用“春風得意馬蹄疾”的詩句，來形容現(xiàn)在的佳美口腔醫(yī)療管理集團（下稱“佳美口腔”）掌門人劉佳，一點都不為過。
　　從橫跨工、農、商、學的成功大集團老總，到毅然放棄旗下所有業(yè)務，轉向新興口腔醫(yī)療行業(yè)，從零開始到取得巨大成功，酷愛馬術的劉佳就如一匹黑馬，在國營占據(jù)絕對份額的口腔醫(yī)療行業(yè)中殺出，在民營醫(yī)療機構中獲得了首張口腔醫(yī)療連鎖牌照，成為口腔醫(yī)療行業(yè)的新領跑者。
　　從緩慢騎行到加速馳騁，劉佳帶著他的佳美商業(yè)模式一路前行，是什么讓他敢于進入一個陌生的新興行業(yè)，并闖出一片天地？近日，《中國經濟周刊》記者專訪了佳美口腔董事局主席劉佳。
　　
　　小牙齒的大商機
　　
　　1993年的一次看牙病的親身經歷讓劉佳記憶深刻：焦急的候診、診治前后的痛苦、醫(yī)護人員的傲慢態(tài)度劉佳覺得跟國外先進的醫(yī)療服務方式相比，國內醫(yī)療行業(yè)還有很大的發(fā)展?jié)摿Α?br/>　　這時的劉佳正戴著大連十大杰出青年的桂冠，掌管的佳美集團旗下有六家外資子公司，業(yè)務橫跨工、農、商、學。
　　經過對國外的行業(yè)現(xiàn)狀了解和口腔行業(yè)前景的展望，劉佳開始嘗試性地涉足醫(yī)療行業(yè)。
　　1993年第一家佳美專科醫(yī)院在大連開業(yè)（其中口腔業(yè)務占全部業(yè)務的70%）。結果在短短5個月后就收回了成本，這讓劉佳開始認真研究起這個行業(yè)。
　　劉佳在調查中發(fā)現(xiàn)，在國內傳統(tǒng)醫(yī)療機構的業(yè)務結構中，相對于外科、內科，牙科只是一個很小的科目，在服務、條件、設施等方面更是無法和大的科目相比，就算是部分條件好、設施全的大中型醫(yī)院對于牙科的設置也無法滿足大部分患者的需求。
　　巨大的牙病患者群和百姓對于高質量醫(yī)療服務需求的增長，讓劉佳覺得開一家專業(yè)的牙科醫(yī)院前景很大。劉佳開始放棄旗下其他的業(yè)務，專心投入到口腔醫(yī)療行業(yè)中。
　　進入口腔行業(yè)發(fā)展并非如想象中一帆順利，從1993年開業(yè)到1998年，佳美口腔沒有實現(xiàn)預期中的大獲豐收，反而合伙的股東開始陸續(xù)退出、資金眼看見底
　　但劉佳認為，憑借國內巨大的患者人群和老百姓日益覺醒的健康意識，加上佳美口腔在技術、質量、服務遠遠高于國營醫(yī)院的條件，一定有得發(fā)展，只是時機未到。
　　1998年，佳美口腔實現(xiàn)了盈利。此后發(fā)展的十年里，佳美口腔從大連進軍北京、上海各大城市，從一家默默無名的小醫(yī)院到全國口腔醫(yī)療行業(yè)的知名品牌，并在2007年6月，拿到國內醫(yī)療行業(yè)第一個連鎖經營執(zhí)照，正式以領跑者的姿態(tài)開始沖刺。
　　
　　對于多年的發(fā)展歷程，劉佳感觸極深，在他看來，國家在醫(yī)療方面的改革給予了他很多的機會，“這么多年企業(yè)的發(fā)展，是在國家的制度與產權的變化中發(fā)展的，以前不允許做民營，只有國有做，民營只是看，現(xiàn)在全民可以參與，鼓勵非公有制進入醫(yī)療行業(yè)、教育行業(yè)，說明這個平臺是一致的，這種是體制的變化。反過來看這種體制變化，政府也是受益的，政府可以用市場化的方式來管理企業(yè)?！?br/>　　民營醫(yī)療機構的發(fā)展也離不開人們觀念的改變，“在十幾年以前，牙痛是一種病，上醫(yī)院只為看病，80%的業(yè)務以治療為主；如今，人們都意識到一口美牙對于個人形象的重要性，70%—80%的人都是沖著美容項目而來，比如說修復、烤瓷、美白甚至包括牙上鑲鉆?！眲⒓研φ劊骸耙郧暗臅r候，超過12歲就不愿意帶齲齒矯正器了，他們覺得那是小孩子才做的事。而現(xiàn)在50歲的都開始帶了，因為帶上這個他會覺得他自己很年輕，很有活力。”
　　除了意識方面的變化，人們對口腔健康方面的消費投入也在增長，“以前是人均次消費20塊錢，現(xiàn)在人均次消費800塊錢?！眲⒓颜f，這也體現(xiàn)出這個行業(yè)的確有巨大的發(fā)展?jié)摿Α?br/>　　
　　建立連鎖新模式
　　
　　2007年8月，佳美口腔完成首輪私募，引入國際優(yōu)秀資本，這也是海外投行對國內口腔醫(yī)療行業(yè)至今為止最大的一筆投資。
　　投行的分析報告顯示，之所以選擇佳美口腔，是因為佳美的業(yè)務模式經歷過市場考驗，利潤高且市場潛力巨大。
　　佳美口腔開業(yè)伊始，劉佳就堅守他的連鎖模式。在他看來，口腔醫(yī)療并不像其他大型手術，風險較低、團隊、業(yè)務結構相對簡單、投資少回報高，很容易復制和連鎖經營。通過連鎖經營，制定統(tǒng)一的標準、統(tǒng)一的規(guī)范，不僅醫(yī)療質量得以保證，還可以在原材料采購優(yōu)勢、品牌效應及后臺資源共享、廣告費用均攤等因素上有所作為。
　　“星巴克有80條選址標準，而佳美有142條；星巴克的咖啡全球統(tǒng)一都一個味，而佳美的技術、質量、服務也是全國統(tǒng)一的標準?！眲⒓言ΨQ，要把統(tǒng)一標準做好，甚至想把護士的長相也統(tǒng)一。在他書柜里關于佳美各種標準的資料擺著厚厚一摞。
　　“比如選址，原來是幾個領導拍腦門就找，但是時間證明這些當中有1/5是失敗的。什么原因？在于沒有標準化。七年的時間里，我們形成了目前的142條選址標準，以后也會不斷的延續(xù)?！眲⒓颜f。
　　標準化讓佳美口腔獲益匪淺，開設一個分店的時間也從半年縮短到了兩個月?！皬?001年進入北京開始全國復制，現(xiàn)在國內的8個城市中已經有100多家佳美口腔醫(yī)院了?！眲⒓颜f，“而且發(fā)展的速度與節(jié)奏完全掌控在我們自己手中?！?br/>　　
　　“沒有競爭對手不是好事”
　　
　　在馬場上，劉佳喜歡騎著他最愛的那匹白馬“王子”跨過一個個障礙，追求冒險、刺激。在商場上，他領導下的佳美曾以十家門診同時開業(yè)、創(chuàng)下國內行業(yè)單日開診記錄的速度布局京城。
　　“我們還沒有競爭對手?！辈稍L中劉佳多次說到?！拔覀儸F(xiàn)在最大的風險是沒有競爭對手，國有企業(yè)不能構成競爭，瑞爾現(xiàn)在做高端，而我們做的是中高端?！睂τ谀壳暗目谇会t(yī)療行業(yè)形勢他如是分析。
　　“現(xiàn)在培養(yǎng)不出競爭對手，實際上對我們不一定是好事?！眲⒓颜f，“競爭，是互相之間有學習借鑒，關鍵是互相之間去比較去學習，有好的經驗可以借鑒，這樣才是良性的發(fā)展?！?br/>　　“但是我們也不怕競爭，我們積攢了大量的醫(yī)生、護士、以及標準化服務的管理團隊，已經做好了充分的準備?！?br/>　　劉佳為佳美打出了“永不打折”的招牌。在他看來，佳美口腔有能力讓它成為自己的“金字招牌”。
　　“醫(yī)療行業(yè)最討厭打折，因為它擁有高品質的技術和質量。醫(yī)療本身就沒有折扣，而技術和質量更是萬萬不能打折?！眲⒓颜f，要想做行業(yè)的百年老店，高技術、高質量、高水準服務是必不可少的。
　　“佳美不打折，靠的是核心競爭力——品牌，包括技術、質量、服務、價格、自信，而這些沒有貶值的可能?！眲⒓颜J為以佳美口腔目前的發(fā)展形勢，前景只會越來越好。
　　在他看來，口腔醫(yī)療這個行業(yè)，市場壁壘非常高但效益好，可以持續(xù)發(fā)展，只要把平臺保護好了，市場潛力巨大，可復制發(fā)展的空間也大，世界上又沒有一個這樣的全球性品牌，所以特別適合走向資本市場。
　　很多企業(yè)在融資后都會考慮盡快上市，但對于佳美口腔的上市問題，劉佳反復重復著一句話“我不急”。他認為，上市需要有一個完善的科學化、高品質的經營系統(tǒng)來做鋪墊，而佳美口腔現(xiàn)在正專注于此。“我不急，沒有競爭對手就不用急，一定把基礎先做好?！?br/>