好企業(yè)不是靠嘴說出來的
　　中國商人：提起格蘭仕，業(yè)內(nèi)第一印象是微波爐。但是，現(xiàn)在的格蘭仕不僅有空調(diào)，也進軍冰洗，以及小家電領域，這樣會不會削弱我們以前業(yè)已形成的優(yōu)勢？
　　俞堯昌：不會。而且還會加強我們的優(yōu)勢。
　　為什么這樣說？要說微波爐我們在全球已經(jīng)達到了50%以上的市場份額。一個產(chǎn)品在全球占有如此高的份額，它不僅要面臨反傾銷問題，也會面臨著反壟斷等一系列問題。用我們的話來說，已經(jīng)觸到了天花板，再想進一步發(fā)展是很困難的。相反，我們由于擁有了許多核心技術，有能力向新的領域拓展時，多元化就自然擺在了格蘭仕面前。由于微波爐在全球形成了自己完整的營銷網(wǎng)絡，有效利用這張網(wǎng)絡來為格蘭仕創(chuàng)造更多的利潤，何樂而不為呢？
　　比如說沃爾瑪、百思買等，他們在全球采購格蘭仕微波爐時，實際上也采購其他家電產(chǎn)品，如果格蘭仕能生產(chǎn)這些家電產(chǎn)品，無疑會增加收入。這也是我們向白色家電進軍的重要原因之一。
　　中國商人：格蘭仕最核心的優(yōu)勢是什么？
　　俞堯昌：我們主要是整合。美國人做一臺微波爐，假如他們需要的成本是800元人民幣。我們就對他們講，算了，你們也別干了，700元我們幫你做了。開始時，很多人不理解。說你們格蘭仕為何能做到比他們低呢？外界還以為我們是因為勞動力成本低而取得的優(yōu)勢。其實不是，是我們通過提高勞動生產(chǎn)率來獲得我們的優(yōu)勢的。
　　舉一例說明：歐洲一條生產(chǎn)線一天開工是6小時，一周開工4天，總共24小時，其他時間是閑置。而我們的生產(chǎn)線每天都不間斷，一天就是24小時，員工實行三班倒。生產(chǎn)設備的利用率得到了最大化，效率也得到了最大化。
　　以目前而言，格蘭仕與全世界250多家跨國公司有合作關系，全球最頂級的空調(diào)都是在格蘭仕做的。很多人認為格蘭仕的OEM（貼牌加工）是低水平的，還說什么一流企業(yè)做標準、二流企業(yè)做品牌，只有什么三流企業(yè)才做產(chǎn)品等等。其實不然，如果沒有產(chǎn)品和技術的支撐，任何一個企業(yè)要達到一流的境界是不可能的，更談不上什么品牌和標準。
　　中國商人：能否簡單談談你自己。
　　俞堯昌：個人也離不開組織。1995年我到格蘭仕來，老梁總、小梁總創(chuàng)造了這樣一個平臺，我就是一個跑龍?zhí)椎?。也許在某個過程中，我扮演了其中的一個角色，實際上就是格蘭仕的一個大喇叭。但有一點你必須明白，格蘭仕不是說出來的，而是做出來的。是全體員工包括老梁總、小梁總一起拼命做出來。好企業(yè)不是靠嘴說出來的。如果每一個企業(yè)是靠嘴說出來的，那我的存在價值就不得了。
　　中國商人：有沒哪些不為人知的酸甜苦辣故事？
　　俞堯昌：所有企業(yè)家面臨的酸甜苦辣遠遠比普通人多。經(jīng)歷復雜、情感也復雜。
　　
　　做五百強不如做五百年
　　中國商人：你不覺得你所扮演的這樣一個角色，其實是很難扮演的嗎？當一個企業(yè)的大喇叭需要哪些技巧？
　　俞堯昌：實際上，我跟格力的董明珠差不多。作為一個企業(yè)或者說一個組織，它都有一個靈魂人物。格力的靈魂人物是朱江洪，美的的靈魂人物是何享健。我們老梁總已經(jīng)培養(yǎng)了小梁總這樣的接班人，大概用了十幾年的時間。在這個過程中，他也在不斷地成長，并已經(jīng)成為了我們新的靈魂人物。
　　靈魂人物在企業(yè)的成長過程中是極為重要的。比如說海爾，張瑞敏就是它的靈魂人物。但海爾有一個問題，如果張瑞敏離開了海爾，或者說海爾進入后張瑞敏時代怎么辦？誰都說不清楚。
　　因為中國企業(yè)在這方面的教訓不可謂不深，許多企業(yè)靈魂人物一離開，企業(yè)就走向了一個拐點，開始走下坡路。甚至企業(yè)倒閉的極端例子也常常見諸于報端。潘寧走了，科龍就倒了。如果潘寧在，我相信不會出現(xiàn)今天這種局面；黎剛走了，華寶就倒了。這才有了后來的美的和格力。
　　我們的老梁總也經(jīng)常談到一點，沒有人知道花旗、波音、可口可樂的老板是誰，這并不影響這些企業(yè)影響世界的能力。這是因為這些企業(yè)有了完善的組織架構。這種完善的組織架構可能產(chǎn)生不了任何物質(zhì)性的東西，但如果有一天企業(yè)遇到危機，卻能安然涉險過關。這完全是靠一種有效機制和完整體系在起作用。而中國的企業(yè)卻鮮有這種機制和體系，基本上是依靠企業(yè)領袖個人的能力來擺脫危機。這種依靠個人能力發(fā)展起來的企業(yè)，往往在市場發(fā)生變化的情形下，一夜之間就消失了。
　　格蘭仕提出了百年企業(yè)的規(guī)劃，做五百強企業(yè)不如做五百年企業(yè)。長命的企業(yè)必然有一個健康而完善的組織體系。
　　中國商人：格蘭仕有沒有這方面的困惑？
　　俞堯昌：格蘭仕在十幾年前就在醞釀這件事，培養(yǎng)接班人。像華為在這個問題上也沒有解決好。在西方，比如GE公司，新任董事長上臺后的第一件事就是尋找和培養(yǎng)下一任接班人。
　　中國商人：從1995年起，你就來到了格蘭仕，這十三年應該是一個男人一生中最美好的一段時光，有什么感想。
　　俞堯昌：就是把格蘭仕發(fā)展得更好。
　K3gAGlgracE5i2QOjTe47Q==　中國商人：格蘭仕為什么沒有上市？
　　俞堯昌：中國的資本市場太浮躁。
　　我們老梁總也擔心格蘭仕上市之后，管理層浮躁。你看現(xiàn)在許多上市公司的高管們過于關注資本層面的操作與炒作，而忽略了技術與管理的更新。整個組織就變成了一個投機機器，投機心態(tài)蔓延于整個企業(yè)，這是最可怕的。
　　我個人認為，中國的企業(yè)應該多一點實業(yè)型的。但是，現(xiàn)在大家都比較浮躁。資本型企業(yè)就是把企業(yè)當豬來養(yǎng)，肥了賣、瘦了宰；實業(yè)型企業(yè)就是把企業(yè)當兒子看待。從這個角度來說，格蘭仕不僅凝聚了老梁總、小梁總的心血，也凝聚了全體格蘭仕人的心血。
　　中國商人：格蘭仕要做百年企業(yè)，有哪些障礙需要跨越？
　　俞堯昌：一個是組織機制問題。是不斷地保持它的更新?lián)Q代，還是繼承性的發(fā)揚，以一種揚棄的精神來發(fā)展格蘭仕。二是格蘭仕目前已經(jīng)從產(chǎn)品輸出時代步入了技術輸出時代，還沒有進入資本輸出階段。從西方企業(yè)發(fā)展的歷程看，從產(chǎn)品輸出到技術輸出再到資本輸出，是一個漸進的過程。而目前中國一些企業(yè)開始了跳躍，產(chǎn)品還沒有做好，就玩資本。這是危險的。
　　在此次廣交會上，我們的核心技術開始出口歐美。溫總理也對我們的這種發(fā)展給予了肯定。目前國內(nèi)物價普遍上漲給我們造成了巨大的成本壓力，此外人民幣對美元的匯率變化直接影響到了格蘭仕的出口。大到什么程度呢？每升值10%就影響格蘭仕10%的利潤。在薄利時代，這已經(jīng)非常大了。
　　中國商人：格蘭仕如何應對這種挑戰(zhàn)？
　　俞堯昌：自1998年開始，格蘭仕就在美國、韓國設立研究中心。美、韓大量的專家都在為我們工作。進行產(chǎn)業(yè)的升級換代。格蘭仕的空調(diào)出口已經(jīng)排到了前三名。我們空調(diào)的噪音只有22分貝，最新的進展是突破了20分貝以內(nèi)?，F(xiàn)在做到22分貝超靜音境界的，全世界只有兩家，一家在日本，一家就是中國的格蘭仕。
　　熱效能利用方面，格蘭仕突破了傳統(tǒng)的電-熱-電-冷模式，直接將電轉(zhuǎn)成光波。這種熱效能的利用一下子從傳統(tǒng)的25%提高到68%，還能對空氣進行消毒。這在全世界也是首創(chuàng)。
　　中國商人：市場對這種革命型的新產(chǎn)品似乎知之甚少？
　　俞堯昌：長期以來，中國家電產(chǎn)品玩概念玩壞了。玩得都沒有信譽了。
　　
　　格蘭仕進入了一個系統(tǒng)競爭時代
　　中國商人：現(xiàn)在美的也進入微波爐領域，而且也是以低價策略入市的方式來占領市場，對此，你如何看待？
　　俞堯昌：從國美三月份的市調(diào)來看，前十個暢銷品種，第一名是美的，第七名也是美的，都是在200多元價格段的。我們現(xiàn)在策略是讓開低端市場，我們追求的是有價值的市場占有率。當初LG在微波爐與我們競爭時，用的廣告商品來與我們爭市場。當時LG一臺微波爐只賣到199元，格蘭仕照樣沒有倒。
　　
　　中國商人：格蘭仕有沒有發(fā)展瓶頸？
　　俞堯昌：瓶頸沒有。格蘭仕最大的問題是人才，還有我們整個體系的建設。不僅要求有接班人，而且要求每一個層面都要有接班人。這可能在業(yè)績上暫時有一些波動，但在所不惜。從長遠來看，有可能你培養(yǎng)10個里面只有一個或兩個能夠成才，但對企業(yè)來說，發(fā)展的空間就會更大。大家都盯住眼前利益，那就會有問題。我們以前也走過彎路，甚至找來韓國頂級公司的CEO首席執(zhí)行官，但沒有用，落不了地。
　　現(xiàn)在我們招聘人才，基本上是成建制地將整個團隊都弄過來。
　　中國商人：為什么要這樣做？
　　俞堯昌：盡快讓他們能夠落地。大公司分工細，任務明確，一個團隊過來，能夠在最快的時間內(nèi)投入生產(chǎn)。
　　中國商人：成本會不會很大？
　　俞堯昌：總的來說，還是合算的。
　　中國商人：在你這一年多的休假里，最大的收獲是什么？
　　俞堯昌：（笑）搞房子呀！最大的收獲還是體會到中國的房地產(chǎn)環(huán)境不夠規(guī)范。國家的法律在這方面沒有用，房子質(zhì)量有問題，打贏了官司，沒有人來為你負責，也沒有賠償。房地產(chǎn)開發(fā)商和承建商是兩張皮，互相推委，吃虧的是老百姓。
　　中國商人：你在性格上有沒有缺點？
　　俞堯昌：老梁總曾經(jīng)對我說：“武俠小說看過沒？”我答：“看過?！崩狭嚎偅骸坝袝r一個人外表看起來武功很高，其實不一定就武功高。但有些人看起來就像平常人一樣，可能身懷絕藝?！蔽腋；^，笑著答：“我道行不夠?！?br/>　　老梁總說此番話，確實是指我們在為人處世方面都面臨著許多不足。容易以自己的好惡為標準來評判一個人。有時，遇事急躁也是一個方面，甚至亂了方寸的時候都有。沒有達到老梁總那種處事不慌、處變不驚的境界。有時候又容易自我，得意難免忘形。
　　中國商人：在格蘭仕13年里，有沒有遺憾的事情？
　　俞堯昌：有。
　　中國商人：最遺憾的是什么？
　　俞堯昌：也多了。在親情方面不夠，關心家人方面不夠。也這是沒有辦法的事情，有所得就有所失。
　　中國商人：如果有一天你退休了的話，最想做的一件事是什么？
　　俞堯昌：照顧父母（笑）。過去是養(yǎng)兒防老，現(xiàn)在都成了空話。
　　中國商人：為何不把他們接到你的身邊？
　　俞堯昌：不習慣。老人他們有自己的生活圈子。
　　中國商人：在接受我采訪前幾個小時，你還在武漢開會，天天這樣飛來飛去，有沒有自己的業(yè)余時間？比如說打打球，鍛煉身體什么的？
　　俞堯昌：沒法打球。我的腰現(xiàn)在還用鋼板托著，不能打球。當年腰椎間盤搞壞了之后，就一直不敢劇烈運動。
　　中國商人：格蘭仕有一個規(guī)劃，要從250億到400億，這里面有哪些最需要做的功課？
　　俞堯昌：不少。
　　現(xiàn)在格蘭仕進入了一個系統(tǒng)競爭時代，不是過去的一招鮮吃遍天。從產(chǎn)品能力、制造能力、研發(fā)能力、組織能力到營銷能力，這些缺一不可。有了好的營銷能力，產(chǎn)品不合格，也不行。系統(tǒng)的配合和完善可能是格蘭仕未來所面臨的任務。
　　中國商人：這個目標能實現(xiàn)嗎？
　　俞堯昌：應該可以。這個目標是所有子系統(tǒng)提出匯總得來的，應該沒問題。
　　中國商人：有人說，格蘭仕最不懂得營銷，你如何看待這個觀點？
　　俞堯昌：我認為這個說法有些片面。1995年，我們在全國400多家媒體里推廣市場并不為人知的微波爐，推廣知識營銷、感觀營銷、體驗營銷等來推廣格蘭仕產(chǎn)品。一直以來，格蘭仕提倡健康生活理念，并引導消費者。至于別人怎么看，那是別人的事。
　　中國商人：作為一名企業(yè)家，你如何評價自己的職業(yè)生涯？
　　俞堯昌：首先，我是一個打工的。我們?yōu)楣蓶|打工，為國家打工，為消費者打工。真正要成為一名某某家，是不容易的。在我的眼里，中國能成為“家”的人不多。要有非常深的造詣，要在某一領域出類拔萃。但是，中國的企業(yè)家比較泛濫，泛濫之后就不值錢。往往頭天當上總經(jīng)理，第二天就成了企業(yè)家。我充其量只是一名普通的企業(yè)經(jīng)營者。
　　中國商人：如果有企業(yè)以更好的待遇來聘請你，你會離開格蘭仕嗎？
　　俞堯昌：我對格蘭仕有很深的感情。
　　中國商人：你理想中格蘭仕最完美的境界是什么？
　　俞堯昌：一個企業(yè)在任何人離開時，都會按既定的方向和目標前進、健康發(fā)展，這樣的企業(yè)是最理想的企業(yè)。
　　
　　>>俞堯昌簡介
　　●1956年出生于上海，籍貫浙江東陽
　　●1975年~1979年，畢業(yè)于上海林蔭中學，赴安徽省歙縣上海練江牧場基建隊插隊
　　●1987年~1989年，上海市第二工業(yè)大學管理工程專業(yè)本科學士
　　●1990年~1993年，上海農(nóng)工商實業(yè)總公司企劃部副經(jīng)理，上海農(nóng)工商實業(yè)總公司策劃公司總經(jīng)理
　　●1993年~1995年，上海心族信息產(chǎn)業(yè)總公司總經(jīng)理
　　●1995年5月，加盟格蘭仕企業(yè)(集團)公司，任職副總經(jīng)理、副總裁，負責企業(yè)戰(zhàn)略、策劃
　　●2006年4月，開始休假
　　●2007年9月27日，出席“中國制造”信任危機戰(zhàn)略研討峰會，休假正式結束