沃 頓

分布在全球的團(tuán)隊(duì)就像海洋一樣：他們可以把世界聯(lián)系在一起，也可以把世界割裂開來。當(dāng)這些全球團(tuán)隊(duì)緊密合作時(shí)，他們能夠最大限度發(fā)揮企業(yè)高級人才的作用，發(fā)掘本地市場的潛能，組織各地的營銷力量，提高全球的產(chǎn)量。然而，當(dāng)他們各自為陣的時(shí)候，他們就會打亂企業(yè)的部署，讓內(nèi)部產(chǎn)生嚴(yán)重的溝通障礙，把全球的各種項(xiàng)目逼入死角。

跨國界、跨文化、跨組織的協(xié)作在多個(gè)層面上都存在許多巨大的挑戰(zhàn)。例如，時(shí)差讓會議變得艱難，語言和文化的差異有時(shí)會造成溝通困難，并且有些時(shí)候一些突如其來的問題也會讓人措手不及。

不過，雖然問題如此之多，但全球的團(tuán)隊(duì)，各種形式的團(tuán)隊(duì)，還是應(yīng)當(dāng)保留下來。不管這些團(tuán)隊(duì)是一家企業(yè)中的小型工程隊(duì)伍。還是跨國合作中的各種項(xiàng)目小組，他們都在現(xiàn)代商業(yè)中扮演著極為重要的角色。

跨越文化差異

雖然全球團(tuán)隊(duì)潛力巨大，但是首先我們必須克服一些無法避免的挑戰(zhàn)。

最常見的問題之一就是時(shí)間。由于全球團(tuán)隊(duì)的工作時(shí)間分散在世界各地的不同時(shí)區(qū)內(nèi)，因此安排會議就成了一個(gè)比較棘手的問題。

咨詢師安娜-萊耶斯在為一家公司擔(dān)任顧問時(shí)，曾有過一次非?；靵y的跨國會議溝通經(jīng)歷。她所在的這家公司在美國、歐洲以及亞洲等地都有分公司，他們通常在紐約時(shí)間的早晨舉行全球電話會議。由于開會時(shí)亞洲團(tuán)隊(duì)所在的時(shí)間是深夜，因此當(dāng)?shù)氐呐c會者常常是在家中使用自己的私人電話，一切本來進(jìn)行得還算順利。然而，后來公司要安排視頻會議了，事情—下子就變得麻煩起來。亞洲團(tuán)隊(duì)的成員在家中沒有視頻會議設(shè)備，并且在會議時(shí)間以及流程安排全都確定好了之后，才發(fā)現(xiàn)公司所在的寫字樓在深夜里并不開放?！昂髞?，他們不得不為大樓專門聘請了技術(shù)支持人員以及保安，才使得視頻會議得以順利進(jìn)行，”萊耶斯回憶說。到最后，總部的人覺得干脆還是讓他們直接飛來紐約去開會吧。

她建議，公司在安排全球電話會議之前，應(yīng)該先了解每位與會者的當(dāng)?shù)貢r(shí)間，讓大家都知道有些同事是在深夜里參加會議。另外，就是定期更改會議時(shí)間，讓每個(gè)人都能輪流在白天工作時(shí)間開會?！皩?shí)行輪換制，”她說，“這樣是最公平的。這讓團(tuán)隊(duì)成員感覺到他們受到了平等對待?！?/p>

解決文化差異也是一個(gè)很有難度的挑戰(zhàn)。當(dāng)全球的團(tuán)隊(duì)中擁有多種不同的文化背景時(shí)，相同的事情在各地同事的心底里會造成不同的想法，如果不加以注意，就可能最終演變成互相之間的誤解。

在不同的文化背景下，一些人或許會認(rèn)為別人談話的聲音太響了，而另一些人卻反而會覺得聲音太輕了，有的人會認(rèn)為同事過于扣字眼，或是過于沉默寡言，也有的人會覺得其他人太過咄咄逼人，或總是顧左右而言它。

有研究表明，來自拉丁美洲、中東以及地中海國家的人說起話來比其他文化地域的人要高出好幾分貝，并且打岔是一種可接受的交換話語權(quán)的方式。這種溝通的模式在其他人看來就很惱人，但他們自身卻不覺得，因此你在與他們進(jìn)行交流的時(shí)候，最好明明白白地告訴對方你的感受。

文化差異也影響著全球團(tuán)隊(duì)向外傳遞信息的方式，這也是沖突的一個(gè)來源。賓曾經(jīng)與一個(gè)由美國和西班牙人組成的團(tuán)隊(duì)合作過。在整個(gè)項(xiàng)目過程中，西班牙人在有關(guān)項(xiàng)目進(jìn)展的郵件里總是喜歡抄錄領(lǐng)導(dǎo)的講話，這讓美國人誤以為他們是在敷衍了事?！暗珜?shí)際上這只是一種有關(guān)文化的傳統(tǒng)做法而已。”雙方的分歧越來越大，最終導(dǎo)致項(xiàng)目沒能在規(guī)定期限里完成。

如果利用得好，全球團(tuán)隊(duì)將會是一項(xiàng)寶貴的資產(chǎn)，向企業(yè)展現(xiàn)出巨大的價(jià)值。全球團(tuán)隊(duì)可以把在不同地點(diǎn)的人員聯(lián)系起來，在不同的時(shí)間展現(xiàn)他們的力量，他們可以一天24小時(shí)不間斷地實(shí)施項(xiàng)目。你可以在硅谷進(jìn)行軟件開發(fā)，然后在印度做軟件測試，而這時(shí)加州的人還在睡夢之中。

分享信息的障礙

有專家指出，文化差異對于全球團(tuán)隊(duì)而言是一個(gè)非常顯著的障礙，除此之外，還有其他暗礁也可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)合作失諧。

舉例來說，當(dāng)歐洲企業(yè)進(jìn)行重組時(shí)，他們要討論的第一件事就是工會。而這在美國人看來并不像歐洲那么重要，因?yàn)閮傻氐膭趧臃ú⒉幌嗤?，但有的人會理所?dāng)然地認(rèn)為兩地情況是一樣的。這就不是文化方面的因素，也與人們的價(jià)值觀無關(guān)，這純粹是兩地的做事方式不同。

團(tuán)隊(duì)要想獲得成功，那么其中的成員就最好由一部分“全球通”和“本地通”構(gòu)成?！氨镜赝ā钡亩x是那些對所在國或所在地的情況了如指掌的人，而“全球通”則是指那些曾在多個(gè)國家居住并能講多國語言的人。“全球通”由于在世界的不同地區(qū)參加過各種項(xiàng)目，因此他們有一定的大局觀，能夠以全球?yàn)楸尘皝砜创龍F(tuán)隊(duì)行動的意義。而“本地通”則熟悉某一特定國家的消費(fèi)者對新產(chǎn)品的訴求，或是了解當(dāng)?shù)貏倓偝雠_的政策法規(guī)的利害關(guān)系。這樣的團(tuán)隊(duì)才是最有效的。

那么，管理者應(yīng)當(dāng)采取什么措施來加強(qiáng)全球團(tuán)隊(duì)之間的交流合作呢?我們的專家提供了_一些建議：

至少要有一次面對面的交流。事實(shí)表明，人們在面對面交流過一次之后，其合作過程將會順暢得多。

精選團(tuán)隊(duì)成員。在組織團(tuán)隊(duì)時(shí)，要注意本地通和全球通兩種成員的數(shù)量平衡。不要忽視人際交流這類軟性技巧，很多時(shí)候人們往往過于強(qiáng)調(diào)技術(shù)能力，而忽視團(tuán)隊(duì)合作的技巧。

盡量控制團(tuán)隊(duì)規(guī)模。一般而言，五至七人的團(tuán)隊(duì)工作起來時(shí)最高效的，人數(shù)越多，遇到的難題就越多。如果人數(shù)非得超出這一范圍，那你就必須謹(jǐn)慎從事，保證多出的人員會帶來真正的價(jià)值。

事先明確團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的方式，不要想當(dāng)然地認(rèn)為有些事情是不言而喻或是不宣自明的。賓曾經(jīng)在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中工作，該團(tuán)隊(duì)在舉行會議時(shí)忘記通知其中的一位成員出席。結(jié)果這個(gè)人以為他是被解雇了。事實(shí)上，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都沒有一張成員聯(lián)絡(luò)表這樣的東西。團(tuán)隊(duì)中都有誰?怎樣與他們聯(lián)系?使用什么技術(shù)和方式?這些都必須事先明確下來，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的基本要素必須確定下來，讓每個(gè)人都知道，我們是這樣做的。

要有時(shí)間觀念。這不僅涉及到對時(shí)差的把握，也包括對項(xiàng)目期限的籌劃，會議時(shí)間的安排等等。尤其是在團(tuán)隊(duì)成員地處全球各個(gè)角落，作息時(shí)間迥然不同時(shí)，良好的時(shí)間觀念就顯得非常重要。例如，如果會議時(shí)間定在10點(diǎn)，德國人可能會9點(diǎn)就連線，而巴西人則11點(diǎn)才撥打電話。假設(shè)會議正好是開一個(gè)小時(shí)，那么有些人就會錯(cuò)過了。

(編輯：余濟(jì)非)

來自拉丁美洲、中東以及地中海國家的人說起話來比其他文化地域的人要高出好幾分貝，并且打岔是一種可接受的交換話語權(quán)的方式。這種溝通的模式在其他人看來就很惱人，但他們自身卻不覺得，因此你在與他們進(jìn)行交流的時(shí)候，最好明明白白地告訴對方你的感受。