數(shù)與測定該績效影響效果的其他系數(shù)區(qū)別開來。一般說來,預算的目的有以下六種。

1.1 計劃

正如我們所知道的, 預算總是廣泛運用于公司中,公司必須列出他們詳細的計劃,他們作為長期規(guī)劃過程的部分計劃。 如果沒有做預算的過程那么就有可能有出現(xiàn)一些經(jīng)營的問題,將導致公司不能在將來有一個完好的發(fā)展。對于預算作為公司的一項計劃來說,它能有效地保證經(jīng)理能為他們的公司做將來的決定,以便公司的管理者能夠在下一年前提早做好準備如果他們遇到變化。這個過程幫助管理者能預期問題在問題出現(xiàn)之前,以及被倉促做出決定之前有效的處理可能遇到的問題,這一過程是建立在方便而不是建立在某些因素的判斷上的。如果一種公司將其內部計劃得非常好, 那么這個公司可能發(fā)展得比任何其他公司更平穩(wěn), 因為一旦出現(xiàn)一些變化,那么已經(jīng)有很好計劃的公司在處理它所遇到的問題時就會比其他沒有及時做出計劃的公司好很多。

1.2協(xié)調

做預算能夠將各種各樣不同組織,不同部分的活動綜合起來進行計劃。管理者和各種不同的部門會有很多不同的想法或者意見,而且不同的部門應該有不同的管理風格,因此為了達到公司的目標,協(xié)調幫助管理者協(xié)調在那么多不同的因素之間的關系并且分開機構化的活動。如果他們不使用這個協(xié)調過程,因為不同的文化、想法和觀念,將出現(xiàn)一些沖突,那么這會不利于這家公司的發(fā)展。 一旦管理者能將他們自己的想法和信念統(tǒng)一,在通過做預算做一些決定時,那么這將便于那些管理者對以后的將來可能出現(xiàn)的問題及早的予以發(fā)現(xiàn)和解決。

1.3溝通

一家公司想要有效地發(fā)展, 它必須在政策和計劃方面有非常好的聯(lián)系和溝通。每個公司的部門都應該知道自己在公司的地位,也就是說什么是他們職責之內的什么不是。這個步鄹將保證合適的個人或部門將被作為預算的工具,那么他們就可以自己負責自己部門的預算事宜,這樣也方便了公司內部的預算管理。(科林·德魯里1997)高層管理者可以有效地與低層的管理者聯(lián)系, 以便公司內所有的部門對于他們所在部門的職責將會十分清楚。有效及時地交流信息和溝通使得公司內的每個員工能夠工作地更有效由于及時的信息以預算。

1.4激勵

預算可能用于在公司控制行為是一件非常有用的工具并且激勵經(jīng)理聚集使他們的決定一致。有可能被預見在經(jīng)理之間的困難和沖突因為不同意見和可能被在那些公司導致低工作效率的文化。這有益于公司的管理,經(jīng)營者運用預算來激勵公司的各個部門從而提高公司的整體效率。

1.5控制

做預算能夠幫助經(jīng)理控制他們所負責任的活動。這一步驟保證經(jīng)理能檢查一定管理體制,這表明經(jīng)理的注意和努力可能專心于重要的一些與被期望的結果不符合的事物。通過做預算,不僅使高級經(jīng)理能度過更多的時間處理在他們的部門內的困難和難題, 而且為了達到他們上次失敗而未達到的目標,管理者將允許年輕的經(jīng)理運用自制。

1.6評估管理者的業(yè)績

一個管理者的業(yè)績通常通過測量他們是否成功地做預算被評價。是否成功的做出下年的預算可能反映出管理者行為的很多方面,并且經(jīng)理也喜歡被公司評價從而他們可以在他們的工作里表現(xiàn)他們自己的能力。公司應該對于不同位置和地位的管理者們的行為和能力,以及誰在自己的工作崗位上做得更加出色,或者誰在遇到困境時能夠輕松有效地解決有一個清楚的認識。公司通過評估員工的業(yè)績來獎勵和鼓勵那些工作更努力的員工對于公司的整體進步是十分有用的。

2 在預算體制中潛在的管理問題

一般說來,預算系統(tǒng)不同于決策系統(tǒng),預算是一種工具型決策系統(tǒng)。因此,當公司進行管理運行時,預算系統(tǒng)也會出現(xiàn)一些問題和不足。

2.1資源的浪費

當公司使用做預算計劃或者控制他們的生意時,總是需要使用很多錢和時間來完成那些預算。有時公司動用了大量的人力物力和時間來計劃但是卻達不到他們所希望的結果,也就是說他們付出的同樣的預算計劃卻得不到同樣的利潤。 因此,公司應該考慮是否他們的公司適合通過做預算來提高利潤。他們能削減編制財政計劃的費用和在IT方面做出審慎的投資報告,以便使他們公司能夠花最少的錢而能得到最大的利潤。

2.2戰(zhàn)略的缺乏

在預算系統(tǒng)的管理中,完全聚焦于戰(zhàn)略的管理很少,而且即使存在也往往與戰(zhàn)略偏離。戰(zhàn)略在一個公司的管理中起重要作用, 直接影響到公司的短期和長期的計劃投資,甚至公司的未來。而且沒有足夠戰(zhàn)略的公司中的管理者不可能良好地對公司的部門進行有效地管理。根據(jù)這種形勢,公司能提供一些有效率的與預算有關的并且是他們曾經(jīng)用過的策略。比如不要與其它公司一起做預算而要與競爭者一起并且集中于打擊那些競爭。

2.3員工認為沒有體現(xiàn)其真正的價值

公司可以通過做預算來對下一年做出一定的計劃,然而公司的員工會覺得他們的能力在公司得不到充分的體現(xiàn),因為預算已做好所有的計劃。適時的交流在公司的管理中是很重要的,特別是管理者和被管理者之間,如果員工不能意識到在他們在公司的個人的位置和他們的價值那么對于公司的發(fā)展是十分不利的。而且公司總是集中于創(chuàng)造利潤而不是價值創(chuàng)造。公司應該努力提高他們的受雇人對從給他們的更多的權力工作分別與管理問題交易的熱情。 因此雇員們將感到他們站在公司的重要位置上并且適合他們的工作而更有效地工作。

2.4公司的管理者并不是與時俱進

由于公司部門在對新事物做出反應的時候會遇到很多障礙,而且在預算體系下公司總是保留很多原有的管理結構。這就使得公司很少進行管理更新比如不適應性。如果在做預算中大量的數(shù)據(jù)一直屬于支配地位,那么無論在什么狀況下,將有不情愿通過做預算而進行的預算。預算是沒有支撐的假定和推測,但不是反映出他們現(xiàn)在正面臨的新形勢。公司應該吸收更受歡迎的管理的理論和概念,以便他們能迅速革新他們的管理概念并且發(fā)展得比任何其他公司快,但是在做預算的數(shù)字上的不要只計劃一切。

3 對預算中存在管理問題的改進建議

3.1大多數(shù)的組織不想擺脫預算

作為一種傳統(tǒng)的管理方法, 大多數(shù)公司常常通過預算來管理他們的生意并且設計公司的未來。他們認為公司能通過做預算有效地計劃并且控制他們的生意。因此,在沒有管理部門的支持下,預算恐怕是很難被替換掉的。大多數(shù)公司的真正的問題并不是預算方面的問題,而是管理方面的問題。在短期內替換預算是沒有任何意義的。

3.2詳細的預算也是朝什么方向工作的基礎,即使在這一年中可能出現(xiàn)其他影響因素

關于廣泛的國家政策方向,預算會發(fā)出必要的經(jīng)濟信號,因此會影響到市場的行為。它決定稅款將上漲還是下降并且建立通過為花費優(yōu)先權提供資金的分配。 預算影響政府部和代理的基本的操作的方面,包括他們的效率和生產(chǎn)力,并且它提供總的決策和有責任的一種框架。預算仍然在管理中起重要作用, 并且有許多功能,對于政府和公司經(jīng)營自己的事業(yè)是很有幫助的,它也同樣能有應付變化的準備。

3.3加強財務預算執(zhí)行的管理與控制

在預算的實施過程中搞好預算的責任落實,把預算目標層層分解,使責任單位目標明確;充分利用預算實施過程中反饋的信息,及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行的實際效果及存在的問題,問題出現(xiàn)的環(huán)節(jié)及原因,然后針對不同環(huán)節(jié)與不同原因,進行分析研究,并采取適時控制對策;形成思想統(tǒng)一、全員參與的內部環(huán)境;掌握預算指標的適當性,使預算具有一定的靈活性和彈性。在確立各層次、各環(huán)節(jié)預算執(zhí)行組織責任目標與獎懲標準時,既要有一個原則性的目標框架,指明必須要達到的基本責任目標與應遵循的基本要求,同時對一些細節(jié)問題,只提出一個總的指導性方針,由各預算執(zhí)行組織靈活掌握。

3.4建立有效的考評機制

財務預算的執(zhí)行結果很大程度上取決于是否有切實可行的獎懲制度以及是否嚴格執(zhí)行這一制度。否則,即使有符合實際的財務預算,也無法得到貫徹落實。因此,應結合各責任單位和責任人的預算責任目標制定公正、合理、有效的獎懲制度,并形成嚴格的考評機制,把預算執(zhí)行情況與責任單位、責任人的切身利益掛鉤,使之與企業(yè)形成責、權、利相統(tǒng)一的共同體。實踐證明:嚴格的考評機制是預算目標得以有效實現(xiàn)的重要手段之一?？荚u機制包括建立考評機構,確定考評程序,審查考評數(shù)據(jù),依照制度進行考評和執(zhí)行考評結果?？荚u時應當堅持公開、公正、公平的原則,并通過建立綜合評價指標體系,實現(xiàn)財務指標與非財務指標的應用相結合,市場化與內部化相結合,結果評價和過程評價相結合,整體目標和局部目標相一致。

綜上所述,我們能得出預算應該繼續(xù)保留在公司和組織中的結論,但是為了發(fā)展的更好,仍然需要一定的完善。如做預算應該對競爭者有另外的預算措施;做預算應該集中于戰(zhàn)略管理,把金融目標和公司連結起來;做預算能投資創(chuàng)建管理信息的普通數(shù)據(jù)庫。

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