1．寶潔公司（Procter & Gamble Co.）2006年全球市場份額12.8%
　　
　　寶潔公司自從2007年7月開始將原吉列公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的主要分支包括美容產(chǎn)品、健康產(chǎn)品和家庭護(hù)理品，逐步合并到寶潔公司的原有部門下。在2007財政年度內(nèi)，公司對經(jīng)營模式進(jìn)行了調(diào)整，減少了25%的配貨中心并裁員5000個工作崗位。然而，寶潔公司廣闊的銷售渠道為吉列旗下的品牌提供了良好的發(fā)展機(jī)會，但是由于生產(chǎn)能力并未增加，從一定程度上阻礙了歐樂-B手動牙刷在全球的銷售增長。寶潔公司計劃在2008年將對現(xiàn)有品牌和產(chǎn)品增加投入，將發(fā)展的重心放在已有的品牌上，并在未來幾年內(nèi)沒有任何的收購計劃。在所有的品牌中，公司將著重發(fā)展護(hù)膚、護(hù)發(fā)產(chǎn)品和香水香氛等高利潤率的產(chǎn)品。
　　2006年寶潔公司的SK-II被中國政府有關(guān)部門檢測出含有重金屬鉻和鎳，盡管后來公司申明，其SK-II產(chǎn)品中不含有對健康有害的物質(zhì)，但是該品牌在公眾心目中的形象已經(jīng)收到了損害，而退貨和停售也給公司帶來了直接的經(jīng)濟(jì)損失。緊接著2007年3月寶潔公司則贏得了一場價值2000萬美元的官司。事情要追溯到1995年，當(dāng)時寶潔公司狀告前安利公司的四個經(jīng)銷商，聲稱他們是寶潔惡魔崇拜事件的幕后策劃者。
　　
　　2．歐萊雅公司（L'Oréal Groupe）2006年全球市場份額10.3%
　　
　　歐萊雅公司在過去幾年一直將重心放在優(yōu)化生產(chǎn)上，包括建立以技術(shù)為核心的工廠，并統(tǒng)一設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)以增加生產(chǎn)線的效率，減少工廠投入。這些工廠的選址都以歐萊雅的產(chǎn)品經(jīng)銷為參考。比如，公司在西歐的產(chǎn)量是全球產(chǎn)量的51%，而其銷量是全球銷量的47%。在北美，這個指標(biāo)更接近，生產(chǎn)和銷售都是總額的26%。為了降低成本歐萊雅公司還采取了一些其它的措施，包括改進(jìn)各地區(qū)的供貨模式以及優(yōu)化庫存管理等。
　　2005年9月歐萊雅公司在中國建立了其第一個研發(fā)中心。該研發(fā)中心的主要使命是改善公司對于中國消費(fèi)者的頭發(fā)和皮膚特性的認(rèn)識，從而使得歐萊雅公司可以設(shè)計出專門適合中國和全球亞裔消費(fèi)者這一巨大市場的產(chǎn)品。中心的計劃專攻紙巾工藝的生物實驗室項目和在產(chǎn)品中添加天然純植物原材料的化學(xué)實驗室項目，后者是受了中國傳統(tǒng)中藥的啟發(fā)。
　　
　　3. 聯(lián)合利華公司（Unilever Group）2006年全球市場份額7.2%
　　
　　聯(lián)合利華在全球范圍內(nèi)的經(jīng)銷渠道主要是其自己的銷售機(jī)構(gòu)，當(dāng)然還包括獨(dú)立經(jīng)銷商、批發(fā)商、代理機(jī)構(gòu)和一系列如餐飲服務(wù)提供商和自營店等。另外，公司的大客戶都擁有專門的經(jīng)銷渠道以作為所有渠道的補(bǔ)充。聯(lián)合利華公司經(jīng)營了許多倉庫，并在必要的時候租用這類資源。2000年對Bestfood的收購行為使得公司對各類渠道資源進(jìn)行了整合，并關(guān)閉了一些倉庫。
　　
　　4. 高露潔公司（Colgate-Palmolive Co. ）2006年全球市場份額 4.0%
　　
　　高露潔公司總計擁有330處置業(yè)，包括其全球的生產(chǎn)、經(jīng)銷、研究和辦公場所。在所有的置業(yè)中60處坐落于美國，其余270處分散在全球70個國家。作為公司的結(jié)構(gòu)重組項目，高露潔公司計劃將重整其1/3的生產(chǎn)廠房和設(shè)備，并關(guān)閉一些倉庫，預(yù)計裁員12%。這一項目還包括在美國和歐洲建設(shè)兩個新的分支生產(chǎn)牙刷，因為北美、拉丁美洲和西歐是公司最大的牙刷銷售地區(qū)。
　　
　　作為結(jié)構(gòu)重組的一部分，高露潔公司還將重新組建地區(qū)匯報體系，以更緊密地監(jiān)測和管理發(fā)展中的市場。公司將具有相似需求消費(fèi)者和零售體系的國家歸為一類，比如東歐和亞太地區(qū)及非洲分為一組，而澳大利亞、新西蘭則與西歐分為一組。公司希望通過這樣分類使得其能夠?qū)ψ钚碌淖兏锖拖M(fèi)者的需求做出快速而準(zhǔn)確的反應(yīng)。預(yù)計到2008年，由于結(jié)構(gòu)重組公司將可以獲得稅后250~300萬美元的稅前收入。這一收入將被投入到發(fā)展邊際利潤較高的產(chǎn)品，包括個人護(hù)理品等。公司將增加市場營銷費(fèi)用，加速創(chuàng)新并增加利潤空間。歷來高露潔公司的產(chǎn)品開發(fā)預(yù)算一直為其全年銷售額的2%左右，2004年這個比例跳升，并在2005年保持著一比例，這與公司優(yōu)先發(fā)展高利潤產(chǎn)品的決定一致。
　　
　　5.雅詩蘭黛公司 （Estée Lauder Cos Inc）2006年全球市場份額 3.9%
　　
　　雅詩蘭黛公司到2007年為止過去一年對外公布的總銷售額為70億美元，比去年增長了9%。這一增長主要是由于產(chǎn)品創(chuàng)新以及公司在亞太、歐洲、中東和非洲的業(yè)務(wù)擴(kuò)張帶來的。
　　2007年7月，雅詩蘭黛公司收購了加拿大私人擁有Ojon公司，該護(hù)發(fā)產(chǎn)品品牌在業(yè)內(nèi)一直有著很好的聲譽(yù)。這一兼并將幫助雅詩蘭黛公司滲透到自然高檔護(hù)發(fā)產(chǎn)品領(lǐng)域，同時將增加其在北美地區(qū)的經(jīng)銷渠道，并使其多元化。
　　2007年公司與玩具生產(chǎn)商Mattel合資生產(chǎn)推出了一系列芭比成人化妝品并在春季上市，銷售時間為兩個月。
　　2007年底雅詩蘭黛公司與10家精挑細(xì)選的藥房簽訂了協(xié)議，將其倩碧品牌的全部產(chǎn)品在藥房進(jìn)行銷售，這是倩碧品牌第一次進(jìn)入北美藥房。
　　
　　2007年1月公司與Weil Cornell醫(yī)學(xué)院合作成立了倩碧皮膚護(hù)理中心，中心由雅詩蘭黛公司和一個匿名的捐贈者投資設(shè)立。中心主要負(fù)責(zé)醫(yī)學(xué)院就將在醫(yī)學(xué)院內(nèi)部籌劃建立一個皮膚研究實驗室，以增加公司的研發(fā)能力并增加產(chǎn)品的科學(xué)性和治療性。
　　
　　6. 雅芳公司（Avon Products Inc ） 2006年全球市場份額3.3%
　　
　　雅芳品牌覆蓋了全球5大洲120個國家，全球銷量網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到500萬處。公司在許多國家設(shè)有生產(chǎn)基地，并配備廣泛的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，這使得整個供應(yīng)鏈變得相當(dāng)復(fù)雜，因為把貨物送到賣場等銷售點(diǎn)要比將貨物送到銷售中心來得方便許多。這不僅增加了公司的直接成本，同時也間接的導(dǎo)致了公司的經(jīng)營管理不善、低效及人員數(shù)量超負(fù)荷。由于雅芳進(jìn)入一些新的市場，這一繁瑣的經(jīng)銷體系讓公司不堪重負(fù)，由此縮減運(yùn)營成本改善生產(chǎn)策略就成了公司改進(jìn)管理的當(dāng)務(wù)之急。雅芳2006年在全球范圍內(nèi)開展了結(jié)構(gòu)重組計劃，這一計劃以縮減成本或者說“改變成本結(jié)構(gòu)”為主要的目標(biāo)。為了增加其盈利能力，雅芳公司還計劃重組其管理層，將地區(qū)一些不必要的管理部門從結(jié)構(gòu)中刪除，退出不盈利的商業(yè)領(lǐng)域，如毫無利潤可言的印尼生意和美國beComing生產(chǎn)線，并將某些服務(wù)進(jìn)行外包，同時將服務(wù)和生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到有成本優(yōu)勢的國家。雅芳計劃在未來三年增加其公司的整體盈利能力，到2009年公司的成本縮減目標(biāo)為3億美元。到2006年第一季度為止，公司裁員已經(jīng)達(dá)到了3300人，其中1300人來自管理層。
　　雅芳在招標(biāo)改善運(yùn)營效率和成本的同時，也宣布將重新組建其全球銷售基地，公司并沒有公開太多的細(xì)節(jié)。除此以外公司還試圖將其生產(chǎn)重心轉(zhuǎn)移到具有成本優(yōu)勢或者距主要市場較近的地區(qū)，而在中國和俄羅斯建立生產(chǎn)機(jī)構(gòu)正好符合了這兩個標(biāo)準(zhǔn)。2005年俄羅斯是雅芳在全球的第四大市場，而中國以其迅速的發(fā)展勢頭成為雅芳公司最主要的市場之一，尤其是當(dāng)其在中國的直銷公司步入正軌之后。
　　
　　7. 拜爾斯道夫公司（Beiersdorf AG）2006年全球市場份額 3.1%
　　
　　拜爾斯道夫公司在2005年開始了其結(jié)構(gòu)重組，以期達(dá)到平分其運(yùn)作資本的要求以及成本控制的雙重目標(biāo)。最初公司的所有供應(yīng)鏈，包括計劃、采購、生產(chǎn)和配送以及退貨過程都在本地直接進(jìn)行，而如今這一系列的管理都將被集中管理。流程優(yōu)化可以減少新產(chǎn)品上市的時間，而對產(chǎn)品和流程的改進(jìn)也可以最大程度上實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效果。
　　
　　在歐洲，拜爾斯道夫公司的所有生產(chǎn)機(jī)構(gòu)和物流重心都準(zhǔn)確反映了實際需求以將庫存降到最低水平。在2007年早些時候，公司就將其在法國的生產(chǎn)和物流機(jī)構(gòu)出售，同時出售的還有其在德國漢堡的物流中心以及其在德國Heitersheim的肥皂廠。在歐洲，拜爾斯道夫公司在2006年對其產(chǎn)品和供應(yīng)鏈進(jìn)行了一次深入詳盡的研究和分析，并在2007年開始其亞洲地區(qū)的結(jié)構(gòu)重組。
　　
　　拜爾斯道夫公司銷售量的增長主要是廣告和營銷活動，以及大量的研究和產(chǎn)品開發(fā)投入的推動。隨著西歐市場的逐漸成熟化，公司決定將市場成長的重任分配到增加銷售渠道而不僅僅是非產(chǎn)品創(chuàng)新上。拜爾斯道夫公司對其原有的經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)，如超市、便利店等，實施藍(lán)墻銷售，即一塊以藍(lán)色為背景的專門銷售妮維雅產(chǎn)品的區(qū)域。由于藍(lán)色是妮維雅產(chǎn)品包裝的標(biāo)準(zhǔn)色，故這樣命名。同時公司還在德國的各大百貨商店設(shè)立了20家店中店，并宣稱已經(jīng)通過藍(lán)墻和50%的店中店銷售方式達(dá)到了35%的銷售增長。
　　拜爾斯道夫公司計劃未來在德國開設(shè)100家店中店，之所以選擇德國是因為該國是其在西歐最大的市場，其總銷售額占了2006年全球銷售額的29%。當(dāng)然，店中店的開設(shè)數(shù)量會受到一定的限制，主要是由于開設(shè)店中店的成本高昂，選點(diǎn)時也需要選擇具有代表性的地點(diǎn)。而相比之下，藍(lán)墻就比較適合在全球范圍內(nèi)進(jìn)行推廣，其在東歐和西歐這類成熟市場的數(shù)量將達(dá)到幾百個。
　　
　　8. 強(qiáng)生公司（Johnson & Johnson Inc）2006年全球市場份額2.8%
　　
　　
　　強(qiáng)生公司的主要運(yùn)營策略是將其管理及經(jīng)營分散到個別國家的公司，因為這樣可以增加運(yùn)營過程中的靈活性，以及對本地市場的了解。每個公司自負(fù)盈虧。與分散管理的理念相配套，所有的分公司和辦事處都同意進(jìn)行本地化管理。這一策略使得整個公司能夠?qū)Ρ镜厥袌龅淖兓吞魬?zhàn)做出迅速的反應(yīng)，但同時也意味著公司無法達(dá)成一個統(tǒng)一的策略。
　　強(qiáng)生收購的企業(yè)通常收購結(jié)束之后都保持雙重身份。從生產(chǎn)上來講，他們?nèi)匀槐３知?dú)立，而在營銷和經(jīng)銷部分都由強(qiáng)生公司統(tǒng)一管理。這樣做既可以保持被收購企業(yè)本身的優(yōu)勢，同時可以節(jié)省成本。然而，弊端就是與其他集中生產(chǎn)的競爭對手相比，這樣的企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢將不復(fù)存在。
　　每年強(qiáng)生公司與其它公司進(jìn)行一系列的合作，包括研究合作、產(chǎn)品執(zhí)照、合資以及營銷合作等。合作的主要領(lǐng)域在醫(yī)療器械，而非消費(fèi)品市場。
　　
　　9.資生堂公司（Shiseido Co Ltd ） 2006年全球市場份額 2.6%
　　
　　
　　在過去的幾年中，資生堂公司為了應(yīng)對日益激烈的日本國內(nèi)競爭環(huán)境以及成熟市場的各大競爭對手，不斷出招，包括加強(qiáng)品牌建設(shè)、細(xì)化產(chǎn)品功效以應(yīng)對不同的細(xì)分市場，在全球范圍內(nèi)擴(kuò)張業(yè)務(wù)等等。以品牌建設(shè)為例，資生堂公司從對目標(biāo)消費(fèi)者進(jìn)行精確的定位入手，通過提高服務(wù)質(zhì)量來打造一個讓消費(fèi)者有歸屬感的品牌形象。比如，公司重新推出了IPSA品牌二合一產(chǎn)品時（代謝系列的水和乳液產(chǎn)品），將每個客戶特定的皮膚情況記錄并存放在一個放有樣品的白色紙包內(nèi)，美容顧問通過這個紙包內(nèi)的信息為消費(fèi)者挑選適合他們的產(chǎn)品，同時在印有正確涂抹方式的宣傳畫旁做上標(biāo)記。這樣一來，產(chǎn)品擁有了非常明確的消費(fèi)群，而那些追求產(chǎn)品品質(zhì)的消費(fèi)者也找到了適合他們的產(chǎn)品，這樣品牌與消費(fèi)者之間的歸屬感就建立起來了。由于日本國內(nèi)的化妝品和個人護(hù)理品市場競爭相當(dāng)激烈，促使資生堂不斷向國際市場擴(kuò)張。公司在2006年年底的時候，先后在泰國和法國開設(shè)了兩個研發(fā)中心，同時公司將亞洲的市場重心放到了中國。
　　
　　2007年2月，公司宣布解散北京花之友化妝品銷售中心，中心原來主要負(fù)責(zé)所有進(jìn)口化妝品在中國的銷售，花之友公司的解散代表了資生堂公司建設(shè)中國市場的決心。資生堂產(chǎn)品的銷售將由結(jié)構(gòu)調(diào)整后的資生堂麗源化妝品公司全權(quán)負(fù)責(zé)。資生堂公司計劃到2008年末為止，在中國1700家店鋪中設(shè)立柜臺，建立完善的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。同時公司已經(jīng)并繼續(xù)在中國開發(fā)和引進(jìn)適合中國消費(fèi)者的產(chǎn)品，其中包括專門為中國消費(fèi)者設(shè)計的歐珀萊品牌以及高檔產(chǎn)品系列等。
　　
　　10.花王公司(Kao Corp)2006年全球市場份額 2.6%
　　
　　嘉娜寶公司與花王公司的合并將花王2006年在日本化妝品和個人護(hù)理品市場的市場占有率抬高了8.2%，僅次于資生堂公司。還是由于嘉娜寶的Sensai品牌，增強(qiáng)了花王在美國和歐洲市場的地位?；ㄍ豕驹谏虾５慕紖^(qū)成立了研發(fā)中心，以加速其新產(chǎn)品的研發(fā)能力，適應(yīng)迅速擴(kuò)大的中國市場。嘉娜寶公司計劃到2009年在中國400家便利店內(nèi)開設(shè)專柜，以期實現(xiàn)中國市場1.7億美元的總銷售額。而花王品牌將重新推出高檔護(hù)法產(chǎn)品Asience，新產(chǎn)品運(yùn)用了新的護(hù)發(fā)技術(shù)。
　　編輯/胡迎春