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在公司戰(zhàn)略決策會議上，身為CEO的你是否因為討論陷入僵局而不得不力排眾議，做出最終選擇？久而久之，你為一次次一錘定音背上了“獨裁者”的惡名。你很懊惱，認為這是被逼無奈，你責怪這樣看待你的人但這些都無濟于事，你要做的是調整決策程序

你是否經(jīng)歷過這樣的情景：公司決策層正在詳細討論一項重大戰(zhàn)略決策，但盡管他們耗費了很多時間，付出了很大努力，卻仍無法達成共識。隨之而來就是這樣一個不愉快的時刻，所有人都將目光投向了CEO，等待CEO一錘定音。然而當CEO做出選擇后，很少有人喜歡這個決策，雖然沒人明說，但很多人都心存不滿。CEO責怪經(jīng)理層決策能力不夠，經(jīng)理層怨恨CEO獨裁……我稱這種情形為“被迫獨裁癥”。

多年來，這種局面被歸結為領導力問題，或者是團隊協(xié)作問題，公司通常采取團隊建設和加強溝通的辦法，試圖克服這些問題。但經(jīng)驗表明這些措施收效不大，因為這個問題的關鍵實際上并不在于人，而在于議事程序本身，這是許多公司所沒有認識到的。

投票悖論

在僵局的背后，總是有這樣的邏輯在起作用——個人最優(yōu)選擇的加總將得到集體最優(yōu)。一旦領導者認識到這是投票規(guī)則從中作祟，他們就能夠采用一些措施來打破僵局，實踐表明這些措施對于不同規(guī)模的公司的戰(zhàn)略決策都行之有效，它們能夠幫助公司擺脫經(jīng)理層與CEO相互埋怨的困境。

基于個人偏好的集體決策本身就具有非完備性，當兩個以上的投票人對兩種以上的選擇排列優(yōu)先次序時，加總的集體偏好就可能出現(xiàn)沖突，這被稱為“投票悖論”，由法國數(shù)學家孔多塞（Marquis de Condorcet）于18世紀率先指出。一個半世紀之后，著名經(jīng)濟學家肯尼斯?阿羅（Kenneth Arrow）用數(shù)學證明了這個悖論，并發(fā)展為“阿羅不可能定理”。

當CEO最終被迫做出選擇后，只會有一小部分決策團隊成員同意他，其實不論CEO最終選擇哪個方案，總會有多數(shù)成員更偏好其他方案。根據(jù)阿羅的證明，沒有哪種投票的方法能夠解決這個問題。

盡管投票悖論已經(jīng)在經(jīng)濟學和政治學理論中得到了充分的闡述和論證，但在管理實踐中還未能被充分使用，筆者認為，理解投票悖論能使公司的決策程序發(fā)生巨大的轉變。

除CEO之外，決策團隊中的其他成員幾乎都代表著公司的某個部門(或某利益相關方），比如運營、銷售、財務等。雖然CEO總在反復強調決策團隊成員要“摘掉部門的帽子”，從公司全局出發(fā)，但成員們卻很難做到完全不受自身職務影響，做出獨立判斷。決策團隊經(jīng)常關心的是各方案的資源分配，并以此確定方案的優(yōu)先次序，所以當存在兩個以上的選擇擺在桌面上時，投票就很可能沒有結果，最后CEO就不得不一錘定音，從而成為獨裁者。

甚至當決策團隊只需在兩種方案中做出選擇時，問題仍有可能出現(xiàn)，盡管投票悖論發(fā)生的條件是存在三個或者更多的選擇?！拔覀円慈νM該市場，要么就完全退出”，做這樣的決策表面看起來能夠避免發(fā)生投票悖論，但在實際決策過程中，往往隱含著第三種選擇，那就是兩者都不選。決策團隊成員很可能認為，“我們應該循序漸進地深入該市場”，或者“應該進入另一個密切相關的市場”，甚至可能認為“應該等市場潛力進一步明確后再做決定”。

進一步說，分析師們?yōu)椴邉澮惶追桨父冻隽肆鶄€月勞動，而現(xiàn)在決策團隊只用半小時來投票表決，即使有人不同意，但也不太愿意說出來，所以大家寧愿保持沉默。

明確決策目標

你一定覺得很驚訝，當十位高級經(jīng)理認為他們在討論同一件事情時，實際上他們所確認的目標各不相同。比如，在一項關于公司增長的討論中，有人認為話題是營業(yè)收入的增長，有人認為是市場份額增長更重要，還有人著重考慮凈收益。

為避免這種混亂，在討論開始前，就應該明確討論的目標和相關衡量標準，否則決策參與者就會選擇自己默認的標準。

比如有一家大型工業(yè)集團的子公司，其某種商業(yè)產(chǎn)品在美國的生產(chǎn)能力已趨于飽和，還有一種特殊產(chǎn)品在西歐的生產(chǎn)能力也達到飽和。由于這兩處的勞動力和原材料成本都比較高，所以子公司領導團隊在考慮是否關閉美國工廠，然后在中國建廠，以保持商業(yè)產(chǎn)品和特殊產(chǎn)品的業(yè)務增長。

多數(shù)高管認為決策的目的是設法達到最高的凈資產(chǎn)回報率，所以選擇將工廠牽往中國是明智的。而實際上，集團CEO則認為，如果將工廠牽往中國，那么集團在美國的許多原材料供應部門也需要同時關閉，這會影響到集團總收益。所以這項決策的真正目標是，在不影響收益的情況下盡量削減子公司營業(yè)費用。當子公司領導們充分認識到這個目標后，他們就會在母公司設置的框框里，設法解決生產(chǎn)能力問題。

明確目標后，就能夠避免討論成為“同意”、“反對”或“推遲”的簡單表決，而做到更加精確細微。比如在中國建立特殊產(chǎn)品工廠；對西歐工廠進行升級；在中國建立商業(yè)產(chǎn)品工廠同時逐布關閉美國工廠。

也許你已經(jīng)注意到，決策團隊在考慮不同的方案時，成員的第一反應通常是“什么是不能做的”。尤其是在分支機構層面，決策者首先會想每種策略的約束條件，這種約束可能真的存在，也可能純屬憑空想象。他們不僅會假定存在某種約束，而且每當討論接近某個方案時，他們就會轉移話題。

比如，一家跨國金融服務集團的分公司正在尋求新的收入增長點，盡管將業(yè)務拓展至銀行服務領域具有很高的可行性，但該分公司的高管們卻從未考慮過這么做，他們認為集團禁止分公司進入銀行業(yè)務。后來，分公司總裁與集團CEO詳細討論了集團對分公司的限制，發(fā)現(xiàn)集團真正禁止的是分公司從事任何會帶來新的監(jiān)管要求的業(yè)務。如此一來，分公司高管們就可以研究一套戰(zhàn)略性方案，既能夠包含銀行業(yè)務的特點，又能規(guī)避新的監(jiān)管要求。

多方面分析備選方案

CEO常常強調，決策團隊成員們應該積極反饋意見，開誠布公地溝通。其實，CEO可以要求成員就每種方案都談談正反兩方面意見。

一家著名網(wǎng)絡游戲開發(fā)商就是這樣做的。決策小組成員經(jīng)常需要研究討論公司投資的方向，“我們升級現(xiàn)有服務器？還是采用新技術來開發(fā)更特別的網(wǎng)絡娛樂項目？”決策小組將每種投資方案作為一個議題，每個成員就方案進行個人陳述，然后小組討論分析正反兩方面因素。

后來，他們發(fā)現(xiàn)這種評估程序會導致各種方案相互孤立，于是改進了方案評估系統(tǒng)。將所有可供選擇方案設計成一個組合，用一套模板對每個方案的各方面評分，這樣更便于比較和調整方案的細節(jié)。

有時候無論決策團隊付出了多少努力，但仍然躲不過投票悖論的僵局。這時可以嘗試重新設計方案，在保留初始戰(zhàn)略目標不變的情況下，設法提高凈資產(chǎn)回報率，或者取得收入更大幅度的增長。當決策陷入了“非A即B”的兩難處境時，就應該考慮制訂出更廣泛的選擇方案。

一家大型保險公司的意外傷害險部門想實現(xiàn)保費收入增長，決策小組認為有兩種實現(xiàn)方式：保持現(xiàn)有保險代理人隊伍規(guī)模不變，加強銷售以增加收入;或者，擴大保險代理人規(guī)模。在決定采用哪種方式之前，小組需要決定提供所有險種或是只提供針對性的險種。這樣一來，小組將研究表中的四種方案（見下表），然而，結果是小組無法達成集體滿意的選擇。

于是小組又為每種方案增加了更多的決策空間，包括提升品牌價值、凸顯價格優(yōu)勢、提高保險代理人薪資、拓展險種、培訓代理人推銷談判技巧。小組將這些價值增加點組合到原有的四種方案之中，這樣就改變了原有方案機械靜止的特征。新方案以客戶為中心，實現(xiàn)價值增值，每個價值點都具有與競爭對手直觀的可比性。最終，決策小組做出了有效而可行的選擇。

總是犯錯的CEO

A公司計劃為經(jīng)理統(tǒng)一配車，有三個品牌可供選擇，分別是寶馬、奔馳、雷克薩斯。CEO向三名經(jīng)理征求意見，要求每個經(jīng)理按照自己的偏好對三個備選品牌排序，結果如下表所示，三名經(jīng)理的選擇互相沖突，投票陷入僵局。CEO最終決定選擇了寶馬。按照表中所顯示的偏好次序，三人中有兩人都更喜歡雷克薩斯。但假如CEO選擇雷克薩斯，又會有兩人更喜歡梅塞德斯，倘若真的選了梅塞德斯，又有兩人更偏好寶馬。也就是說由個人偏好所加總的集體偏好不具有傳遞性，而是一個循環(huán)。

所以，無論CEO做出怎樣的決定，團隊中總有2/3的人有不同意見。如此一來，CEO被視為獨裁者，也就不足為怪了。