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摘要：創(chuàng)造性經(jīng)濟中，最重要的資產(chǎn)就是人，企業(yè)能夠做的最明智的事情，就是創(chuàng)造一種能留住最優(yōu)秀人才的環(huán)境。因此，以人才作為興衰成敗關鍵的企業(yè)，只有掌握了激勵下屬，培養(yǎng)人才的基本技能才能在激烈的人才競爭中立于不敗之地，圖謀企業(yè)的長盛不衰。本文通過建立薪酬決策博弈模型，探討在馬斯洛需求理論下，如何激勵員工，提高雇員工作積極性。

關鍵詞：薪酬戰(zhàn)略激勵博弈

0引言

薪酬和激勵管理對任何一個機構都很重要。李新建界定“企業(yè)薪酬是指企業(yè)內(nèi)所有員工，即管理人員和普通員工的貨幣性和非貨幣性勞動收入的總合，具體包括薪金、工資、獎金、傭金、紅利及福利待遇等各種報仇形式”。而托馬斯·B，威爾遜提出薪酬制度應該起到三方面作用：“薪酬制度必須對行為產(chǎn)生正面激勵作用；薪酬制度必須關注于服務客戶；薪酬制度必須提高工作環(huán)境中的合作?！蓖瑫r根據(jù)馬斯洛的需求理論，當企業(yè)薪酬滿足了雇員生理、安全、社交的需求，那么雇員將進一步需要尊重需求和自我實現(xiàn)的滿足，如果現(xiàn)行的薪酬制度不能積極地激勵期望行為，那么就要引入激勵理論。管理學教授喬治·W，伯蘭德和人力資源研究教授斯科特·A，斯內(nèi)爾認為激勵性薪酬計劃有五個優(yōu)點：“激勵集中于雇員在特定績效目標方面的努力，他們提供能對重要雇員和組織收益的真正的激勵；激勵性支出是與結果的實現(xiàn)密切相關的可變成本，基本工資是幾乎與產(chǎn)出不相關的固定成本：激勵性報酬是直接與運作績效相關的，如果實現(xiàn)了績效目標(質(zhì)量和(或)數(shù)量)，就會得到激勵。如果目標沒有達到，就不會得到激勵；當個人工資基于團隊工作結果時，激勵會促進團隊和單位的凝聚力；激勵是一種將成功在所有為實現(xiàn)該成功付出了努力的雇員之間分享的一種方式?！钡v觀中小企業(yè)整個績效管理發(fā)展歷程，喜憂參半，可喜之處在于中國中小企業(yè)已經(jīng)逐步開始認識到員工績效的高低直接關系到企業(yè)發(fā)展快慢的問題。因此如何最大限度的發(fā)揮員工潛能，提高員工績效已經(jīng)成為當今時尚的話題，為不少中小企業(yè)人力資源管理者津津樂道。

1中小企業(yè)績效管理存在的主要問題

1.1引入績效考核概念，卻沒有引入績效管理思想中小企業(yè)沒有引入完整的績效管理理念是其執(zhí)行不力的重要原因之一，績效考核是績效管理的關鍵環(huán)節(jié)，但不是全部組成部分，而企業(yè)在從西方引入過程中卻割裂了績效考核和績效管理的關系，歪曲了績效考核的作用，使績效考核成為純粹性獎罰的工具，考核最終成了企業(yè)里的“考試”，而其管理工具的作用卻被完全弱化，甚至被忽略。

1.2公司中高層缺乏系統(tǒng)的人力資源管理理念，對績效管理的認識不透徹、一知半解。對于公司績效考核在執(zhí)行過程中管理者應承擔的職責不明確，認為績效考核完全是人力資源部門管理和監(jiān)督其他部門的工具，其他各部門只是協(xié)助、配合人力資源部完成人力資源部門的工作；這種思想的存在嚴重阻礙了考核的健康、有序運行，容易造成考核形成體外循環(huán)即職責、目標、指標的制定和實施跟蹤完全由人力資源部這個間接部門來承擔，如此操作會給企業(yè)帶來很多后遺癥，會造成很多弊端：一是職責、目標、指標的制定抓不住部門、崗位工作的核心與重點，由此設計的考核方式，制定的考核標準與部門實際工作發(fā)生偏差，脫鉤現(xiàn)象嚴重。不但會使考核因不符合實際而流于形式，甚至可能會產(chǎn)生導向性錯誤的嚴重后果。二是在具體監(jiān)督、檢查、管理的過程中因其不直接接觸部門工作，導致考核的深度和廣度下降，不能對部門工作提出實質(zhì)性的意見和建議，更不能對考核結果進行有效的分析，最終可能導致考核僅僅關注非核心工作(如考勤、衛(wèi)生等輔助性工作)上面，也就走入了傳統(tǒng)的能勤績考核的誤區(qū)，考核事項本末倒置，重點不突出，以考核來促進企業(yè)和員工成長的作用不明顯。公司中層管理者不能擺正心態(tài)，擺脫不了傳統(tǒng)觀念的影響。一是認為部門員工考核業(yè)績差會在公司造成不良影響，從而會影響自己在高層管理者心中的形象，因此在考核的過程中往往留有余地，而不是真正運用這個管理工具去促進和實現(xiàn)部門的有效管理。二是用考核高分來換取員工的認可，其實這種做法是很不明智的，員工不會因為你的寬松的管理而對你感激不盡，相反把它當作領導無能的表現(xiàn)。有句話叫做嚴格管理才是真愛，也希望中小企業(yè)的中層管理者能夠盡快認識到績效管理是為了提升你個人的管理能力，而不是你換取權威的工具。

1.3績效管理中純粹以考代管對于績效考核來講，其最為重要的不是考核打分本身，打分只是一種形式，是一種業(yè)績衡量的工具，考核的重點應該是考核期間對工作人員考核事項的反饋與分析以及對考核分析結果的有效運用，只有把阻礙員工績效產(chǎn)出的因素分析透徹，條理清楚，才能夠通過各種有效途徑解決績效問題，做到有的放矢。絕大部分中小企業(yè)執(zhí)行績效管理的重點往往都放在考核方法選擇、考核表格填寫等方面，而針對績效考核結果的有效運用也僅僅局限于工資、獎金的發(fā)放和待崗培訓方面，至于更深層次的問題不曾探究，所以，目前中小企業(yè)績效管理只是停留在績效考核環(huán)節(jié)上。

2中小企業(yè)績效管理博弈分析

根據(jù)中小企業(yè)績效管理出現(xiàn)的問題，為更加客觀的說明中小企業(yè)績效管理，通過運用博弈分析工具對中小企業(yè)績效管理進行博弈分析，通過納什均衡結果提出中小企業(yè)績效管理建議。

2.1基本假設假設企業(yè)物質(zhì)資本一定，企業(yè)的生產(chǎn)率分布是共同知識(Common Knowledge)，企業(yè)的生產(chǎn)函數(shù)為f(q(z)。其中：q(z)為員工的質(zhì)量指標，f和q服從經(jīng)濟學中邊際收益遞減規(guī)律，w為雇員薪酬，c為工資，即為企業(yè)的固定成本。這里為了方便起見，企業(yè)的生產(chǎn)函數(shù)忽略員工的努力，假定員工努力水平已體現(xiàn)在員工質(zhì)量指標上，員工的質(zhì)量可以用生產(chǎn)產(chǎn)品的速度或給定生產(chǎn)率時的產(chǎn)品合格率來表示。并且假設雇員潛在的市場就業(yè)機會工資)即保守工資)也是共同知識，企業(yè)與員工對市場工資信息對稱；企業(yè)解雇員工與員工離開企業(yè)沒有罰金，否則，等同于提高或降低了員工的保守工資，即假定員工能自由進入與離開企業(yè)。

2.2企業(yè)薪酬決策模型基于上述基本定義和假設，在實行工資-協(xié)商制度時，當滿足了員工工資要求時，員工希望得到更多的激勵，而企業(yè)希望人力資本投資收益越大越好。無論是企業(yè)還是員工，都有對分享企業(yè)人力資本投資收益進行談判而達成合作的激勵。因此，企業(yè)薪酬決策問題可以歸結為企業(yè)與員工之間的合作博弈。由于企業(yè)與員工雙方談判力量的不對稱，因此，更進一步地說，企業(yè)薪酬決策問題實際上是一個擴展的納什問題。根據(jù)羅斯和斯維亞那有關合作博弈模型的推廣，這個擴展的納什問題即是求被賦予權重的博弈參與方租金的幾何平均最大化問題。企業(yè)的經(jīng)濟租金為：f(q)-w。這里假定預期的單位產(chǎn)出價格為單位價格，且等于1；職工的經(jīng)濟租金為：w-c。因此，企業(yè)薪酬決策模型為：

J=[f(q)-w]^1-a(W-c)^a(1)

這里的a為員工積極性(0≤a≤1)，那么根據(jù)此最優(yōu)模型偏導條

件，可以得到納什判別解：

w=af(q)+(1-a)c(2)

由(2)式可以看出，當a=0時，企業(yè)支付員工的薪酬為其底薪工資，即滿足員工最基本的生理需求即可；當0＜a＜1時，企業(yè)支付員工的薪酬隨著員工積極性的提高而增加，即企業(yè)需要滿足員工安全、社交的需要：a=1時，企業(yè)支付的薪酬不能再滿足員工的需求，同時，企業(yè)的薪酬支付已經(jīng)不能提高員工的積極性，此時，企業(yè)需要導入激勵措施。

3中小企業(yè)績效管理建議

在工資協(xié)商制度下，當員工滿足了自我需要，企業(yè)用加薪來調(diào)動其積極性，短暫來說，是可行的，但當員工積極性已不能用提高薪酬來滿足，企業(yè)就需用激勵措施來滿足員工的尊重和自我滿足需求。

基于上述建立的中小企業(yè)績效決策均衡模型，分析得到如下的結論。

3.1從對員工的激勵角度上講，根據(jù)“雙因素理論”，可以將廣義的薪酬分為兩類：一類是保健性因素(或稱維護性因素)，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等；另一類是激勵性因素，如獎金、物質(zhì)獎勵、股份、培訓等。如果保健性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工提高其積極性，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。真正能調(diào)動員工工作熱情的，是激勵性因素。

3.2如果以薪酬的剛性(即不可變性)為橫坐標，以薪酬的差異性(即薪酬在不同員工之間的差異程度)為縱坐標，可以將薪酬的構成分為四類(四個象限)：從激勵的角度來看，第二象限的激勵作用最強，第四象限的激勵作用最弱甚至為零(最僵硬)。如果一個組織中員工的工作熱情不高、員工比較懶散，想加大激勵力度，可以采用高彈性的薪酬模式，即加大第二象限(浮動工資/獎金/傭金)的構成比例，縮小剛性成分。相反，如果是一個因品牌弱小導致招聘困難的新興公司，可以采用高穩(wěn)定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。

3.3對不同的人員要用不同的激勵措施。眾所周知的馬斯洛(Maslow)需求五層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數(shù)人來說，仍是個硬道理。工資低的公司，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留人。對高層次人才，工資較高但如果缺少培訓和發(fā)展機會，仍然缺乏吸引力。

3.4當薪酬不再能增加積極性時，適當縮短常規(guī)獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。減少常規(guī)定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。

總之，激勵的期望理論認為，激勵水平取決于所追求回報的吸引力和獲得那些回報的可能性。在公平理論下，借助于本文的分析框架，當管理者知道雇員在馬斯洛需求理論哪個層次，對應的用激勵來作為雇員工作的動力，提高雇員工作積極性的同時也為企業(yè)薪酬效益最大化提供決策支持。